Omkring 80 deltagere var med til at fejre offentliggørelsen af den seneste bog fra MindLab, “Leading public sector innovation: co-creating for a better society”. Jeg indledte med at dele et blogindlæg fra USA hvor bogen og MindLab udpeges som blandt 10 vigtige trends for fremtidens offentlige sektor, bl.a. i selskab med Wikileaks!
Dernæst gav jeg et kort rids af bogens hovedpointer, og lagde vægt på at vi er nødt til at finde andre veje til effektivisering i den offentlige sektor end den klassiske, finansministerielle grønthøster. Behovet for at finde smartere og billigere løsninger på vanskelige velfærdsudfordringer som produktivitet, beskæftigelse, sikkerhed og sundhed indebærer, at det ikke er 2, 3 og 5 procents besparelser, men måske snarere 10 eller 20 procent, der skal findes — og her er det ikke nok bare at skære ned over hele linjen. For at finde mere radikale gevinster bliver vi i den offentlige sektor nødt til at genopdage vores relation til de borgere, vi er her for at tjene — og forandre den. Erfaringer fra bl.a. UK, men også fra MindLab, viser at der er ved at få ny indsigt i borgernes hverdag og deres oplevelse af det offentliges indsats, at der åbner sig et potentiale for nye tiltag, som ikke bare er billigere, men som indebærer en bedre serviceoplevelse og styrkede effekter.
I bogen argumenterer jeg for, at innovation er et ledelsesanliggende, og at offentlige chefer må dyrke fire forskellige dimensioner for at professionalisere innovationsarbejdet: For det første er det nødvendigt at skabe en fælles bevidsthed og sprog om innovation på tværs af organisationen. For det andet skal de mange barrierer for innovation i det offentlige tackles på alle niveauer, fra politiske rammebetingelser til strategi, organisation og teknologi, og til kultur og medarbejdere. For det tredje skal offentlige organisationer opdyrke evnen til at samskabe: Ved at anvende designtænkning og etnografisk research i samspil med forvaltning og fagprofession kan borgere og medarbejdere sættes i centrum for Innovationsprocessen, og det bliver muligt at finde nye løsninger, der ikke alene virker, men som også sparer penge. For det fjerde må offentlige ledere — på alle niveauer — udvise mod: Mod til at anerkende borgerne som eksperter i deres eget liv, mod til at eksperimentere, mod til at leve med usikkerhed, og først og fremmest mod til at anvende en ny og radikalt anderledes proces i deres udviklingsarbejde.
Endelig fremhævede jeg to af nøgleaspekterne ved samudvikling som proces: “At øve sig på fremtiden”, som karakteriserer designprocesser hvor deltagere med vidt forskellige baggrunde – på tværs af de offentlige siloer — i fællesskab udvikler nye løsninger, og selv prøver dem af i samspil med borgerne. Og “professional empati”, som er evnen til at anvende bl.a. etnografisk research til at sætte sig ind i, hvordan borgere og virksomheder oplever det, vi rent faktisk gør ved dem, og få den indsigt som kan blive omdrejningspunkt for skabelsen af bedre løsninger.
Økonomistyrelsens strategichef Stinne Henriksen svarede i sin replik, at hun var helt enig i behovet for mere radikale forandringer, end dem vi er i stand til at skabe i dag. Imidlertid spurgte hun, om bogen giver klart nok svar på, hvordan man i praksis kommer i gang. Hvordan får man “tilladelse” til at anvende de nye processer, metoder og redskaber når man i sagens natur ikke kender slutmålet, og derfor har vanskeligt ved at opstille en klar business case? Deltagerne bidrog engageret til en længere drøftelse af vilkår og forudsætninger for at få gang i innovationsarbejdet — såvel via engagement i topppen af organisationen, som ved “bare at gå i gang” i lille skala, og dermed skabe et mindset hvor de nye arbejdsformer bliver mere legitime.
Efter en kort pause gav direktør i Young Foundation, tidligere chef for Cabinet Office’s Strategy Unit og forfatter til flere bøger, Geoff Mulgan (UK), et indlæg om sine perspektiver på innovation i den offentlige sektor, og på social innovation i bredere forstand. I Storbritannien har den nye koalitionsregering lanceret begrebet Big Society. Tankegangen er, at borgere, ngo’er og virksomheder i langt højere grad skal have friheden til selv at tage ansvar for skabelsen af velfærdsservice, frem for at forvente at den offentlige sektor altid skal være den, der leverer.
Bag denne forestilling ligger et skift i opfattelsen af den offentlige sektors rolle i samfundet. Geoff fremhævede at offentlige organisationer historisk set har søgt legitimitet ved at være uhyre effektive til at levere standardiserede services og velfærdsydelser i stor skala til borgerne. Men denne produktionsmodel, som har sine rødder i industrisamfundet, er ikke længere holdbar. I dag er relationen mellem borgere og den offentlige sektor sat i spil på en helt anden måde. Dels forventer borgerne en betydeligt mere vedkommende og skræddersyet tilgang til dem som personer, og dels betyder ny teknologi som internettet, sociale medier og mobil teknologi, at der er helt andre muligheder for at offentlige organisationer kan tilpasse deres ydelser til den enkelte. Geoff fremhævede dernæst otte trends, der illustrerede en lang række eksempler på hvordan såvel offentlige organisationer som ngo’er og private skaber nye leverancemodeller der bygger på denne nye forståelse for relationen mellem borgerne og systemet. Eksempelvis har hans egen organisation, Young Foundation, skabt en ny model for folkeskoler, hvor man investerer betydeligt mere i den enkelte elev (bl.a. via individuelle coaches), som så til gengæld leverer væsentligt bedre faglige resultater. Geoff Mulgan viste også hvordan ”tidsbanker”, hvor borgere kan levere gratis arbejde til hinanden, opspare de brugte timer, og anvende dem senere til at købe mere pension eller til at købe arbejde for andre, er ved at vinde frem. Tankegangen om tidsbanker er muligvis fjern for os i Danmark — hvordan skal timerne beskattes?, blev der spurgt fra tilhørerne. Men Geoff Mulgans indlæg illustrerede meget godt, at hvis man vil inspireres af virkelig radikale tanker om fremtidens offentlige sektor, så er Storbritannien lige nu stedet hvor det sker.
