MindBlog English

MindLab

brugercentreret innovation - antropologiske metoder - servicedesign - offentlig udvikling - kommunikation - idéudvikling - politikudvikling - tværoffentligt samarbejde

Posts Tagged ‘offentlig udvikling’

Christian Bason

Er tilliden til den offentlige sektor for stor?

Af 19 februar 2013

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen.

Danskerne er verdens mest tillidsfulde folkefærd. Det har mange fordele, men det kan også blive en sovepude, hvis vi hele tiden forventer, at ”nogen” klarer ærterne for os. Så bliver det svært at aktivere den enkelte borgers ressourcer.

For et par uger siden blev den danske velfærdsmodel hyldet på forsiden af tidsskriftet The Economist. Forsiden viste et foto af en snerrende viking under overskriften ”The next supermodel”. The Economist fremhæver bl.a. den store tillid i samfundet som én af årsagerne til danskernes høje velstand. Men, hvis modellen skal holde i længden kan vores store tillid gå hen og blive et problem.

Danskerne er det folkefærd i verden, som har mest tillid til hinanden. Hverken nordmænd og svenskere stoler så meget på hinanden, som vi gør. Det har ikke alene fanget opmærksomheden hos det anerkendte britiske tidsskrift, i en større artikel i Politiken i sidste uge priser vi os selv under overskriften ”Vi er verdensmestre i tillid”.

Der er mange fordele ved et højt niveau af tillid i samfundet. Det er der mange, der tidligere har observeret, herunder David Halpern, udviklingschef i den britiske regering og forfatter til The hidden Wealth of Nations, samt den danske professor Gert Tinggard Svendsen, som for nylig ligefrem har udgivet en pamflet med titlen Tillid.

Begge peger på, at tillid sparer papirarbejde, bureaukrati, overvågning og kontrol – og dermed omkostninger.

Nogle af dem, som nyder godt af den store generelle tillid er vores store institutioner og organisationer. Det er dyrt, hvis bankerne skal lave omfattende baggrundstjek og papirarbejde, blot for at man kan åbne en konto, eller hvis der skal sikkerhedsvagter i alle butikker, fordi folk stjæler. I erhvervslivet betyder tilliden, at man kan uddelegere ansvar, og i den offentlige sektor håber regeringen, at vi kan fjerne nogle af kontrol- og styringsmekanismerne og bruge tilliden til at slippe kommuner og velfærdsinstitutioner mere fri.

Grænser for tillid?

Tilliden går også den anden vej. Borgere, medier og sågar politikere har stor tillid til den offentlige sektor og forventer som udgangspunkt, at vi bliver behandlet godt, fair og lige. Vi forventer, at den offentlige sektor er så produktiv som muligt og leverer service og resultater på et niveau, som matcher vores høje skatteprocent.

Når problematiske historier om offentlige institutioner rammer pressen, drejer det sig sjældent om, hvorvidt der er den rette ledelse, kompetence eller indsats, men om, at der skal tilføres flere penge. Sat på spidsen kan man sige, at vi har så utroligt stor tillid til den offentlige sektor, at vi kun tror den fejler, når den har for få ressourcer.

Den offentlige sektor er altid en del af løsningen – ikke en del af problemet.

Men interesserer man sig for innovation og nytænkning i den offentlige sektor, er det her, alarmklokkerne begynder at ringe. Hvad nu hvis danskernes store tillid er blevet til en sovepude? Hvad hvis konsekvensen af den store tillid er mangel på sund skepsis, konstruktiv nysgerrighed og gensidigt engagement? Hvad hvis tilliden kammer over og dræber initiativet til fornyelse af den offentlige sektor?

Jeg ser i hvert fald to symptomer på, at vores tillid til det offentlige er ved at være et problem:

For det første har den danske offentlige sektors produktivitet med få undtagelser stået i stampe de seneste årtier. Der hvor den er øget – særligt i sundhedssektoren – er det svært ikke at have den mistanke, at det er sket på bekostning af service (som når nybagte mødre sendes hjem fra hospitalet fire timer efter fødslen) eller effekter (som når danske kræftpatienter har større dødelighed end i de lande vi sammenligner os med). Tilsvarende ser det ud til, at nogle kommuners jagt på øget produktivitet, fx på handicap- og specialområdet, risikerer at sætte budgetterne over borgernes retssikkerhed. Og i staten tabes mange effektiviseringsmuligheder mellem ministerier og styrelsers stærke faglige og organisatoriske siloer. Vi har ikke specielt stor grund til at stole på, at den offentlige sektor konstant søger nye veje til højere produktivitet.

For det andet ser vi stribevis af mere eller mindre anekdotiske eksempler på, at offentlige opgaver ikke løses godt nok. Vi ser syge borgere, som har haft stor tillid til systemets evner, men som fejldiagnosticeres eller behandles for sent og dør af det. Vi ser overgreb mod børn, som fortsætter i årevis, mens alle åbenbart har tillid til, at det offentlige nok skal tage sig af det. Og vi har tillid til, at vores samfund giver alle mulighed for at bidrage, mens vi fortsat har omkring 800.000 mennesker i den arbejdsdygtige alder mere eller mindre permanent parkeret uden for arbejdsmarkedet.

Tillid til borgernes ressourcer

Risikoen ved vores høje grad af tillid er, hvis vi kommer til at stole blindt på, at ”nogen” i det offentlige nok skal løse problemerne for os. Så indtager vi som borgere rollen som passive og uvidende modtagere, og politikerne, og de offentligt ansatte bliver de eneste aktive problemløsere og eksperter.

Vi frasiger os vores del af ansvaret, selv om det jo i virkeligheden er os, der er eksperterne i vores egne problemer og udfordringer. Det er eleven selv, som kan sige, hvornår en læringssituation er optimal, patienten selv, som kan pege på det gode og meningsfulde behandlingsforløb, og det er den kriseramte familie selv, som holder nøglerne til mere trivsel for både børn og voksne.

Dermed får vi ikke aktiveret de mange ressourcer, som ligger hos borgerne, og byrden på den offentlige sektor bliver endnu tungere. Tillid er godt, men blind tillid kan også føre til, at vi fralægger os et ansvar, som vi burde tage på os. Vejen frem er næppe mindre tillid til hinanden eller til den offentlige sektor, men vi skal måske finde frem til en anden form for tillid.

Jeg tror, at vi skal have gang i en ny, mere ærlig, mere åben og mere kritisk dialog mellem borgerne og ”systemet”, herunder direkte mellem borgerne og de offentlige ledere og medarbejdere. Vi skal som borgere have en løbende samtale med de mennesker og institutioner i den offentlige sektor, som vi har behov for hjælp fra. Og samtalen skal ikke først og fremmest dreje sig om ”høring” eller ”forhandling” eller ”indflydelse”. Den skal handle om at udvikle en både bedre og mere produktiv offentlig sektor, hvor vi alle er en del af løsningen – hver og én.

Det forudsætter først og fremmest, at politikerne, de offentlige ledere og deres medarbejdere tør tage dialogen om, hvordan offentlige indsatser kan indrettes, så de reelt gør en forskel for borgerne. De skal lytte nøje efter, hvordan borgerne selv kan bidrage, og de skal turde tage konsekvensen af det, de hører.

Vi ser allerede de første tegn på denne dialog, når kommunerne sætter gang i systematisk hverdagsrehabilitering af ældre, når hospitaler gentænker behandlingsforløb med patienten i centrum, eller når der flere steder i beskæftigelsessystemet sættes fokus på borgernes ressourcer.

Den slags skal vi have meget, meget mere af. Det er nemlig at tage borgernes tillid alvorligt. Og så vil Danmark også fortjene en ny forsidehistorie i The Economist.

Christian Bason

MindLab fylder 10 år og gi’r 5 råd

Af 23 august 2012

MindLab har nu i 10 år arbejdet systematisk med nytænkning i den offentlige sektor. Vi har haft det privilegium at arbejde med vidt forskellige, komplekse udfordringer som eksempelvis ledighed, integration, arbejdsmiljø, arbejdsskader, erhvervs- og innovationspolitik, klimastrategi, retssikkerhed og digital borgerservice. Alle sammen problemområder, hvor behovet for en markant bedre forståelse af menneskers relation til det offentlige har været central. Og hvor det også har været vigtigt med en mere nuanceret forståelse af den offentlige sektors maskinrum: Hvilke ændringer i strategier, systemer, processer, kompetencer og de ansattes hverdagspraksis er nødvendige, så borgere og virksomheder oplever en positiv forskel?

Undervejs har vi gennem forskning bestræbt os på at skabe ny brugbar viden om dynamikkerne i offentligt udviklingsarbejde. Vi har belyst koncepter som implementering af policy, regelefterlevelse, afbureaukratisering, offentlig-privat samspil, forandringsteori, designmetoder, ledelse og samproduktion. Og vi har på forskellig vis undersøgt det offentliges paradoksale rolle som både kontrollant og vejleder.

MindLab har også som organisation udviklet sig, i takt med den læring som projekter, forskning og vores samspil med interessenter i ind- og udland har givet anledning til.

Så hvad har vi lært? I anledning af vores jubilæum har vi udvalgt fem nedslag, som for os er helt centrale udfordringer i arbejdet med nytænkning i den offentlige sektor:

1. Hvad er problemet?
Nye initiativer skal have det rette udgangspunkt. Det lyder banalt, men oftest kræver det, at vi træder et stort skridt tilbage og sikrer, at vi først forstår problemets reelle karakter. Vi oplever, at den primære kilde til innovation ligger i en ny rammesætning af problemstillingen. Det skete eksempelvis, da Arbejdsskadestyrelsen med bistand fra MindLab besluttede at skifte fokus fra spørgsmålet ”hvordan sikrer vi mest effektiv administration af arbejdsskadesager?” til spørgsmålet ”hvordan hjælper vi bedst muligt de arbejdsskadede tilbage i job igen?”. En ny rammesætning starter næsten altid det samme sted: Gennem ny indsigt i borgernes virkelighed.

2. Hvad oplever borgeren?
Vores erfaring er, at hver gang vi går tæt på borgerne og får indblik i deres egne oplevelser og erfaringer, så gemmer der sig en øjenåbner. Vi har arbejdet med brugerstudier og brugerinvolvering via et utal af metoder, og vi har eksperimenteret med formidling af borgernes personlige udsagn og oplevelser via foto, video og lyd. Eksempelvis gjorde lydoptagelser af en ung håndværkers kamp med TastSelv et varigt indtryk på ledelsen i SKAT. Formidling af borgere og virksomheders oplevelser har både som formål at gøre ’virkeligheden’ mere konkret og at skabe motivation til forandring blandt de involverede chefer og medarbejdere.

3. Hvad er en effektiv idé?
Det sker ofte, at nye ideer i offentligt udviklingsarbejde enten er helt urealistiske, eller ligger tæt op ad noget, man gør i forvejen. Den store udfordring er naturligvis at ramme et niveau midt imellem. Det er efter vores erfaring når vi både forholder os empatisk til borgernes og til systemets virkelighed, at de mest effektive idéer opstår. Da MindLab hjalp Erhvervsstyrelsen med at redesigne www.branchekode.dk var det eksempelvis et helt centralt krav, at ideerne skulle være gavnlige for såvel virksomhederne som for de involverede myndigheder. En systematisk involvering af de interne interessenter er en forudsætning for at skabe ideer, der reelt er effektive for ’system’ og ’praksis’.

4. Ser vi det samme?
Det er vores erfaring, at visualisering i form af f.eks. modeller, skitser, billeder eller film hjælper med at konkretisere virkeligheden. Design og visuelle medier inspirerer til at se mulighederne i et nyt lys og muliggør dermed en anden dialog. Under det danske EU formandskab kom det til udtryk på det uformelle rådsmøde for konkurrenceministre, hvor MindLab bl.a. inviterede designstuderende til at visualisere en række nøgletal om EU’s Indre Marked. De grafiske illustrationer og modeller bidrog til en anderledes konkret dialog mellem ministrene. I andre projekter har vi oplevet hvordan det visuelle materiale lever videre i de organisationer, vi arbejder med, og hjælper med at synliggøre og konkretisere deres mål og formål.

5. Hvordan sker forandring?
Forandringens anatomi vil også i fremtiden være omdrejningspunktet for MindLabs virke. Det er en intensiv læringsproces at arbejde med at transformere offentlige systemer, arbejdsgange og serviceydelser. Vi har blandt andet lært at klassiske offentlige discipliner som administration, kontrol, planlægning, styring og implementering er noget man skal forholde sig uhyre aktivt til, hvis man da ønsker at skabe blivende forandring. Det er naturligvis kun gennem ændring af kernedriften, og de processer og systemer der understøtter den, at nye løsninger bliver til ny værdi.

Heldigvis ser vi dagligt visionære ledere og medarbejdere, der tør tage ansvar og igangsætte ændringer, der kan mærkes hos borgere og virksomheder. Det er i sidste ende det, der tæller.

Jakob Schjørring

Uerkendte behov er IKKE vejen til innovation i det offentlige

Af 10 august 2011

Da brugercentreret innovation for alvor begyndte at blive hot for 4-5 år siden i den offentlige sektor var mantraet, at antropologiske metoder kunne gøre det offentlige klogere på borgere og virksomheders uerkendte behov. Metoderne kunne altså hjælpe offentlige myndigheder med at udvikle services og ny policy som opfyldte behov, som borgerne ikke engang selv kunne italesætte, at de havde.

 Uerkendte behov som luksusdagsorden?
Jagten på de uerkendte behov gav god mening i en tid, hvor økonomien var i top, og hvor finansministeren formulerede sin berømte sætning om, at Danmark snart kunne købe hele verden. Sådan er det som bekendt ikke mere, hvor krisen nu kradser på 3. år, og hvor det økonomiske pres på den offentlige sektor bare vokser. Betyder det så, at antropologien og de brugercentrerede metoder har udspillet sin rolle i offentlig innovation? Hvad skal vi med uerkendte behov, når vi ikke engang har råd til at opfylde de behov, som borgerne meget eksplicit giver udtryk for i fx medier og interesseorganisationer?

Hvis behov handler det om?
Mit bud på et svar er, at vi nok ikke kan bruge uerkendte behov til så meget, når vi udvikler den offentlige sektor i dag. Og at uerkendte behov faktisk aldrig har været dét, som har været antropologiens primære bidrag til offentlig innovation.

Det er jo fx ikke alle danske virksomheder, der nødvendigvis har enten et erkendt eller uerkendt behov for at overholde gældende lovgivning. Fordi hensyn til fx miljøet eller forbrugerne og IKKE virksomhedsejerens isolerede behov er årsagen til, at loven blev lavet. På samme måde er det måske ikke alle arbejdsløse, som har et personligt behov for at komme i arbejde igen, selvom det fra politisk side er besluttet, at dem der kan arbejde, de skal arbejde.

Antropologiens værdiskabelse: Fra behov til mening og effekt
Ikke desto mindre har MindLab brugt antropologiske metoder til at nytænke lige præcis de to ovenstående dagsordener. Det kan vi, fordi vi ikke bruger antropologiske metoder til at afdække brugernes behov, men til mere generelt at blive klogere på, hvad det fx vil sige at være arbejdsløs og, hvordan man som arbejdsløs skaber mening og sammenhæng i sin hverdag. På den baggrund kan vi nemlig vurdere, hvordan gældende lovgivning og offentlige services resonerer med den arbejdsløses måde at skabe mening og sammenhæng i sin hverdag. Og om vi ved at fjerne eksisterende policy/ service og/eller introducere nye, kan sikre en bedre resonans mellem det offentliges indblanden og den arbejdsløses hverdag i øvrigt. Kun på den måde fremstår offentlige policy og services meningsfulde for borgeren. Og netop dét at borgeren kan se ”mening i galskaben” er helt afgørende for, at policy og services kan være aktive ressourcer i borgerens hverdag, og dermed bidrager til at opnå de ønskede effekter, som det hele jo i sidste ende handler om.

Brugt på denne måde kan antropologien altså i høj grad bruges i offentlig innovation – også i krisetider. Fordi den gør os klogere på synergien mellem policy, services og borgerens hverdag i øvrigt. Og fordi den gør os klogere på, hvor det gør mindst ondt at nedprioritere offentlige services, og hvor offentlige investeringer i dén grad betaler sig. Antropologien hjælper os altså samlet set til at forstå, hvordan vi designer policy og offentlige services med maksimal effekt hos den enkelte borger og virksomhed.

Christian Bason

Postmodernisering

Af 21 juni 2011

For nylig var fire canadiske journalister på studietur til Danmark for at lære om vores lands arbejde med innovation, forskning og udvikling. Da talen ved deres besøg hos os i MindLab faldt på innovation i den offentlige sektor, spurgte én af dem: ”Jamen, det lyder jo præcis som al den dér snak om ’reinventing government’ tilbage fra midt-halvfemserne… Hvorfor er der egentlig ikke sket noget?”.

Det var et rigtig godt spørgsmål. For vi har jo i snart 30 år i Danmark talt om at genopfinde den offentlige sektor. Når man i dag gør regnestykket op er det fristende at sige som journalisten fra Canada: ”Der er ikke sket noget”. Hvis de næste 30 års moderniseringsindsats skal blive mere af en succes, hvad kræves så? Her er tre bud:

Professionel empati

For det første skal offentlige ledere og medarbejdere blive langt, langt bedre til at leve sig ind i hvordan de brugere – institutioner, borger, virksomheder – som er i den modtagende ende af deres indsats, oplever den. Anvendelsen af antropologi og etnografiske metoder kan være med til at give langt rigere og mere konkret billede af, hvad det vil sige at gøre en forskel. Fx har SKAT brugt disse kvalitative metoder til at forstå forhold som hvordan unge skatteborgere i praksis anvender TastSelv. Det var lidt af en øjenåbner da SKAT kunne konstatere, at de unge ikke bruger digitale skattetjenester på nettet af den simple grund, at de ikke kan relatere det skattetekniske sprog til deres egen hverdag.

At øve sig på fremtiden

For det andet mangler offentlige ledere og medarbejdere kompetencer til at mestre designprocessen – som er den proces der skal føre til løsningsmodeller på baggrund af ny brugerindsigt. Design har en række faglige elementer, som offentlige udviklingsansvarlige har akut behov for: Fokus på brugeren, konkretisering af komplekse problemer, en iterativ, lærende og mere eksperimentel projektproces, samt udarbejdelse af modeller og prototyper der efterfølgende kan testes med brugere og interessenter. Designprocesser giver embedsmænd mulighed for – med Center for Designforsknings ord – at ”øve sig på fremtiden”, fordi man får mulighed for systematisk at gennemløbe implikationerne af nye tiltag inden de implementeres.

Co-produktion

For det tredje er der behov for en usentimental tilgang til, hvem der kan bidrage til at løse vores presserende samfundsopgaver. Der er behov for at offentlige ledere og medarbejdere får øjnene op for hvilken motivation og hvilke ressourcer borgere og virksomheder selv kan bidrage med i opgaveløsningen. Eksempelvis er Arbejdsskadestyrelsen i endnu højere grad end tidligere blevet opmærksom på hvordan praktiserende læger, kommuner og forsikringsselskaber kan være med til at hjælpe borgerne tilbage til job og en hel tilværelse igen. Dermed bliver disse aktører til co-producenter af styrelsens indsats

Fra konceptkompetence til proceskompetence

Hvis moderniseringsprogrammet var udtryk for statslig introduktion af en række nye styringskoncepter, bør postmodernisering tage afsæt i en langt mere grundlæggende erkendelse af den offentlige sektors store kompleksitet og mangfoldighed. Det indebærer, at det ikke længere er kompetencen til at implementere dette eller hin styringskoncept som skal stå i centrum, men derimod kompetencen til at orkestrere samudviklingsforløb med kollegaer, borgere, virksomheder og andre interessenter.

Så hvad svarede jeg de canadiske journalister der var på besøg i MindLab? At mit bud på hvorfor den offentlige sektor endnu ikke er blevet genopfundet er, at man troede man kunne introducere de nye styringskoncepter uden at lave selve udviklingsprocesserne om. Det kunne man ikke. Derfor er det er selve vores bureaukratiske skabelsesproces, der skal forandres.

Runa Sabroe

Strategisk design i Helsinki

Af 8 juni 2011

Finsk design er mere end Marimekkos farvestrålende blomsterunivers og Aaltos stramme funktionalisme. Finland er på mange måder foregangsland, når det kommer til strategisk design. MindLab har besøgt Helsinki.

”Hvorfor vente, hvis man kan gøre det nu og gøre det selv?” spørger Kalevi Ekman, direktør på Aalto Design Factory, Helsinki, da MindLab lægger vejen forbi. Design Factory er en sammensmeltning af designskolen, teknisk universitet og business school og har eksisteret lidt over to år. Her arbejder de med design og underviser i design i alle afskygninger.

På Design Factory synes de fleste at gøre deres bedste for at leve op til Ekmans motto. Da MindLab ankommer, er alle væggene i ankomsthallen eksempelvis ved at skifte farve fra hvid til henholdsvis sort og rød. Et større hold internationale studerende er ved at indtage deres frokost selv samme sted. Ingen synes at tage notits af malerbøtter, høje stiger og andet udstyr, som er taget i brug til den ikke ubetragtelige renovering. Som et fysisk bevis på at stedet altid er under forandring.

Eller som når nogen af de studerende udvikler et nyt videolink-udstyr og sætter det op i opholdsstuen/køkkenet/kaffestuen, linker det til den nystartede søsterorganisationen i Shanghai og til sidst erklærer, at det skal være tændt 24 timer i døgnet. Så skulle det potentielle problem med de enorme fysiske afstande mellem de to organisationer være løst!

Design Factory synes at være et levende bevis på, hvad design kan. Hele stedet summer af en gejst, hvor man lokaliserer et problem og uden så meget tøven benytter designmetoder til at udvikle løsninger i en eller anden form. For så bagefter at gøre det bedre og måske give det en ny form. Måske er det her kimen til vellykket udvikling ligger. Denne grundlæggende lyst og vilje til at eksperimentere, som stedet bygger på.

At bruge design som strategisk værktøj er overskriften for Sitras nystartede designenhed, Design Lab, som MindLab også besøgte. Sitra er solidt placeret på toppen af Helsinki med en udsigt, hvor det føles som om, man kan se alle kroge af byen. Som en manifestation af DesignLabs mål om at bruge designmetoder til at gen-tænke systemet og på den måde komme frem til nye løsninger. Her ser man bogstavelig talt det hele fra oven.

Sitra er fondsfinansieret og var egentlig en gave til det finske folk på 50 årsdagen for uafhængigheden og har således eksisteret siden 1967, men det er nyt, at de arbejder med strategisk design.

Bryan Boyer er medlem af designteamet og fortæller, at de arbejder med at bruge design, ikke til at give fysisk form til objekter, men til at skabe en bedre platform for beslutninger. Eksempelvis har Design Lab kastet sig over nogen af Finlands brændende udfordringer, som den stigende ældrebyrde. Designteamet samler 20 af landets bedste folk indenfor emnet i op til en uge og afkræver dem ved ugens afslutning prototyper på nye løsninger på problemet. Ikke endegyldige nye løsninger, men foreløbige og kvalificerede bud.

Jesper Christiansen

Støj – om forholdet mellem innovation og drift

Af 3 februar 2011

Hvis man for alvor ønsker radikale offentlige innovationsprojekter, der først og fremmest kendetegnes ved at sigte mod endnu ukendte løsninger kræver det en helt ny tilgang til resultater og effekter.

Hvordan og i hvilken grad kan innovation og drift knyttes sammen i institutionens eller organisationens daglige arbejde? Med andre ord, hvordan forbinder man meningsfyldt innovation og drift?

Én af de helt store udfordringer i den sammenhæng er at være i stand og have det fornødne rum til at kunne formidle innovationsprojekters resultater og dermed legitimere projektets eksistens indenfor organisationen. Innovationsprojekter kendetegnes først og fremmest ved at sigte imod endnu ukendte løsninger med midler, der ikke på forhånd kan planlægges minutiøst. De indebærer konstante læringsprocesser, hvor udformningen af et meningsfyldt resultat og dermed projektets succes kontinuerligt identificeres og revideres i tråd med projektets udvikling. Traditionelle udviklingsprojekter skaber man bevidst forudsætninger for at opstille faste og på forhånd kalkulerede succeskriterier.

Et eksempel fra en kommune afslører en iboende og ikke-intentionel konflikt mellem innovationsprojektet og driftsorganisationen. Projektlederens bekymring var eksempelvis: ”En masse af det vi har gjort i projektet, skal vi gøre på en anden måde næste gang, og projektets vigtigste resultater bliver mere en bevidsthed om problemstillinger, som vi skal arbejdere videre med og forholde os til på bestemte måder i kraft af den erfaring, vi har opnået. Spørgsmålet er, om det vil blive betegnet som en succes?”

Spørgsmålet om betegnelsen af en ’succes’ i en offentlig kontekst knytter sig til en artikulering, som opfylder hensigten med den policy, som projektet relaterer sig til. En offentlig kontekst, hvor det handler om at gøre virkeligheden til genstand for intervention, skaber en efterspørgsel på effekter, der kan legitimeres gennem eksisterende standarder og målingsparametre. Arbejdet med radikal nytænkning og innovation udfordrer denne praksis, idet innovative løsninger netop ikke lader sig indkapsle af standarder, men hvor resultater er udtryk for projektaktørernes forhandling, fortolkning og oversættelse af løsningens udformning og potentiale.

Netop denne oversættelse er værtsorganisationen dybt afhængig af, og her ligger kilden til den latente konflikt mellem drift og innovation. Som kommunens afdelingsleder for innovation og udvikling formulerer det: ”Det handler til en vis grad om at kunne forudsige løsningen, men måske mere at kunne give svar på spørgsmål som: er vi inde for rammen? Er vi inde for tidsplanen? Kan vi fortælle historien? Kan vi overhovedet sige, hvad vi er i gang med?”

Der mangler ganske enkelt sproglige knager at hænge projektets legitimitet op på. På den måde tvinges afdelingslederen til at efterspørge en form for viden omkring projektets proces, som ikke tilsvarer projektets ophav og processuelle natur. Dette bevirker, at afdelingslederen ender i en klemt situation mellem på den ene side at åbne op for nytænkning og på den anden side lukke ned ved at efterspørge resultater ud fra traditionelle kriterier for offentlig udvikling: ”Mit job går ud på at holde den dér balance imellem at have tilpas åbenhed, samtidig med at der ikke bliver for meget støj i forhold til resultatet”

Kunne man i den sammenhæng se resultater og effekter som dynamiske størrelser, som materialiserer sig over tid, og i dets form og udformning forbliver i proces? At man i dette lys skaber løsninger i midlertidig forstand men ikke forløsninger? Projektlederen oplever i dette tilfælde, at innovationsprojektet i den forstand lever sit eget liv, uden sammenhængende forbindelse med værtsorganisationens drift, og dermed med den konsekvens, at projektets potentiale langt fra indfries. Spørgsmålet er, hvordan man kunne bringe de to – det offentliges traditionelle praksis og en mere eksperimenterende tilgang – tættere sammen, så radikal udvikling og innovation integreres som en del af driften i stedet for at udgøre støj i resultaterne?

Christian Bason

Samudvikling skal være en offentlig ledelsesdisciplin

Af 26 januar 2011

Omkring 80 deltagere var med til at fejre offentliggørelsen af den seneste bog fra MindLab, “Leading public sector innovation: co-creating for a better society”. Jeg indledte med at dele et blogindlæg fra USA hvor bogen og MindLab udpeges som blandt 10 vigtige trends for fremtidens offentlige sektor, bl.a. i selskab med Wikileaks!

Dernæst gav jeg et kort rids af bogens hovedpointer, og lagde vægt på at vi er nødt til at finde andre veje til effektivisering i den offentlige sektor end den klassiske, finansministerielle grønthøster. Behovet for at finde smartere og billigere løsninger på vanskelige velfærdsudfordringer som produktivitet, beskæftigelse, sikkerhed og sundhed indebærer, at det ikke er 2, 3 og 5 procents besparelser, men måske snarere 10 eller 20 procent, der skal findes — og her er det ikke nok bare at skære ned over hele linjen. For at finde mere radikale gevinster bliver vi i den offentlige sektor nødt til at genopdage vores relation til de borgere, vi er her for at tjene — og forandre den. Erfaringer fra bl.a. UK, men også fra MindLab, viser at der er ved at få ny indsigt i borgernes hverdag og deres oplevelse af det offentliges indsats, at der åbner sig et potentiale for nye tiltag, som ikke bare er billigere, men som indebærer en bedre serviceoplevelse og styrkede effekter.

I bogen argumenterer jeg for, at innovation er et ledelsesanliggende, og at offentlige chefer må dyrke fire forskellige dimensioner for at professionalisere innovationsarbejdet: For det første er det nødvendigt at skabe en fælles bevidsthed og sprog om innovation på tværs af organisationen. For det andet skal de mange barrierer for innovation i det offentlige tackles på alle niveauer, fra politiske rammebetingelser til strategi, organisation og teknologi, og til kultur og medarbejdere. For det tredje skal offentlige organisationer opdyrke evnen til at samskabe: Ved at anvende designtænkning og etnografisk research i samspil med forvaltning og fagprofession kan borgere og medarbejdere sættes i centrum for Innovationsprocessen, og det bliver muligt at finde nye løsninger, der ikke alene virker, men som også sparer penge. For det fjerde må offentlige ledere — på alle niveauer — udvise mod: Mod til at anerkende borgerne som eksperter i deres eget liv, mod til at eksperimentere, mod til at leve med usikkerhed, og først og fremmest mod til at anvende en ny og radikalt anderledes proces i deres udviklingsarbejde.

Endelig fremhævede jeg to af nøgleaspekterne ved samudvikling som proces: “At øve sig på fremtiden”, som karakteriserer designprocesser hvor deltagere med vidt forskellige baggrunde – på tværs af de offentlige siloer — i fællesskab udvikler nye løsninger, og selv prøver dem af i samspil med borgerne. Og “professional empati”, som er evnen til at anvende bl.a. etnografisk research til at sætte sig ind i, hvordan borgere og virksomheder oplever det, vi rent faktisk gør ved dem, og få den indsigt som kan blive omdrejningspunkt for skabelsen af bedre løsninger.

Økonomistyrelsens strategichef Stinne Henriksen svarede i sin replik, at hun var helt enig i behovet for mere radikale forandringer, end dem vi er i stand til at skabe i dag. Imidlertid spurgte hun, om bogen giver klart nok svar på, hvordan man i praksis kommer i gang. Hvordan får man “tilladelse” til at anvende de nye processer, metoder og redskaber når man i sagens natur ikke kender slutmålet, og derfor har vanskeligt ved at opstille en klar business case? Deltagerne bidrog engageret til en længere drøftelse af vilkår og forudsætninger for at få gang i innovationsarbejdet — såvel via engagement i topppen af organisationen, som ved “bare at gå i gang” i lille skala, og dermed skabe et mindset hvor de nye arbejdsformer bliver mere legitime.

Efter en kort pause gav direktør i Young Foundation, tidligere chef for Cabinet Office’s Strategy Unit og forfatter til flere bøger, Geoff Mulgan (UK), et indlæg om sine perspektiver på innovation i den offentlige sektor, og på social innovation i bredere forstand. I Storbritannien har den nye koalitionsregering lanceret begrebet Big Society. Tankegangen er, at borgere, ngo’er og virksomheder i langt højere grad skal have friheden til selv at tage ansvar for skabelsen af velfærdsservice, frem for at forvente at den offentlige sektor altid skal være den, der leverer.

Bag denne forestilling ligger et skift i opfattelsen af den offentlige sektors rolle i samfundet. Geoff fremhævede at offentlige organisationer historisk set har søgt legitimitet ved at være uhyre effektive til at levere standardiserede services og velfærdsydelser i stor skala til borgerne. Men denne produktionsmodel, som har sine rødder i industrisamfundet, er ikke længere holdbar. I dag er relationen mellem borgere og den offentlige sektor sat i spil på en helt anden måde. Dels forventer borgerne en betydeligt mere vedkommende og skræddersyet tilgang til dem som personer, og dels betyder ny teknologi som internettet, sociale medier og mobil teknologi, at der er helt andre muligheder for at offentlige organisationer kan tilpasse deres ydelser til den enkelte. Geoff fremhævede dernæst otte trends, der illustrerede en lang række eksempler på hvordan såvel offentlige organisationer som ngo’er og private skaber nye leverancemodeller der bygger på denne nye forståelse for relationen mellem borgerne og systemet. Eksempelvis har hans egen organisation, Young Foundation, skabt en ny model for folkeskoler, hvor man investerer betydeligt mere i den enkelte elev (bl.a. via individuelle coaches), som så til gengæld leverer væsentligt bedre faglige resultater. Geoff Mulgan viste også hvordan ”tidsbanker”, hvor borgere kan levere gratis arbejde til hinanden, opspare de brugte timer, og anvende dem senere til at købe mere pension eller til at købe arbejde for andre, er ved at vinde frem. Tankegangen om tidsbanker er muligvis fjern for os i Danmark — hvordan skal timerne beskattes?, blev der spurgt fra tilhørerne. Men Geoff Mulgans indlæg illustrerede meget godt, at hvis man vil inspireres af virkelig radikale tanker om fremtidens offentlige sektor, så er Storbritannien lige nu stedet hvor det sker.

Johanne Mygind

Det er ikke nok at kunne bruge en mus

Af 30 november 2010

Hvis man for alvor vil gøre borgerne digitalt selvhjulpne i det offentlige system, kræver det, at man fokuserer på andet end deres IT-færdigheder.

 skat_graf  

Denne graf giver vores kollegaer i SKAT grå hår. Den viser nemlig, at de unge mellem 15- 30 kun sjældent bruger SKATs TastSelv, i stedet ringer de til SKAT, når de har spørgsmål eller ændringer i deres skatteforhold. SKATs erfaringer bryder altså med en af de grundlæggende antagelser i det offentliges digitaliseringsstrategi: At det først og fremmest er de ældre medborgere, som vil have problemer med at betjene sig selv digitalt, og at digitaliseringsproblemerne vil forsvinde, når de unge vokser op og som en selvfølge vil være digitalt selvhjulpne.

Sådan forholder det sig ikke nødvendigvis, for selvom man er på Facebook og Twitter er man ikke nødvendigvis på TastSelv, og efter at MindLab har siddet med, når de unge loggede sig på SKATs TastSelv, er vi ikke i tvivl om hvorfor: At kunne bruge TastSelv kræver simpelthen helt andre kompetencer end at være med på Facebook. Det kræver, at man har en grundlæggende viden om skattesystemet, at man har et overblik over hvilke felter på forskudsopgørelse, som er relevante for én, og at man kender og forstår ord som “fortrykt” “arbejdsgiveradministeret kapitalpension” og “pengeinstitut”. 

Ikke alle de unge under 30 har de kompetencer. Både fordi de endnu er nye i skattesystemet og fordi de i modsætning til deres forældre og bedsteforældre aldrig har udfyldt den selvangivelse på papir, som SKATs TastSelv system bygger på. Netop derfor vælger de, at ringe til SKAT, for i telefonen kan de få råd og vejledning på et niveau, som svarer til deres viden om SKAT og med nogle ord, som de kan forstå.

Arbejdet med at gennemføre digitale løsninger i det offentlige har længe fokuseret på, om befolkningen havde de nødvendige IT kompetencer. Men som eksemplet fra SKAT viser, bør man tænke videre, hvis man for alvor vil flytte borgerne fra BorgerService og telefonsluser og ud på nettet.

Som vi også argumenterede for i MindLabs WorkingLab om det digitale bureaukrati er alt for mange offentlige digitale løsninger stadig fulde af tungt juridisk sprog og abstrakte forklaringer. Alt for få betjener sig af konkrete eksempler eller grafiske løsninger. Kun enkelte er skræddersyet til den enkelte borger. Og nærmest ingen giver borgerne mulighed for at få hjælp af hinanden eller af eksperter, som stiller deres faglighed til rådighed on-line.

Hvis vi vil skabe digitalt selvhjulpne borgere må vi nytænke de offentlige IT-løsninger. Det kræver ikke bare flere ressourcer, men også at de offentlige digitale løsninger gør op med deres nuværende rolle som leverandører af blåstemplet officiel information, som er skrevet i så korrekte juridiske termer som muligt.

I stedet bør de offentlige instanser overveje, hvordan de møder borgeren i hjælpsom øjenhøjde på nettet.

Runa Sabroe

Det kræver hjælp at blive selvhjulpen – WorkingLab om det digitale bureaukrati

Af 5 november 2010

Digitalisering har i det sidste årti været den offentlige sektors guldæg. Overalt i den offentlige sektor har budskab lydt, at man ved hjælp af flere digitale løsninger på én gang kan servicere borgerne bedre og samtidig høste besparelser på den dyre borgerkontakt, men i MindLabs afbureakratiseringsprojekt “Væk med bøvlet” tegnede der sig et helt andet billede. Mange af vores informanter var frustrerede over, det offentliges digitale løsninger, som øgede deres oplevelse af en bøvlet og langsommelig forvaltning.  MindLab indkaldte derfor til Workinglab om det digitale bureaukrati den 29. oktober.

 billede-5981

Deltagerne prøvede kræfter med at gentænke hjemmesider fra Københavns Kommune og Erhvervs- og Selskabstyrelsen.

Det er ikke nok at kunne bruge en mus

Projektleder i MindLab Runa Sabroe og Johanne Mygind indledte med et lydklip fra MindLabs “Væk med bøvlet” studie. Her hørte man den 21-årige Dennis, som selv skulle forsøge at rette sin forskudsopgørelse gennem TastSelv. En stort set umulig opgave for en ung automekanikerlærling, som ikke havde meget viden om skattesystemet.

I MindLabs “Væk med bøvlet” studie, havde vi konkluderet, at det ikke er nok at kunne bruge en mus og logge sig ind på en hjemmeside, hvis man selv skal kunne ordne sine skattesager online. Eksemplet med Dennis viste, at der er brug for at gentænke mange af de offentlige hjemmesider, hvis ønsket er, at gøre borgerne reelt selvhjulpne.

 

Digital selvhjulpenhed – sådan gør du

Specialist i sociale medier og online kommunikation Trine-Maria Kristensen gav dernæst sit bud på, hvordan de offentlige digitale løsninger i højere grad kunne bidrage til, at borgeren blev digitalt selvhjælpen. Hendes budskab var klart: Det kræver hjælp at blive selvhjulpen, og de offentlige hjemmesider er ikke gode nok til at give borgerne denne hjælp. Med udgangspunkt i et hav af eksempler fra Facebook over Netdoktor til Hestenet.dk skelnede hun mellem tre typer af online hjælp: uformel hjælp mellem mennesker i samme situation, semiformel hjælp mellem mennesker med en vis ekspert viden, og endeligt formel hjælp, hvor rådgivere med faglighed gav gode råd til nettets brugere. Med udgangspunkt i Netdoktor, hvis succes netop hviler på, at bruge nettet til at give formelle råd fra lægen om noget så dundrende alvorligt som sygdomme, stillede Trine-Maria Kristensen spørgsmålet – kunne man forestille sig lignende set-up i det offentlige?

Hun foreslog, at de offentlige hjemmesider i langt højere grad gav brugerne mulighed for at modtage råd og vejledning både fra andre borgere, men også fra eksperter.

Et oplæg, som åbnede op diskussioner blandt deltagernes om faren ved at lægge for konkrete råd ud på hjemmesiden, linke til andre hjemmesider og hvordan nye digitale løsninger risikerer at komme i konflikt med selve forvaltningsloven.

 

Vision for fremtidens digitale løsninger

Eftermiddagens sidste indlæg kom studerende fra DTU Thomas Marijnissen, som har vundet Øresund Entrepreneurship konkurrencen under overskriften “Hvordan får vi unge til at bruge SKATs digitale løsninger?”. Hans udgangspunkt var, at skatteborgerne ikke har noget alternativ til SKATs hjemmesider og derfor havde krav på en endnu bedre digital løsning. Thomas Marijnissen havde opbygget en hjemmeside, som tydeligt og konkret gjorde borgerne opmærksom på, hvordan de kunne undgå restskat i fremtiden, og hvilke punkter i deres forskuds og årsopgørelse, som de særligt skulle være opmærksomme på.

 

I alt 85 mennesker havde tilmeldt sig arrangementet, og der var samlet en god blanding af ansatte i centraladministrationen, kommuner og andre interesserede i den digitale udvikling. Det overvældende fremmøde og den ivrige debat deltagerne imellem fortæller meget konkret, at der er behov for at sætte fokus på, hvordan fremtidens digitale offentlige forvaltning skal se ud, hvis vi er reelt interesserede i, at borgerne er digitalt selvhjulpne.

billede-574_redigeret

Ivrig debat blandt deltagerne til WorkingLab

Peter Loft

Rationalisering og bedre service – samtidig!

Af 31 maj 2010

I indledningen til Regeringens arbejdsprogram Danmark 2010 Viden, Vækst, Velstand, Velfærd er det anført “at Danmark ikke er designet ovenfra, men groet nedefra. De vigtigste spilleregler i vores samfund er ikke de love, politikerne vedtager, men de normer, som er vokset frem imellem os over generationer”.

At det forholder sig sådan, kan der ikke herske tvivl om. Alligevel er det svært at sige, at opbygningen og tilrettelæggelsen af den offentlige sektor afspejler dette synspunkt.

Danmark er formentlig et af verdens mest gennemregulerede lande. Den offentlige sektor er effektiv og tillidsvækkende, men stor og omkostningskrævende. Selvom der hersker en høj grad af tillid – begge veje – mellem borgerne og det offentlige, er der opbygget et voldsomt tilsyns-, godkendelses- og kontrolsystem, som regulerer alle dele af den offentlige sektor og som i høj grad præger vores hverdag. Systemer som både regulerer relationen mellem de enkelte niveauer i den offentlige sektor og relationen mellem myndigheden og borgeren.

Den offentlige sektor beslaglægger i dag en meget stor del af de nyudklækkede ungdomsårgange. Hvis der skal skabes vækst i den private sektor skal der også være arbejdskraft til overs til den private sektor.

Hertil kommer, at borgernes almindelige forventning om en serviceminded offentlig sektor ikke stemmer overens med den generelle kontrol- og tilsynstilgang, som i dag stadig finder anvendelse i de fleste tilfælde.

Ønskerne om rationalisering og samtidig bedre service i den offentlige sektor kan imidlertid imødekommes ved to initiativer:

For det første skal den traditionelle tilsyns- og kontroltilgang erstattes med en generel compliancestrategi for den offentlige sektor.

En compliancestrategi bygger på to grundprincipper, som skal gå igen i alle dele af myndighedens indsats overfor borgerne.

- Langt den overvejende del af borgerne følger reglerne til punkt og prikke, hvis dette er gjort let og forståeligt.

- Service overfor borgerne er langt billigere end tilsyn og kontrol.

En compliancestrategi går derfor ud på at bruge service som indsats overfor borgerne i stedet for kontrol i alle de tilfælde, hvor service er tilstrækkelig. Den dyre kontrol og det tunge tilsyn forbeholdes de få tilfælde, hvor dette alene fungerer – dvs. overfor dem, som hverken kan eller vil følge reglerne.

For det andet skal de fortsatte digitaliseringsbestræbelser i den offentlige sektor skærpes og intensiveres.

Processen skal vendes på hovedet, således at borgerens hensyn bliver bestemmende for, hvorledes en forretningsgang tilrettelægges.

Hvordan opnår man den højeste grad af automatisering af sagsgangene? Hvordan får man udnyttet eksisterende, digitaliserede forretningsgange til at løse andre ikke automatiserede forretningsgange? Hvordan udnyttes allerede tilvejebragte oplysninger bedst muligt, så borgeren ikke besværes med spørgsmål, som andre dele af den offentlige sektor allerede har svaret på?

Det kræver opgør med silotænkning og det kræver, at der fokuseres på borgeren. Administrationen tilrettelægges ud fra borgerens hensyn og lovgivningen udformes, så den passer til disse hensyn. Ikke omvendt.

Færre ressourcer, offentlige besparelser og befolkningens forventninger om fortsat øget service kræver helt andre måder at løse opgaven på.

Niels Hansen

Design af offentlige løsninger som et multiplayerspil

Af 24 marts 2010

Lenovo gør det, Nokia gør det, hvorfor skulle Danmark ikke gøre det?¨

Flere virksomheder har set potentialet i at lade deres brugere være med til at designe nye produkter. Fordelene er åbenlyse – virksomhederne udvikler produkter der er en efterspørgsel efter.

At der er ulemper i en offentlig kontekst er lige så åbenlyst – aggregering af en række individuelle ønsker skaber ikke nødvendigvis en god offentlig service. I det offentlige er den enkelte ydelse eller service resultatet af en prioritering mellem en række ydelser inden for begrænsede ressourcer. Hvis vi gerne vil have en lav skat, kan vi ikke bruge lige så mange penge på børnehaverne – ellers skal vi i hvert fald spare på skolerne eller svømmehallerne.

Nokia har med sit Design by Community koncept gjort udviklingen af nye smatphones til et multiplayer spil. Nokia giver brugerne mulighed for, at de kan vælge forskellige indstillinger for den perfekte smartphone. Bliver brugeren for ivrig og ønsker urealistisk meget af deres smartphone, bliver de gjort opmærksom på dette.

design-by-community1

Nokia vil på baggrund af inputtene udvikle nye koncepter for smartphones. Koncepter der bygger på brugernes behov, men som stadig tager hensyn til de fysiske og teknologiske begrænsninger. Man lover altså ikke kunderne mere end man kan holde.

Er det her et mulig koncept for åben udvikling i det offentlige? Hvis man vil have borgernes hjælp til at udvikle offentlig service, kan det i hvert fald være en metode til at illustrere, at deres valg på et område har konsekvenser for hvad, der kan lade sig gøre på et andet.

Runa Sabroe

Ny portal viser vej gennem innovationsprocessen

Af 17 december 2009

Har du brug for flere og bedre ideer? Hvordan håndterer du et udviklingsforløb? Hvordan får du samspillet med kollegerne, borgerne og virksomhederne til at fungere? MindLab har i samarbejde med Økonomi- og Erhvervsministeriet, Beskæftigelsesministeriet og Skatteministeriet udviklet en portal, innovationsguiden.dk, som skal guide offentligt ansatte med udviklingsansvar på vej.

Kravene til offentligt ansatte om at kunne reagere hurtigt på fremtidens nye opgaver og samtidig besidde tilstrækkelig innovationskraft er stigende. Måske har du prøvet det selv? At starte et offentligt udviklingsprojekt, hvor energien er opbrugt efter den første fase, hvor der indsamles ny viden. Eller måske er området så komplekst, at det kræver en ikke uvæsentlig del af projekttiden at danne sig overblik over den allerede eksisterende viden. Når I endelig kommer til at tænke nye tanker, udarbejde konkrete løsninger og generere nye ideer mangler både tiden og værktøjerne til at komme videre.

Men ofte er det nogle simple greb der skal til. Nogle brugbare værktøjer, metodiske greb, skabeloner, som kan downloades, mulighed for at få hjælp her og nu fra andre, som også har prøve en lignende proces.

Alt dette er nu samlet på ét site; innovationsguiden.dk. Formålet med portalen er at ruste offentlige medarbejdere og ledere til at få flere og bedre ideer, der virker og til at involvere brugere i udviklingen af nye offentlige løsninger.

forside

Under tre overskrifter ”Jeg har brug for flere og bedre ideer”, ”Jeg skal involvere brugere” og ”Jeg savner inspiration” bliver offentligt ansatte guidet gennem alle faserne i et udviklingsprojekt. Sitet favner længere projekter, hvor der er lagt op til at involvere borgere eller virksomheder ligesom det også er muligt at benytte innovationsguiden, hvis man blot savner inspiration til idéudviklingsprocessen.

Kogebog til innovationsprocessen

“Du står med en stor viden om et emne [...] Du mangler derfor et værktøj, hvor du systematisk får omsat din viden til idéer til at imødekomme udfordringerne og problemerne. Krav til materiale: Brainstormmatrix (kan downloades i skabelon), postits i forskellige farver. Tid: en halv til en hel time”.

Ovenstående er et uddrag af en præsentation af en metode på innovationsguiden. Metoderne bliver alle præsenteret i et let tilgængeligt sprog, hvor fokus er på direkte anvendelighed. I bedste kogebog-stil fortæller guiden, hvor lang tid man kan forvente at bruge på en given metode, der er linket til relevante skabeloner, yderligere inspirerende læsning og det beskrives, hvilke materialer man skal benytte.

brainstormmatrix

Innovationsguiden er tænkt som et forum for offentlig udvikling. Så opfordringen herfra er: kast jer ud i det, brug sitet, høst erfaringer og vend gerne tilbage med kommentarer, forbedringsforslag mv. Ligesom al anden udvikling er innovationsguiden.dk altid på vej. Dét, I ser, er første bud, som kan rystes, bøjes og laves om. Gå på opdagelse her.

Jesper Christiansen

Kreativ tillid

Af 26 oktober 2009

“Tilliden var bare væk, og der var ikke så meget at gøre. Jeg tror egentlig ikke, at vi nogensinde rigtigt nåede at forstå hinanden. På trods at vi begge faktisk var enige om en hel del, da vi begyndte samarbejdet” (virksomhedsleder).

“The future is open to us by others” (Pahuus 2009)

Fremtidens innovative løsninger på velfærdsproblemer skal ske i et nært samspil mellem forskellige offentlige og private aktører. Denne pointe har sat sig fast hos politiske ansvarlige i ind- og udland og har derfor sat skub i forskellige former for offentlig-private innovationsprojekter. Der skal skabes en nødvendig synergi; en tilstrækkelig og uventet kombination af menneskelige input som basis for kreativitetens opblomstring.

Men hvordan skabes den nødvendige synergi i den midlertidige organisatoriske setting? Det oftest nævnte koncept i den sammenhæng er ’tillid’. Tillid til og imellem innovations-processens andre aktører. Det kan dog være svært at regne ud, hvornår denne tillid skabes, og hvordan den virker.

Filosoffen Anne Marie Pahuus, inspireret af den danske filosof K.E. Løgstrup (1956), taler om tillid som evnen til at acceptere det usammenlignelige mellem fortid og fremtid. Det ideelle mål er en ubegrundet tillid, som giver den enkelte frihed til at bevare fremtiden åben og skabe det, som Pahuus kalder ‘kreativ tillid’. Individuelle muligheder for åben kreativitet begrænses af andre aktørers forventninger og afhænger af den form for tillid, man er i stand til at vise hinanden.

Det kan i denne optik virke som om, at for at opnå tillid til en anden person, skal man lægge sine tidligere erfaringer på hylden. I hvert fald for en tid.  Imidlertid er incitamenter og erfaringer hos involverede aktører i offentlig-privat innovation alt andet end ubegrundede. Således finder man næppe uforbeholden tillid hos kommuner og private virksomheder, som baserer deres handlinger og beslutninger på velbegrundede erfaringer.

Her ligger udfordringen. I enhver ny proces, hvor man er usikker på forløb og succeskriterier, vil den enkelte i langt højere grad gøre brug af deres eksisterende opfattelser af samarbejdets aktører og de elementer, der indirekte kan relateres til dem. Mistillid bliver ofte konsekvens af den usikkerhed. Hvis den ulmer under overfladen skaber det ikke kun et ufrugtbart rum for innovative tanker, men de gensidige forventninger begrænser følelsen af frihed til at tænke nyt.

Vejen frem synes i denne optik i højere grad at være at erkende tillid som grundlæggende for kreativ innovation. Ikke mindst i form en anerkendelse af den store udfordring, som ligger i på den ene side at vise åben tillid til andre og på den anden side at gøre brug af sine nuværende opfattelser af og erfaringer i forhold til de personer, man samarbejder med. Kort sagt, en erkendelse af at fremtiden kun er åben gennem andre.


Kreativitet og tillid
Kreativitet kan forbindes til tillid på både et individuelt og kollektivt plan:
• Ens personlige, kreative og konstruktive livsanskuelse bliver på den ene side et produkt af den tillid, som andre viser til én.
• På den anden side forbindes kreativitet til et tillidsfuldt rum, hvor social interaktion mellem relevante aktører kreerer nye tanker og idéer.



Blog-indlægget er et indhug i en tankerække, som lige nu udgør grundlag for udarbejdelsen af et workingpaper under arbejdstitlen ‘Trusting the new’ med inspiration fra konferencen af samme navn (http://www.ifi.au.dk/trustingthenew).

Anne Marie Pahuus skriver om dette emne i “Concern for the Other: Perspectives on the Ethics of K. E. Logstrup” (2008) i Andersen, S. og Kooten Niekerk, K. (eds.). Forfatternes inspiration til denne bog er hentet fra K.E. Løgstrups “The Ethical Demand” (1956).

Rasmus Kolding

Med Skattefar på Innovationsvognen

Af 22 maj 2009

En af de ting, som vi oftest slår på tromme for i MindLab er, at løsninger på nye og komplekse problemstillinger kræver flere forskellige fagligheder. Dette tværfaglige fokus har Skatteministeriet taget til sig. På en event til efteråret skal unge studerende i teams hjælpe Skatteministeriet med at tackle en konkret problemstilling. Kodeordet er “innovation” som så ofte i denne tid.

Selvom jeg arbejder med den slags til dagligt, så kunne jeg sagtens finde på at deltage selv. For det første giver det god og konkret erfaring at arbejde med den slags reelle problemer. Dette kan være ganske værdifuldt, ikke mindst for kandidater, der skal ud på arbejdsmarkedet inden nærværende finanskrise er overstået. I samme dur er mulighederne for at netværke er bestemt heller ikke til at overse.

Sidst men ikke mindst, så får man mulighed for indflydelse på et sted, hvor det rent faktisk kan rykke noget. Skatteministeriet prioriterer innovation højt i deres arbejde, og jeg synes, at de fortjener en kæmpe applaus for at sætte sådanne initiativer i værk. Ikke mindst fordi de løser en kæmpemæssig opgave for samfundet. Samtidig er de helt klar over, at den opgave nogle gange kan løses bedre – det kan man se, i og med de tør tage utraditionelle metoder i brug i denne proces.

Er du eller en bekendt på kandidatstudiet, så vil jeg derfor opfordre til at kigge nærmere på Skatteministeriets hjemmeside hvor man kan høre nærmere. Go’ skatteinnovation!

Runa Sabroe

Venlige buschauffører – passagererne strømmer til

Af 7 maj 2009

alle-028

Cyklen er flad, og kun modvilligt indstiller jeg mig på at tage bussen til arbejde. Den nedtrykte sindstilstand bliver fuldendt, da bussen kommer om hjørnet og den eneste måde, at nå den på er at løbe i fuld firspring indhyllet i computertaske og alt for varmt tøj. Kun for at opleve, at bussen først kører for tæt på kantstenen, og dermed overskyller mig med vand fra vejen for derefter at lukke dørene for næsen af mig. Kunne jeg ane en slet skjult triumf i buschaufførens øjne? Kan det virkelig passe, at bussen bare kører? Er de slet ikke interesseret i at få passagerer – kunder i butikken?

Ovenstående oplevelse fra en våd forårsdag i mit eget liv er nok ikke enestående. En forsøgsordning med et højnet serviceniveau i bus 150S har i hvert fald været en helt overvældende succes. Højere serviceniveau, gratis internatadgang og flere busser på strækningen har resulteret i ikke mindre end 3000 flere daglige passagerer.  Det er en stigning på 20 %. Det er tankevækkende, at årtiers kamp for at få bilister over i den kollektive trafik, ser ud til at være lykkedes ved hjælp af en forbedret serviceoplevelse for borgerne – hver tiende nye passager kommer ifølge en ny undersøgelse fra COWI fra egen bil. 

Hvorfor er god service et så effektivt middel? Hvad er god service? Er det at blive mødt med en venlig attitude? Eller at føle sig værdsat? Tendensen vi ser, i bustrafikken er langt fra enestående. I MindLabs arbejde har vi set en lang række eksempler på, at der ligger et enormt potentiale i, at det offentlige i højere grad ser på borgerne som en ressource. Vi ser allerede nu, at borgerne inddrages på nye måder både i udviklingen og produktionen af offentlige ydelser, og har i MindLab sammensat et oplæg om emnet. I oplægget ser vi nærmere på relationen mellem borgerne og det offentlige nu og i fremtiden og stiller spørgsmålet: skal det offentlige være borgernes ven?  Se MindLabs invitation til oplægget.

Christian Bason

Hvad er den offentlige sektors must-win battle?

Af 29 april 2009

Onsdag d. 22. april samledes flere end 60 projektudviklere, kontorchefer og direktører fra en række ministerier hos MindLab om et brændende spørgsmål: Hvordan driver man med succes samarbejde på tværs?

Stor interesse for at styrke det tværgående samarbejde

Stor interesse for at styrke det tværgående samarbejde

Stinne Henriksen, med-initiativtager og kontorchef i Erhvervs- og Selskabsstyrelsen, kridtede først banen op: Ambitionen er et udvikle et antal klare principper for det gode tværoffentlige samarbejde.

Udviklingsdirektør i Skatteministeriet Jesper Skovhus Poulsen indledte dernæst i dagens første indlæg med at understrege, at tværgående samarbejde i stigende grad er reglen snarere end undtagelsen. Samfundets kompleksitet er voksende, og løsninger skal tænkes på tværs: ”Den brændende platform er i dag, at vi alle skal levere bedre service til færre ressourcer. Det kan vi kun ved at gå helhedsorienteret til værks og sætte borgere og virksomheder i centrum for den offentlige service.” Han ridsede i sit indlæg en række mulige tiltag op. Kunne fælles koncepter og ensartede samarbejdsmodeller gøre det tværgående udviklingsarbejde nemmere? Hvad med klare incitamenter til at løse opgaver på tværs? Kan vi finde organisatoriske svar, som bryder barriererne ned?

Jesper Skovhus Poulsen, udviklingsdirektør i Skatteministeriet

Jesper Skovhus Poulsen, udviklingsdirektør i Skatteministeriet

Dernæst skitserede Director i Vestas, Nicolai Søndergaard Laugesen, hvordan en multinational virksomhed arbejder på tværs. I Vestas identificerede man i 2008 i alt 12 kampe, som virksomheden måtte vinde – prioriteret fra en liste på flere end 200 potentielle projekter. Læringen fra disse 12 ”must-win battles” var blandt andet, at det ikke kun er det offentlige som står over for silo-tænkning. Forskellige organisationskulturer på tværs af fagområder og geografi er en markant udfordring for en virksomhed som Vestas. Men innovative organisatoriske svar kan være vejen frem. Eksempelvis har Vestas nu etableret et alignment office, en enhed som har til formål at understøtte og fremme de tværgående samarbejder. Indlægget udløste mange spørgsmål og kommentarer fra deltagerne. Se præsentationen her.

Grupper identificerer udfordringer og principper for det gode samarbejde på tværs

Grupper identificerer udfordringer og principper for det gode samarbejde på tværs

I dagens arbejdsgruppe-session drøftede deltagerne såvel udfordringer som bud på principper for det vellykkede samarbejde.

Baggrundsmaterialet fra de enkelte grupper kan læses her. Grupperne arbejdede ud fra forskellige tematikker, som tilsammen kastede følgende første bud på principper af sig:

12 Principper for det stærke tværoffentlige samarbejde

Formål & vision
1. Der skal være en klar fælles vision – formulér den i fællesskab hvis den ikke er givet!
2. Den Store Business Case – er samtlige omkostninger og benefits belyst på samfundsniveau?
3. Sæt brugeren i centrum – hvem er den egentlige slutbruger/aftager af produktet?
4. Dvæl ved problemidentifikationen – er alle enige om hvilket problem, der skal løses?

Proces, kultur og organisering
5. Afstem forventninger – vær ærlig og eksplicit om egne krav og ønsker til samarbejdet
6. Sørg for klar og kontinuerlig kommunikation om hvorfor og hvordan – op, ned og hen
7. Organisering og rammer skal være i orden – er den nødvendige beslutningskompetence til stede, er rollefordelingen tydelig og er fremgangsmåden kendt og accepteret af alle involverede parter?
8. Udnyt hinandens kompetencer og del læring og erfaringer på tværs

Økonomien & incitamentstruktur
9. Aftal hvordan omkostninger og gevinster skal deles
10. Incitamentsstruktur – ved ubalance genovervej business case og/eller om samtlige relevante aktører er repræsenteret
11. Nedbryd siloerne og se opgaven i en sammenhæng – tænk og kommuniker i helheder – kun bureaukrater interesserer sig for siloer
12. De andres succes er også min succes – det offentlige er én organisation!

Principper formuleres

Principper formuleres

Særligt tre klare behov krystalliserede sig på tværs: Kan der tænkes i fælles finansieringsmodeller, som løfter samarbejdet op over den enkelte organisatoriske silo, eksempelvis via en fond, pulje eller lignende? Kan man udvikle et koncept for det stærke tværoffentlige samarbejde, eventuelt understøttet af en task force der tager ud efter behov, inspireret af Vestas’ Alignment Office? I forlængelse heraf, kunne man etablere et netværk eller platform for systematisk videndeling og læring på tværs?

WorkingLab blev rundet af via et panel som samlede op på udfordringer og principper. Panelet omfattede igen direktør Jesper Skovhus Poulsen, direktør i Økonomi- og Erhvervsministeriet Betina Hagerup, kontorchef i Arbejdsdirektoratet Morten Bergulf, og vicedirektør i Erhvervs- og Selskabsstyrelsen Eva Meiling. Der var bred enighed i panelet om behovet for et styrket samarbejde, og spørgsmålet om det stærke lederskab blev sat på dagsordenen. For hvem skal tage ansvar for at orkestrere det gode samarbejde? Med afsæt i sine personlige erfaringer med tværoffentlige udviklingsprojekter understregede Betina Hagerup: ”Udvikling på tværs kræver stærk vilje, og personer der er villige til at skabe fremdrift på trods.”

Drøftelserne var for MindLab en væsentlig påmindelse om, at det tværoffentlige samarbejde også er vores ”must-win battle”. Ofte befinder MindLabs projektledere sig i krydsilden, når vi faciliterer tværministerielle udviklingsprocesser i workshops og spiller brugerviden ind på styregruppe- og udvalgsmøder. Er man parat til virkelig at sætte borgerne i centrum, eller er varetagelsen af egne interesser alligevel vigtigere? Bliver projektets fremdrift taget gidsel af tværministeriel politiseren?

Måske skal vi blot starte med at tale om det. Som et tidligere blog-indlæg her på siden illustrerer, kan det være ret befriende at kalde trolden ved dens rette navn. Onsdag d. 22. april kom der spot på den for alvor. Kampen er begyndt.

Jesper Christiansen

Tillid som offentlig dyd

Af 27 april 2009

”Organisations don’t trust each other, people trust each other”. Sådan forsøgte Professor Stephen Osborne at få forsamlingen på ret kurs i en højtflyvende diskussion om tillid på den årlige CBS-konference under emnet ’Contemporary Issues in Public Management’. Tillid havde vist sig som et utilgængeligt begreb for mange af de hærdede teoretikere, men de var alligevel ikke i tvivl om, at nøglen til frugtbar udvikling af den offentlige sektor lå netop her.

Diskussionen om tillid har i forskeres behandling af den offentlige sektor traditionelt drejet sig om forholdet mellem borger og stat; borgerens tillid til systemet. Osborne var én af mange velrenommerede forskere, som talte om tillid på et andet niveau: den indbyrdes tillid mellem de aktører, som er med til at definere og udvikle samfundets offentlige sektor.

I særdeleshed i forhold til offentligt-private partnerskaber, hvor samarbejde foregår ud fra erkendelsen af, at de involverede parter ikke kan opnå de samme resultater alene, og hvor samarbejdets udbytte er afgørende for en mere bæredygtig velfærdssektor. Et samarbejde, hvor formelle kontrakter ofte erstattes af uformelle relationelle forhold baseret på gensidig tillid.

Forskernes problem, og det som Osborne mindede tilhørerne om, er, at tillid ikke eksisterer på et organisatorisk niveau. Hvis tillid eksisterer mellem mennesker og ikke organisationer, er det personer og deres kontekst, der kommer i spil. Således bliver det et koncept, som er nærmest umuligt at fastlægge i en håndgribelig, systematisk ramme

Dette blev blandt andet eksemplificeret af en anden anerkendt forsker på dette felt, Hans Erik Klijn, i hans analyse af forholdet mellem ledelse og organisation. Han argumenterede for, at tillid i denne sammenhæng var relateret til at imødekomme usikkerhed og ikke en handling i sig selv. Men en handling kunne i stedet følge af bestemte tillidsforhold. Et tillidsforhold, som i hans øjne i højere grad var afhængigt af ledelses- og styringskompetencer end af bestemte organisatoriske faktorer. Således mere et spørgsmål om at forstå, hvordan og hvorfor aktøren handler end hvilke systematiske strukturer, der kan skitseres på forhånd.    

Med andre ord handler det i denne optik om at analysere de specifikke subjektivt motiverede handlinger. At forsøge at indføre sådanne aspekter i systemiske, ’ready-to-use’-modeller ender ofte i bedste fald med at resultere i meget komplekse forklaringsmodeller med alt for mange variabler. Et forhold, som blandt andet fik CBS-professoren Jens Elkjær til at fundere over, hvorvidt offentligt-private partnerskaber overhovedet burde finde sted, når selv ikke kompetente forskere for alvor følte, at de kunne finde greb om deres rette udformning.

Dette er langt fra en kritik af eksisterende tilgange til at forstå og konceptualisere offentlig systematik og praksis. Men med øget vægt på aktørbaserede aspekter som tillid er der tilføjet individuelle og sociale niveauer, som hidtil ikke har været prioriteret i særlig høj grad. Dette tilføjer umiddelbart nogle spændende analytiske muligheder i forhold til at forstå, hvordan offentlige processers drivkraft og barrierer opstår.

Til gengæld sætter det nye og komplicerede krav til retmæssig formidling med plads til analyser af individuelle motivationsfaktorer og social interaktion. Eksempelvis når man skal forstå, hvornår tillid opstår og ikke opstår. I værste fald ender man dér, hvor flere forskere desværre synes at have våget sig ud: i alt for vovede forsøg på at kvantificere, hvordan og hvornår tillid opnås; i en slags aktør-tilgang uden aktør, hvor tillid bliver et svævende fænomen og ikke noget, den enkelte skaber eller opfatter subjektivt. En tilgang, som handler om at skabe systematik i stedet for at kigge på reel praksis.

Det er ikke nok at fortælle, at tillid skal være der, for at processerne kan lykkes. Det er heller ikke nok at understrege, hvordan tillid er en værdi, der kan opnås. Det er netop i det specifikke motiv eller i den bestemte handling, udtrykt i den specifikke sociale kontekst, at tillid bliver tilgængeligt for forståelse. For organisationer nærer ikke tillid til hinanden. Det er de menneskelige repræsentanter for dem, der er i stand til det.

Kit Lykketoft

Giv samarbejdsmandatet fri

Af 18 marts 2009

Der står en trold midt i rummet, men ingen kalder den ved rette navn.

Sådan er det ganske ofte når embedsmænd fra forskellige offentlige instanser er samlet for at løse et problem de alle har – forskellige – aktier i. Dér sidder de så – med hver deres mandat hjemmefra, og åbner munden på tidspunkter, der er gunstige i forhold til det medbragte mandat. Fokus er ikke på problemet, der skal løses, eller løsningen der skal findes – men oftere på at gennemføre mødet uden at give køb på noget, uden at komme åbenlyst på kant med de andre og uden at komme hjem med et større eller mindre ansvar for opgaven end man havde da man kom.

Situationen forekommer ofte, og er aldrig frugtbar. Det er blevet opdaget, at samarbejde er vejen frem mod de bedste resultater. Og i en verden hvor der ikke bliver slået et job op uden “gode samarbejdsevner” står på kompetencelisten og hvor der ikke bliver skrevet et eneste strategipapir uden “tværgående samarbejde” er et mål, er vi uforståeligt langt fra at have en samarbejdsform, der virker. Jo, vi kommer da ofte i mål, men potentialet for at gøre det endnu bedre, er stort.

Lidt spidst kan man måske sige, at ingen embedsmand eller kvinde med respekt for sig selv i fuldt dagslys vil indrømme, at de er dårlige til at tænke samarbejde og hvis noget går trægt eller galt kan det som regel tilskrives “sådan er vilkårene” eller “det lå i opdraget”. Og beholder vi de sorte briller på, er tværgående resultater oftere et resultat af “min minister er stærkere end din minister”end af fælles problemorienteret tilgang.

Når vi så begynder at inddrage borgere eller virksomheder i udviklingsprocesserne støder vi på behov og forslag, der slet ikke vil kunne hverken overvejes eller imødekommes uden at tænke på tværs af de eksisterende offentlige siloer. Og som måske endda i, i den bedste af alle verdener, vil finde sin løsning i tværoffentligt-privat samspil. Det kræver samarbejde. Det kræver, at silotænkningen bliver hjemme. Trolden hedder “vi går ikke af med noget, og slet ikke æren”. Sig dens navn – og den forsvinder.