MindBlog English

MindLab

brugercentreret innovation - antropologiske metoder - servicedesign - offentlig udvikling - kommunikation - idéudvikling - politikudvikling - tværoffentligt samarbejde

Posts Tagged ‘Mandag morgen’

Christian Bason

Den offentlige leders ansvar

Af 22 november 2012

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen.

Offentlige topchefer kan godt begynde at tage større ansvar for at skabe konkret forandring for danskerne. De skal bl.a. øve sig på begrebet “systemiske sammenhænge”.

”Klimaforandring var den systemiske årsag til orkanen Sandy.” Sådan indledte forskeren George Lakoff, professor i kognitiv videnskab på University of California i Berkeley, for nylig et indlæg i det amerikanske online-tidsskrift Huffington Post.

Med indlægget provokerer han de mange meningsdannere i USA, som i kølvandet på den ødelæggende orkan har sagt, at nok kan det være, at klimaforandringer har spillet en vis rolle, men de er ikke årsagen til den ødelæggende orkan.

Lakoff argumenterer derimod for, at klimaforandring var årsagen, hvis vi da ellers er klar over, hvilken slags årsag vi taler om. Det kræver nemlig, at vi forstår forskellen på to typer årsagssammenhænge: systemiske og direkte.

Systemiske årsagssammenhænge lyder måske noget abstrakt, men de er ifølge Lakoff ganske velkendte: Rygning er en systemisk årsag til lungekræft. HIV er en systemisk årsag til AIDS. Spritkørsel er en systemisk årsag til trafikuheld. Og sidst, men ikke mindst, er sex uden beskyttelse ifølge Lakoff en systemisk årsag til uønskede graviditeter.

Direkte årsagssammenhænge er også velkendte: At slå nogen i ansigtet er en direkte årsag til, at det gør ondt på vedkommende. At kaste en sten gennem en rude er direkte årsag til, at ruden knuses, osv.

Udfordringen består ifølge Lakoff i, at mens de direkte årsagssammenhænge er uproblematiske at forstå og styre, så er det de systemiske årsager, der virkelig tæller. Derfor er de vigtige at forstå.

En systemisk årsag kan være én blandt flere og kan skyldes flere forhold. Den er ofte indirekte og virker gennem en kæde af sammenhænge. Den kan være udtryk for en sandsynlighed eller opstå via en feedback-mekanisme.

Offentlige lederes ansvar

Hvorfor er alt dette interessant, hvis man er chef for en offentlig organisation (eller hvis man rådgiver chefer for offentlige organisationer)? Det er, for at citere Lakoff, fordi:

”Generelt er årsag og effekt i økosystemer, biologiske systemer, økonomiske systemer og sociale systemer ikke direkte, men ikke desto mindre er der tale om årsager. Og fordi der ikke er tale om direkte årsager, kræver det større opmærksomhed, hvis det skal forstås og de negative effekter kontrolleres.”

Med andre ord: Offentlige ledere er ansvarlige for at skabe forandring via systemiske årsagssammenhænge. Og dette har konsekvenser for deres tilgang til styring og ledelse, hvad enten de er ansvarlige for at reducere arbejdsulykker, forebygge fødevareskandaler, skabe øget trivsel i børnehaven eller skabe innovation og vækst i dansk erhvervsliv.

En af de mest brugte undskyldninger, jeg hører fra offentlige topchefer, når det drejer sig om at skabe konkrete resultater for borgere og samfund, er, at der er alle mulige andre faktorer end kommunens, regionens, styrelsens eller ministeriets indsats, som har betydning for, om der skabes en ønsket forandring. Eksempelvis andre organisationer, virksomheder og personers indsats, konjunkturerne osv.

Dertil vil Lakoff sige, at det lige præcis er pointen: Offentlige resultater – resultater, som skal skabes i en kompleks og omskiftelig virkelighed – drejer sig netop ikke oftest om at påvirke verden direkte.

Ledelse og systemiske årsagssammenhænge

Hvis man ønsker at styrke sin evne til at lede gennem systemiske årsagssammenhænge, er der tre ting, man bør gøre sig klart:

For det første bør man danne sig et klart overblik over det system eller det netværk af aktører, som udgør årsag-virkning-kæderne for det område, som man har ansvar for. Min erfaring er, at det sjældent er noget, offentlige chefer gør formelt, men hvorfor ikke gøre det via eksempelvis grafiske eller digitale kortlægninger?

For det andet bør man arbejde bevidst og strategisk for at påvirke alle aktører på området, så man øger den systemiske effekt på det problem, man arbejder på. Eksempelvis ved aktivt at søge at påvirke alle aktører, der på nogen som helst måde indgår i det sæt af sammenhænge, der skaber eller svækker et sikkert arbejdsmiljø på danske arbejdspladser, de faktorer, som fremmer eller hæmmer vores fødevaresikkerhed, eller de aktører og handlinger, som påvirker den måde, hvorpå vores børn udvikler sig og trives i daginstitutionerne. Det kan også være ved at arbejde målrettet med de komplekse sammenhænge, der i sidste ende former vores universiteters og erhvervslivs konkurrence- og innovationskraft.

Ja, det sker delvist i dag. Men næsten uanset hvilket politisk område man ser på, sker det ikke med tilstrækkelig skarphed eller retning.

Endelig, og for det tredje, indebærer en erkendelse af systemiske årsager, at man faktisk må tage ansvar for de effekter, der i sidste ende skabes for borgere, virksomheder og samfund. Uagtet at de ikke sker som direkte konsekvens af beslutninger eller handlinger, man selv har kontrol over. At tage den slags ansvar ville klæde en hel del offentlige chefer.

Christian Bason

Tre bud på en intelligent offentlig sektor

Af 14 september 2012

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen

Den amerikanske forfatter og nobelpristager F. Scott Fitzgerald skulle i 1945 have skrevet, at ”En førsteklasses intelligens er kendetegnet ved evnen til at fastholde to modsatrettede ideer på samme tid og stadig bevare sin funktionsevne”.

Ser man på, hvordan den danske offentlige sektor forholder sig til de massive reformer, vores velfærdssamfund har behov for, så kan man imidlertid frygte, at vi rent faktisk er ved at miste evnen til at fungere.

Der er fra centralt hold en hel del ambitiøse og konkrete ideer om, hvordan vi sikrer stram budgetstyring, ”effektiv administration” og i det hele taget hugger de økonomiske bremser i. Men der er endnu ingen tilsvarende ambitiøse og konkrete ideer om, hvordan stat, regioner og kommuner skal finde de nye løsninger, som kan få enderne til at hænge sammen, og som samtidig kan skabe et endnu bedre velfærdssamfund. Tænkningen, og her peger pilen vel især på Finansministeriet, lader overvejende til at være, at det må folk selv finde ud af.

Og det gør folk så. Der eksperimenteres og udvikles på livet løs – og på må og få – over det ganske land. Kommuner kaster sig ud i innovationsprojekter, skyder ansøgninger af sted til diverse fonde, og investerer så vidt de nu kan i lidt leder- og medarbejderudvikling. I staten spørger ministerier og styrelser, hvordan de kan nytænke politikudvikling i en tid, hvor der ingen penge er.

Der sker blot ingen systematisk anvendelse af de bedste erfaringer, ingen opbygning af kompetencer i større skala. Hvis de gode løsninger udbredes, er det ad tilfældighedernes vej.

Set i sin helhed forekommer det ikke bare uintelligent, det forekommer også dyrt. Kan det virkelig betale sig at genopfinde den dybe tallerken i en snes ministerier, fem regioner og 98 kommuner? Svaret er naturligvis nej.

Spørgsmålet er derfor, hvordan den danske offentlige sektor kan genfinde balancen mellem budgetstyring og nytænkning og, med Fitzgeralds ord, bevare intelligensen?

Her er nogle retninger, som jeg mener, er værd at overveje:

Åben politikudvikling. Udfordringen for ministerier, styrelser, regioner og kommuner er ikke nødvendigvis at skabe mere viden om innovative løsninger, men at etablere de mekanismer, der kan omsætte eksisterende viden til konkret handling. Det fordrer nye typer af møder mellem myndighedernes faglige ekspertise på den ene side, og hvad man kunne kalde ”innovationsekspertise” på den anden side: Organisationer og personer, som har dyb viden og erfaring med, hvordan nytænkning opstår og forankres. Allerede i dag findes i mindre skala organisationer som MidtLab i regionerne og MindLab i staten (hvor jeg selv er leder), der netop har den bestræbelse: At skabe anderledes rum for systematiske eksperimenter og nye former for politik- og serviceudvikling i praksis.

Men man kunne gå et skridt videre. Den anerkendte tænketank Institute for Government har for nylig foreslået åben politikudvikling som et nyt redskab. Det indebærer, at man helt eller delvist udliciterer opgaven med at analysere og designe ny politik til eksterne aktører – laboratorier, tænketanke, universiteter eller sågar andre myndigheder. Den britiske regering er så begejstret for ideen, at den netop har afsat 1 mio. pund til forsøg på området som led i en ny, omfattende reform af embedsværket.

Skab et ”DANSOG”. De krav, som samfundet stiller til en god og effektiv offentlig sektor, er i stigende grad ude af trit med såvel vores økonomiske formåen som de traditionelle redskaber i embedsværkets værktøjskasse. Danmark mangler en fælles platform for udvikling af fremtidens offentlige top- og mellemledere, som kan sikre en mere systematisk opbygning af kompetencer og hurtigere spredning af nye tilgange til politik- og serviceudvikling. Trods de senere års oprustning med en stribe diplom- og masteruddannelser mangler der, så vidt jeg kan se, et slagkraftigt og ambitiøst referencepunkt for dansk offentligt lederskab på eliteniveau.

Man kunne etablere et DANish School of Government (DANSOG), på linje med det højtestimerede Australia New Zealand School of Government (ANZSOG). Et DANSOG kunne udformes som en overbygning, f.eks. via et uafhængigt konsortium på tværs af de mange gode eksisterende uddannelsestiltag. Deltagerne i DANSOG’s uddannelsesprogrammer burde være personligt udpegede, og kunne dermed udgøre et nyt sammenhængende vækstlag af fremtidens offentlige chefer.

Støt de nye forretningsmodeller. Øget nytænkning kræver naturligvis investeringer – mest i tid, men ofte også i penge. Det skal imidlertid være investeringer, der tjener sig hjem. Derfor bør investeringer i innovation i den offentlige sektor i mindre grad ske i løsrevne udviklingsprojekter, og i højere grad som investeringer i nye, sammenhængende offentlige forretningsmodeller. Erfaringerne viser, at det oftest er når ny ledelse, nye arbejdsgange, nye former for borgerinvolvering og ny teknologi sammentænkes, at økonomiske gevinster og bedre offentlige resultater kan realiseres på samme tid.

Hvorfor ikke koble kommende økonomiske reformer med incitamenter til, at de bedste og mest effektive styringsmodeller bliver bragt i anvendelse? Det kunne ske i både styrelser, kommuner og institutioner? Hvad ville der for eksempel ske, hvis offentlige organisationer fik lov til at beholde 50 pct. af de besparelser, de kunne finde, forudsat at de samtidig skabte bedre offentlig service end før?

Det ville da om noget at styrke intelligensen i den danske offentlige sektor.

Christian Bason

Hvor er ydmygheden i udviklingen af ny politik?

Af 19 juni 2012

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen

For ikke så længe siden hørte jeg en minister sige, at bare fordi man vedtager ny lov på Christiansborg, så er det langt fra givet, at der sker forandring i den virkelige verden. Men hvis vi ved, at politik ikke nødvendigvis virker, fordi der er truffet en beslutning, hvorfor lader vi så som om?

Da antropolog ved Aarhus Universitet Nina Holm Vohnsen i efteråret forsvarede et prisbelønnet ph.d.-projekt om politikimplementering, pegede hun på, at mange politikudviklere tilrettelægger nye tiltag efter en virkelighed, der slet ikke findes. Det kalder hun i sin afhandling at udvikle politik til et ”ground zero”: Et helt tomt sted på samfundets landkort, hvor der stort set intet findes i forvejen, og hvor en ny eller ændret politik uhindret kan gøre sit arbejde.

Virkeligheden er naturligvis en anden.

Folk – borgere, virksomheder, andre offentlige aktører og institutioner – har travlt med en hel masse ting, som gør verden kompleks. Faktisk har de gang i så meget, at de indbyrdes sammenhænge mellem aktører, aktiviteter og konsekvenser er næsten umulige at gennemskue. Tænk blot på hvor mange forvaltningslag, organisationer, roller og mennesker, der er inden for fx beskæftigelsesområdet sundheds- eller uddannelsessektoren. Ofte giver politikudviklerne reelt op over for den uigennemskuelige og komplekse virkelighed, og vender tilbage til den trygge forestilling om ”ground zero”. Også selv om de dybest set godt ved, den ikke holder.

Det ville i og for sig være i orden, hvis der ikke fandtes redskaber, der kunne hjælpe. Men det gør der. At arbejde klogt med politikudvikling, der virker, forudsætter tre ting:

  • - At vi virkelig interesserer os for, hvad der skal til, for at en politik – regulering, udgift, service, etc. – vil virke i praksis.
  • - At vi anerkender, at virkeligheden er mere kompleks, end vi umiddelbart forestiller os.
  • - At vi anvender en tilgang til politikudvikling, som tager kompleksiteten alvorligt, og som reflekterer en ydmyghed i forhold til, hvad der reelt kan gøre en forskel.

Den walisiske kompleksitetsforsker David Snowden skrev i 2007 en artikel i Harvard Business Review, som blev et af det års mest citerede. Her præsenterede han en model for beslutninger under forskellige vilkår: simple, komplicerede, komplekse og kaotiske. Den centrale sondring, som politikudviklere bør være opmærksomme på, er mellem komplicerede situationer og komplekse situationer.

En kompliceret udfordring er fx et spørgsmål som ”Hvordan bygger vi en bro over Øresund?” En vanskelig opgave velsagtens, men ikke desto minde en situation, hvor parametrene er ret velkendte. Vi kender styrken af forskellige stål- og betonkonstruktioner mv. og kan beregne, hvilke løsninger der kan bære en given mængde trafik. Tilgangen i komplicerede situationer er: Undersøg situationen, lav en analyse, skab en løsning. Med andre ord kan vi finde en løsning, hvis bare vi har tilstrækkeligt mange kloge hoveder og en meget stor lommeregner. Det er i øvrigt sådan vi ofte udarbejder politik, når vi synes, vi gør det grundigt.

En kompleks udfordring kunne være spørgsmålet om, hvordan vi får flere unge til at gennemføre en ungdomsuddannelse. Her har vi at gøre med et socialt problem med en lang række aktører, organisationer, institutioner mv., hvor også forhold som de unges oplevelser, værdier og normer påvirker deres adfærd. Den gensidige afhængighed mellem forskellige aktører og mennesker er stor, og vi kender ikke nødvendigvis alle de komplekse sammenhængene. Hvilke tiltag vil reelt få flere unge til at vælge og gennemføre en uddannelse, og hvilke tiltag vil måske have den modsatte eller slet ingen effekt?

Tilgangen i komplekse situationer er ifølge David Snowden som følger: Prøv forskellige mulige løsninger af, registrer effekterne og skab den bedst mulige løsning. Prøv af igen. Og igen.

Bemærk at rækkefølgen i udviklingsprocessen er omvendt: Fordi vi ikke på forhånd kender sammenhængen mellem årsager (løsninger) og virkninger (effekter), må vi prøve os frem. Vi må starte med foreløbige bud på løsninger og se, hvad de sker. Det er en radikalt anderledes tilgang til politikudvikling, end vi normalt anvender. Udvikling under komplekse forhold forudsætter nemlig en betydelig ydmyghed over for, hvor megen viden man som ekspert reelt har på forhånd. Det forudsætter evnen og modet til at sætte tiltag ud i verden, som endnu ikke er perfekte, og forvente feedback fra de aktører, som initiativerne berører. Endelig forudsætter det, at vi systematisk undersøger, hvad der virker – og lige så systematisk tager konsekvensen af den feedback, vi får.

I en fremtid med et enormt pres på de offentlige ressourcer og med begrænsede fremskridt på mange af de vigtigste politikområder i dette land – sundhed, social, beskæftigelse og uddannelse for at nævne nogle af de største – er vi nødt til at blive bedre til at udvikle politik på områder med stor kompleksitet.

Jeg vil derfor invitere til et nyt tværoffentligt netværk om ydmyg politikudvikling. Man kunne have kaldt det ”Netværk for opgør med Ground Zero”. Men jeg vil hellere kalde det ”Alliancen for politikudvikling, der virker”.

Vil du være med?

Christian Bason

Hvem arbejder vi egentlig for?

Af 16 april 2012

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen.

En cykel der blev stjålet, og en cykel der desværre stadigvæk er min søns. To oplevelser med cykler i centrum viser, at medarbejdere mister evnen til at levere god serivce, hvis de glemmer, hvem de i sidste ende arbejder for.

Jeg inddrager ellers aldrig erfaringer fra mit privatliv i mit professionelle virke. Men i dag vil jeg gøre en undtagelse, fordi jeg tror, at der er noget vigtigt, vi kan lære. Det handler om to cykler, der på hver deres måde udløste en serviceoplevelse.

Den første cykel var min kones. Den blev stjålet for nylig. Hun meldte sagen til forsikringsselskabet, og følgende skete: Hun kom straks igennem til selskabet i telefonen og fik bekræftet, at cykeltyveriet var omfattet af vores forsikring. Hun blev dernæst guidet til selskabets hjemmeside, hvor hun kunne anmelde sagen online. Til sidst blev hun guidet til politiets website, hvor hun elektronisk kunne anmelde tyveriet.

18 minutter senere modtog hun en e-mail fra forsikringsselskabet. Det fremgik, at de dækker skaden, og hvilket erstatningsbeløb hun nu havde til rådighed. I mailen var også et link til forhandlere af cykler magen til den, hun fik stjålet og til forhandlere af præcis det udstyr (cykelkurv, barnestol), som hun havde mistet.

Med et klik bestilte og betalte hun en erstatningscykel, som blev sendt gratis til vores dør. Priserne var fordelagtige, fordi forsikringsselskabet har rabataftaler med udvalgte cykelhandlere – og da hun købte online, blev beløbet blot modregnet i den forsikringssum, hun havde til gode. Endelig fremgik det af mailen, at den resterende sum ville stå på hendes konto inden for to arbejdsdage. Og det gjorde pengene så to dage senere.

Hvor skal den trehjulede parkeres?

Den anden cykel er desværre stadigvæk min søns. Han er udviklingshæmmet og har forskellige særlige behov, som kan kræve ekstra støtte. Vi har derfor købt en særlig trehjulet cykel til ham med offentligt tilskud. Drengen har haft stor glæde af den trehjulede. Men børn vokser, og nu er han alt for stor til cyklen. Og fordi vi selv har købt den (eller en del af den), så står cyklen nu hos os, uden at blive brugt.

For godt et år siden flyttede min familie til en ny kommune. I den forbindelse tog vi kontakt til kommunen for at drøfte drengens sag – herunder hans brug af hjælpemidler. Følgende sker: Vi ringer og lægger en telefonbesked hos forvaltningen i juni måned. Da vi ikke modtager svar, ringer vi igen og lægger en ny besked i september. I december (syv måneder efter den første besked) modtager vi et telefonopkald fra den pågældende sagsbehandler, som siger, at hun har hørt vores beskeder ”for noget tid siden” og gerne vil mødes om vores sag. Et møde kommer i stand i januar.

Og nu kommer cyklen ind i billedet.

På mødet med sagsbehandleren foreslår min kone og jeg, at vi gerne forærer den let brugte specialcykel til vores nye kommune. Der må vel være andre børn med særlige behov, som kan have gavn af den? Cyklen er under alle omstændigheder delvist betalt af skatteyderne og stadig en del penge værd.

Efter nogen tøven svarer sagsbehandleren, at den nok bliver svær at tage imod. De har ikke erfaringer med at modtage den slags og intet overblik over, om andre familier står med det behov – og forresten – hvor skal cyklen parkeres? Forvaltningen har ikke en plads til parkerede cykler, men hun vil da undersøge det nærmere.

Det er nu tre måneder siden, og vi har endnu ikke fået svar på, om kommunen kan tage imod cyklen. Vi har heller ikke fået en tilbagemelding på noget som helst andet, som blev drøftet på det første og eneste møde om vores søns sag.

Et spørgsmål om ambition

Og hvad kan man så lære af disse cykelhistorier? Jeg synes, at vi kan lære noget om forskellen på de organisationer, der konstant forsøger at forbedre deres indsats ud fra indlevelse i menneskers situation og behov og de organisationer, der ikke gør.

Den ene organisation yder en service, som er karakteriseret ved hastighed, handlekraft, intelligent anvendelse af digitale løsninger, partnerskaber med andre aktører og klar forventningsafstemning om, hvad man kan forvente og hvornår.

Den anden organisation er ikke i stand til at besvare en telefonbesked. Den er heller ikke i stand til at udnytte de ressourcer, som brugerne selv tilbyder midt i en krisetid. Og hvornår er behovet for en professionel indsats størst? Ved et cykeltyveri, eller når en familie prøver at få livet med et handicappet barn til at fungere?

Den opmærksomme læser har måske bemærket, at den første historie handlede om en privat virksomhed, mens den anden handlede om en offentlig. Men jeg tror ikke, at den enorme forskel i servicen har noget med det at gøre. Der er masser af rigtig god offentlig service i Danmark, og der er masser af privat service, der mildest talt kunne være bedre.

Det er ikke min pointe, at privat service fungerer bedre end offentlig service.

Min pointe er, at uanset hvor man er ansat, og hvad der er ens organisatoriske kontekst, så bør man spørge sig selv, hvem man i sidste ende arbejder for. Hvem tænker man på, når man går på arbejde hver dag? Hvor ambitiøs er man med den forskel, man kan gøre for sine brugere?

Det er uhyre skuffende, når den organisation, man troede skulle hjælpe én, åbenlyst har glemt det.