Spørgsmålet er ikke, om den offentlige sektor skal påvirke befolkningen. Spørgsmålet er, om den gør det tilstrækkeligt effektivt. Derfor kan vi med fordel lade os inspirere af principperne for nudging og design.

Der foregår i disse år en revision af en central præmis for økonomisk teori: Mennesker handler ikke nødvendigvis rationelt. Tværtimod hævder så forskellige folk som Daniel Kahnemann (nobelprismodtager og psykolog) og Cass Sunstein samt Richard Thaler (Chicago-økonomer), at mennesker opfører sig som… mennesker.

Det vil sige, at vi nogle gange opfører os irrationelt, og at vi er sociale væsener, som påvirkes af vaner, normer og relationer til andre i vores beslutninger. Vi handler ikke blot for at maksimere vores egen ’nytte’. Det betyder i en bredere forstand, at vores adfærd afhænger af den kontekst, som vi befinder os i.

D’herrer Sunstein & Thaler fremhæver eksempelvis, at vi er meget mere tilbøjelige til at tage trappen og ikke elevatoren, hvis et skilt gør os opmærksomme på, at ”De fleste vælger at tage trappen”. De to økonomer kalder princippet nudge, eller ’puf’, fordi man med simple ændringer i omgivelserne kan påvirke menneskers adfærd ganske markant.

Det gør nudging til et interessant område for den offentlige sektor. I det offentlige er vi nemlig optagede af at få folk til at gøre mere af det, vi ønsker, og mindre af det vi ikke ønsker: Mere motion, mindre rygning, mere salat, mindre fedt, flere tilsagn til organdonation, færre der takker nej og hurtigere indbetaling af restancer, færre skyldnere.

Det sidste eksempel har en britisk skattemyndighed set nærmere på i lyset af adfærdsøkonomi. Da de ændrede ordlyden i et brev til skatteborgere med en betydelig restance til ”Mere end 90 pct. af borgerne i din kommune har allerede indbetalt deres skat”, steg indbetalingerne fra skyldnerne betydeligt.

Faktisk er briterne blevet så glade for principperne bag nudging, at man har etableret en særlig enhed, Behavioural Insights Unit, som refererer direkte til premierminister Cameron. Over de seneste år har den gennemført en række interessante forsøg med nudging, i øvrigt under rådgivning af økonomen Richard Thaler.

Det særlige ved nudge er, at man altid lader folk vælge selv, de skal blot tage stilling til forskellige alternativer. Der er ingen økonomisk gevinst eller straf involveret. Herhjemme har SKAT allerede anvendt nudge-principper på en hjemmeside, som de fleste danskere kender rigtig godt: TastSelv.

Det startede for et par år siden, da nogle kvikke skattefolk begyndte at overveje, hvordan de kunne ‘puffe’ et større antal danskere til at tage stilling til, om de ville have en papirversion af deres årsopgørelse, når de alligevel var inde og tjekke den på nettet. Hvis folk valgte papirudgaven fra, var der nemlig penge at spare.

Deres overvejelser førte til en række eksperimenter med forskellige placeringer af en online knap, som gav mulighed for at klikke ”Nej tak” til papirversionen. Knappen eksisterede allerede, men var begravet langt nede i den digitale formular. Efter afprøvning af forskellige alternative løsninger med inddragelse af borgere, fandt medarbejderne en mere hensigtsmæssig placering af knappen, så det var nemmere at vælge papiret fra.

“Cocktailen af nudging og design er uhyre magtfuld, hvis vi ellers forstår at bringe den i spil. Den lover nemlig noget, som vi under stadig større pres leder efter i en offentlig sektor: At skabe bedre resultater til færre penge.”

Resultatet? De første fem dage den nye funktion var i drift, klikkede mere end en million danskere nej tak til papiret. Det sparer forsat ikke alene flere kvadratmeter regnskov, men også en hel del skattekroner.

Man kan sige, at de praktisk anlagte folk i Skatteministeriet redesignede TastSelv på baggrund af principperne for nudging. Med begrebet redesign mener jeg, at SKAT gjorde tre ting:

1. De satte spørgsmålstegn ved status quo: Har vi indrettet den nuværende løsning smart nok?
2. De eksperimenterede sig frem til en mere effektiv løsning ved at udvikle foreløbige bud (prototyper) på forskellige løsninger og teste dem direkte med borgerne.
3. De tog brugte den viden, de havde høstet ved at involvere borgerne, til at udvikle og implementere den nye løsning.

Den måde at løse problemer på kan man også kalde design attitude. Det er en tilgang til verden, som handler om, at den kan gøres bedre, at man er nødt til at forstå menneskers adfærd, hvis man vil ændre den, og at man bør udvikle løsninger, som er så konkrete, at man kan tage og føle på dem. Design attitude kombinerer analytisk fornuft med indlevelse, empati og forståelse for, hvad der reelt udløser forandring.

Cocktailen af nudging og design er uhyre magtfuld, hvis vi ellers forstår at bringe den i spil. Den lover nemlig noget, som vi under stadig større pres leder efter i en offentlig sektor: At skabe bedre resultater til færre penge. Ved at sammentænke principperne er det muligt at udvikle løsninger, som er næsten gratis at afprøve og gennemføre, og som ikke kræver en masse nye love og regler. Til gengæld tager udgangspunkt i menneskers faktiske liv, motivation og adfærd.

Kritikere – ikke mindst i Storbritannien – mener, at anvendelsen af nudging kan være udtryk for manipulation, fordi det offentlige bevidst prøver at få folk til at gøre noget, som de måske ellers ikke ville have gjort. Jeg lader den lige stå at øjeblik. Er det ikke netop formålet med al politik? Så længe vi lægger præmisserne og baggrunden for redesign af offentlige indsatser åbent frem, har jeg svært ved at se problemet.

Spørgsmålet er jo ikke, om den offentlige sektor prøver at påvirke folk. Spørgsmålet er, om vi gør det, så det virker.

Roskilde Festivalen arbejder for at udvikle en festival, der i langt højere grad inviterer publikum til at være aktive medskabere. Her er andet blogindlæg i serien om, hvordan kreative brancher arbejder med at inddrage deres brugere. Jeg har talt med Anders Danielsen, projektleder i udviklingsafdelingen på Roskilde Festivalen om dette arbejde og hans tanker omkring samproduktion.

Hvordan arbejder du med samproduktion / involvering af publikum?

1. Hvad er det mest interessante omkring at tænke publikum aktivt ind i arbejdet?
- Det er at skabe rammer, så publikum får større ejerskab og mere engagement. Vi vil gerne have vores publikum til, at blive mere medskabende, fordi vi gerne vil være et sted for det aktive og kreative engagement – som de forhåbentlig også kan tage med herfra.

2. Hvordan påvirker publikumsbidrag din rolle og jeres organisering?
 - Det udfordrer os, fordi vi er gode til at drifte, nu skal vi så også være gode til at skabe en proces, hvor publikum kan træde ind. Det er noget, vi tænker ind i alle sammenhænge. Eksempelvis har vi kriterier for, hvad der er gode kreative aktiviteter på festivalen. Det skal være sjovt, simpelt og synligt – det er så de kriterier, vi vælger ud fra. Aktiviteterne skaber rammer, hvor publikum kan interagere og gå på opdagelse. Det er det samme med vores projekter med humanitært fokus, her kan det være et møde med en hjemløs, frem for en kampagne. Det er først nu, vi virkelig ligger medskabelsen ud i stort format, i form af Dream City, hvor det er publikum, der sammen med hinanden, og med os bygger alt indhold og laver alle aktiviteter i et helt teltområde på festivalen. Noget andet helt nyt vi arbejder med, er Roskilde Labs  –  hvor publikum udvikler apps til festivalen i et forum, vi har skabt. Det gælder også vores arbejde med alle vores leverandører, som vi tænker på som samarbejdspartnere, vi mødes og finder fællesløsninger. Den del har vi stor erfaring med.

 3. Hvis du skulle samarbejde med en offentlig myndighed om  ‘samproduktion’, hvem skulle det da være og om hvad?
Københavns Kommune og Hamborg by om at skabe by laboratorier. Festivalen er under festival dagene Danmarks 5. største by med 120.000 deltagere, det indebærer jo infrastruktur med toiletter og mad m.v., og der udover kunne det være sjovt, at undersøge nye ‘by-materialer’ her. Jeg kunne godt tænke mig, at man I fremtiden vil tænke på Roskilde festivalen ikke kun som en rock-festival, men også en kæmpe expo-by festival.

 4. Hvad vil du ønske, det offentlige i Danmark skulle være kendt for? Kunne det være en brugerinvolverende / samproduktionsopgave?
Det er fint, hvis Danmark blev kendt for samproduktion, så længe det ikke bare er en spareøvelse. Dog en kæmpe sammensat opgave at forestille sig. Allerhelst så jeg Danmark som foregangsland for bæredygtige løsninger, sociale indsatser og en velfærdsstat, der hele tiden udviklede og inkludere samproduktion.

5. Og dine mest spændende links til ’samproduktion’ / brugerinvolvering i din branche?
Burning Man og Boom festivalen i Portugal, der begge har en ‘Tribe’-agtig tankegang, der indebærer, at der er særlige normer, de deler. Eksempelvis om at ‘ her smider vi ikke affald’ og flere andre rammer, bagsiden er jo, at det kan blive en festival for de indviede. Herfra ved vi at der eksempelvis mht. affald, er der gæster som netop synes, det er fedt med et frirum helt uden regler og ansvar.

Rethink Roskilde
Burningman.com – en årlig tilbagevendende kunstfestival i Nevada ørkenen.
Boomfestival.org – en biennale baseret kunst og musikfestival I Portugal.

En cykel der blev stjålet, og en cykel der desværre stadigvæk er min søns. To oplevelser med cykler i centrum viser, at medarbejdere mister evnen til at levere god serivce, hvis de glemmer, hvem de i sidste ende arbejder for.

Jeg inddrager ellers aldrig erfaringer fra mit privatliv i mit professionelle virke. Men i dag vil jeg gøre en undtagelse, fordi jeg tror, at der er noget vigtigt, vi kan lære. Det handler om to cykler, der på hver deres måde udløste en serviceoplevelse.

Den første cykel var min kones. Den blev stjålet for nylig. Hun meldte sagen til forsikringsselskabet, og følgende skete: Hun kom straks igennem til selskabet i telefonen og fik bekræftet, at cykeltyveriet var omfattet af vores forsikring. Hun blev dernæst guidet til selskabets hjemmeside, hvor hun kunne anmelde sagen online. Til sidst blev hun guidet til politiets website, hvor hun elektronisk kunne anmelde tyveriet.

18 minutter senere modtog hun en e-mail fra forsikringsselskabet. Det fremgik, at de dækker skaden, og hvilket erstatningsbeløb hun nu havde til rådighed. I mailen var også et link til forhandlere af cykler magen til den, hun fik stjålet og til forhandlere af præcis det udstyr (cykelkurv, barnestol), som hun havde mistet.

Med et klik bestilte og betalte hun en erstatningscykel, som blev sendt gratis til vores dør. Priserne var fordelagtige, fordi forsikringsselskabet har rabataftaler med udvalgte cykelhandlere – og da hun købte online, blev beløbet blot modregnet i den forsikringssum, hun havde til gode. Endelig fremgik det af mailen, at den resterende sum ville stå på hendes konto inden for to arbejdsdage. Og det gjorde pengene så to dage senere.

Hvor skal den trehjulede parkeres?

Den anden cykel er desværre stadigvæk min søns. Han er udviklingshæmmet og har forskellige særlige behov, som kan kræve ekstra støtte. Vi har derfor købt en særlig trehjulet cykel til ham med offentligt tilskud. Drengen har haft stor glæde af den trehjulede. Men børn vokser, og nu er han alt for stor til cyklen. Og fordi vi selv har købt den (eller en del af den), så står cyklen nu hos os, uden at blive brugt.

For godt et år siden flyttede min familie til en ny kommune. I den forbindelse tog vi kontakt til kommunen for at drøfte drengens sag – herunder hans brug af hjælpemidler. Følgende sker: Vi ringer og lægger en telefonbesked hos forvaltningen i juni måned. Da vi ikke modtager svar, ringer vi igen og lægger en ny besked i september. I december (syv måneder efter den første besked) modtager vi et telefonopkald fra den pågældende sagsbehandler, som siger, at hun har hørt vores beskeder ”for noget tid siden” og gerne vil mødes om vores sag. Et møde kommer i stand i januar.

Og nu kommer cyklen ind i billedet.

På mødet med sagsbehandleren foreslår min kone og jeg, at vi gerne forærer den let brugte specialcykel til vores nye kommune. Der må vel være andre børn med særlige behov, som kan have gavn af den? Cyklen er under alle omstændigheder delvist betalt af skatteyderne og stadig en del penge værd.

Efter nogen tøven svarer sagsbehandleren, at den nok bliver svær at tage imod. De har ikke erfaringer med at modtage den slags og intet overblik over, om andre familier står med det behov – og forresten – hvor skal cyklen parkeres? Forvaltningen har ikke en plads til parkerede cykler, men hun vil da undersøge det nærmere.

Det er nu tre måneder siden, og vi har endnu ikke fået svar på, om kommunen kan tage imod cyklen. Vi har heller ikke fået en tilbagemelding på noget som helst andet, som blev drøftet på det første og eneste møde om vores søns sag.

Et spørgsmål om ambition

Og hvad kan man så lære af disse cykelhistorier? Jeg synes, at vi kan lære noget om forskellen på de organisationer, der konstant forsøger at forbedre deres indsats ud fra indlevelse i menneskers situation og behov og de organisationer, der ikke gør.

Den ene organisation yder en service, som er karakteriseret ved hastighed, handlekraft, intelligent anvendelse af digitale løsninger, partnerskaber med andre aktører og klar forventningsafstemning om, hvad man kan forvente og hvornår.

Den anden organisation er ikke i stand til at besvare en telefonbesked. Den er heller ikke i stand til at udnytte de ressourcer, som brugerne selv tilbyder midt i en krisetid. Og hvornår er behovet for en professionel indsats størst? Ved et cykeltyveri, eller når en familie prøver at få livet med et handicappet barn til at fungere?

Den opmærksomme læser har måske bemærket, at den første historie handlede om en privat virksomhed, mens den anden handlede om en offentlig. Men jeg tror ikke, at den enorme forskel i servicen har noget med det at gøre. Der er masser af rigtig god offentlig service i Danmark, og der er masser af privat service, der mildest talt kunne være bedre.

Det er ikke min pointe, at privat service fungerer bedre end offentlig service.

Min pointe er, at uanset hvor man er ansat, og hvad der er ens organisatoriske kontekst, så bør man spørge sig selv, hvem man i sidste ende arbejder for. Hvem tænker man på, når man går på arbejde hver dag? Hvor ambitiøs er man med den forskel, man kan gøre for sine brugere?

Det er uhyre skuffende, når den organisation, man troede skulle hjælpe én, åbenlyst har glemt det.

Men kan man udvikle designpolitik uden at involvere en bredere kreds af brugere og interessenter? Og bør man ikke anvende nye metoder til “co-design” i sådan en øvelse? Eksperterne, som tilsammen udgør European Design Leadership Board, inviterede derfor en udvalgt kreds på 65 personer til at udvikle policyforslag sammen med dem. Aalto Universitet er sekretariat for ekspertgruppen og designede sammen med MindLab workshoppen.

På baggrund af workshoppen udarbejder ekspertgruppen nu en endelig rapport med anbefalinger til EU Kommissær Tajani, som er ansvarlig for europæisk erhvervspolitik. Kommissæren modtager rapporten ved en ceremoni i Bruxelles sidst i juni.

Her kan du se stemningsbilleder fra workshoppen af Anette Væring, MindLab.

Samproduktion er et relativt nyt begreb for MindLab, og vi er lige nu i fuld gang med at undersøge, hvilke muligheder det rummer for udviklingen af borger, og myndighedernes indbyrdes roller. Samproduktion betyder for os, at brugerne/borgerne i høj grad bidrager til at producere værdi, service m.v.

For at blive klogere på, hvad der sker i andre brancher, vil vi i den kommende tid undersøge steder i kulturverdenen, der arbejder med samproduktion - simpelthen for at blive inspireret. Vi starter nu en serie, hvor vi skriver om, hvordan andre brancher arbejder med at inddrage brugere eller andre ressourcer. Følg med her på bloggen.

Den første i rækken er kunstner Joachim Hamou, som af Cafe Teatret for to år siden blev inviteret til at bidrage til forestillingen ’Projekt Landbrug’. Han fik et rum på teatret, der i spilleperioden er omdannet til en bondegård og en pose penge. Nu kunne Joachim Hamou så komme med bud på temaet ’dansk landbrug’. Det gjorde han netop som et samproduktionsprojekt, ved at involvere eksperter og alle interesserede/publikum aktivt igennem workshop om dagen, som input til aftenens forestilling.

1. Hvad er det mest interessante ved, at tænke publikum aktivt ind i værket?
- Ud over det åbenlyse – at man opnår en autenticitet og et nærvær i værket samt en social dimension – så er det også demokratisk gymnastik. De store demokratiske institutioner forekommer i stigende grad uoverkommelige, og jeg oplever en stigende passivisering af samfundets engagement. Det kommer tydeligt til udtryk i form af occupy-bevægelsen, som jo har gode grunde til at eksistere, men som ganske enkelt mangler den fornødne stamina til virkelig at yde modstand til den degenererede kapital. Implementeringen af en aktivistisk strategi i værket gør det muligt, gennem en kunstnerisk proces, som i hvert fald rent æstetisk synes at være “fri”, at skabe platforme, som fremmer viden og dialog.

2. Hvordan påvirker publikums bidrag din rolle og jeres organisering?
- Hvis man skal skabe en reel dialog med publikum og et engagement fra deres side, mener jeg, at det er vigtigt at sørge for, at “værket” ikke er for totalitært og gennemtænkt. Der skal være plads til, at publikum kan påvirke dialogen. I modsætning til når statslige institutioner ønsker at inddrage borgerne og præsenterer dem for gennemarbejdede og færdige forslag, så mener jeg, at det er vigtigt, at de medvirkende/publikum/borgerne selv kan bidrage med noget. Men så skal man give dem tid og mulighed for det. Samtidig er det vigtigt, at man som projektansvarlig ikke helt mister mælet, for så er det jo kun de mest ressourcestærke og selvsikre, der kommer til orde. Jeg tror, at min rolle er at gøre det nemmere for flere at blive hørt og at organisere/katalogisere de erfaringer, der bliver produceret. 

3. Hvis du skulle samarbejde med en offentlig myndighed om ’samproduktion’, hvem skulle det da være og om hvad?
- jeg har gennem mit arbejde allerede haft en del samarbejde med offentlige myndigheder. Det har handlet om asylpolitik, da vi (mig, Morten Goll og Tone O. Nielsen) introducerede Trampolinhuset og visAvis. Vi havde en ret konfrontativ dialog, eftersom der her er tale om myndigheder, der ikke gør deres arbejde godt nok. Samtidig var det jo vigtigt at bevare myndighedernes tillid til os, så vi kunne fortsætte arbejdet. I øjeblikket er vi i dialog med Københavns kommune om integration og asylpolitik. Men det er et specifikt projekt, og hvert projekt har sine specifikke samarbejdspartnere. Det ligger mig ikke fjernt at arbejde med en statslig institution, uanset hvad det er for en. 

4. Hvad vil du ønske det offentlige i Danmark, skulle være kendt for? Kunne det være en brugerinvolverende/samproduktions opgave?
- jeg mener, at der i Danmark er en meget stærk tradition for dialog og involvering. Problemet er, at denne form i høj grad stadig opfattes som alternativ og æstetisk (i bred forstand). Jeg tror, at det offentlige i Danmark sagtens kunne blive betydeligt bedre på dette område. Især i betragtning af, hvor homogent Danmark jo er. Man kan sammenligne med Schweiz, som netop er kendt på dette område, på trods af at de har fire officielle sprog og mange forskellige kulturer. 

5. Dine mest spændende links til ’samproduktion’/brugerinvolvering i din branche?
- lidt provokerende, men det er et alt for bredt spørgsmål til, at man kan besvare det med et eller et par links. Desuden er openhagen et virkelig godt forum, der kombinerer en aktivistisk og en teoretisk debat, hvilket jeg mener, er meget vigtigt, eftersom man ellers blot vil gentage problemerne uden at dele erfaringer. Men også her har jeg naturligvis mange andre forslag. 

I 2009, da den finansielle krise så ud til at være på sit højeste, skrev jeg en klumme i Mandag Morgens ugebrev. Her argumenterede jeg for, at det var nødvendigt for det offentlige at gribe ind og dermed demonstrere, hvor vigtig en faktor det offentlige er for vores økonomi, da de private finansmarkeder havde fejlet. Kun den offentlige sektor kunne gennemføre bankpakker, opkøbe kriseramte virksomheder og indføre klogere regulering af finanssektoren.

Dengang skrev jeg, at det offentlige var en del af løsningen. I dag, tre år senere, ser det dog i stigende grad ud til, at sektoren også er en del af problemet.

På de store velfærdsområder – såvel i Danmark som i de lande vi sammenligner os med – er der behov for at gøre tingene meget anderledes. Hermed mener jeg, at det ikke er tilstrækkeligt at skære nogle få procent af udgifterne på bestemte områder eller at prioritere en smule hårdere. Der er derimod behov for en helt grundlæggende transformation af, hvad vi forstår ved offentlig service. Man kunne kalde det ’dyb reform’.

Dyb reform går ud på at opdage et sæt nye principper for, hvad offentlig service er og bruge disse principper til at redefinere organisationer, arbejdsopgaver og processer. En central pointe ved dyb reform er, at de styrende principper for den kan opstå mange steder, f.eks. internt i de offentlige organisationer, i frivillige organisationer eller ngo’er, i det private eller blandt borgerne selv.

Konsekvenserne af dyb reform er grænseoverskridende for offentlige chefer og deres medarbejdere, fordi dyb reform nødvendigvis fordrer en offentlig sektor, der:

• udviser empati for den enkelte borger, familie og lokalsamfund. Udgangspunktet er dermed større sympati for borgeren end for systemet
• bygger på, at den enkelte er ekspert i sit eget liv. Og dermed udfordrer faglighed og ’professionalisme’
• tager udgangspunkt i menneskers og gruppes faktiske adfærd og behov, snarere end klassiske økonomiske eller faglige betragtninger
• fokuserer på langsigtede sociale og økonomiske effekter for individ og samfund i stedet for kortsigtet budgetoptimering
• tilrettelægger indsatsen for borgerne så borgerens serviceoplevelse er i centrum snarere end den offentlige organisering.

De gode eksempler på dybe, innovative reformer er der sådan set nok af, hvis man ser det i et internationalt perspektiv. Uanset hvilket velfærdsområde man fokuserer på, findes der faktisk modeller, som er radikalt mere effektive og betydeligt billigere, end vi kender herhjemme.

Eksempelvis har man i såvel USA som Australien fundet bedre og billigere tilgange til at hjælpe udsatte børn og unge og undgå kostbare tvangsfjernelser via en helhedsorienteret familieindsats, hvor familier hjælper andre familier. I både Storbritannien og i USA har man effektiviseret indsatsen for mentalt handicappede via personlige budgetter, som sikrer en bedre og mere effektiv udnyttelse af offentlige ressourcer. Og som det efterhånden er særdeles velkendt, har man i Fredericia Kommune massivt forbedret og effektiviseret indsatsen i hjemmeplejen ved at sætte hverdagsrehabilitering i system.

Trods øget efterspørgsel er de dybe reformer dog stadig sjældne i en dansk kontekst. Problemet er nemlig at ægte dyb reform altid kræver, at det offentlige system – den offentlige arkitektur – også ændres i dybden.

I alle eksemplerne ovenfor er der sket en grundlæggende forandring af relationen mellem borgerne og det offentlige:

På familieområdet har man udnyttet, at ’positivt afvigende’ familier, der har været ude i problemer, men har klaret skærene, rummer helt særlige ressourcer. De kan derfor hjælpe andre familier i krise. Det er et komplet skift i fokus fra at familierne er problemet, til at familierne selv har løsningerne, hvis blot de får en partner som i øjenhøjde kan hjælpe dem på vej.

I forhold til mentalt handicappede er reformerne udtryk for, at selv mennesker med betydeligt nedsat intelligens er bedre end professionelle sagsbehandlere og terapeuter til at forvalte deres egne penge.

Og hvad angår den danske hjemmepleje, har man konstateret, at de fleste ældre borgere faktisk foretrækker at leve det liv, de altid har levet snarere end et liv, hvor de er afhængige af hjemmehjælp. Det kræver dog, at man får assistance til at genvinde sin fysiske og mentale styrke.

Med de reform-meldinger, der for tiden kommer fra højeste niveau, er der ikke megen tvivl om, at der ønskes nogle radikalt nye bud på indretningen af vores offentlige service.

Spørgsmålet er, om vores offentlige ledere og deres medarbejdere har fantasien og modet til at gennemføre så dybe reformer, som der rent faktisk er behov for?

Læs MindLabs case

I mine øjne har dette udgangspunkt to vigtige principper, som knytter sig til, hvordan og hvorfor nye former for offentlig-privat samarbejde kræver øget opmærksomhed. Dels er det et udtryk for en opfattelse, at det er i synergi med både den nære og fjernere omverden, at nye ideer og viden skal opstå, som kan skabe nye perspektiver på, hvordan velfærdssamfundet kan opretholdes og forbedres. Samtidig er der bogstaveligt tale om synergi, fordi skabelsen af vækst, nye jobs og konkurrencedygtighed i erhvervslivet i høj grad er afhængig af det offentliges innovationskapacitet.

Som NESTA, den førende engelske tænketank inden for offentlig udvikling, har understreget:

“The links between innovation and growth suggest that a government that encourages and supports innovation – whether by ensuring an appropriate financial architecture for growth businesses, effective use of government procurement to encourage innovative businesses, functional technology transfer policies, or support for innovative clusters and networks – can help create the environment for business growth”

(Fra NESTA-rapporten: ‘The vital 6 per cent: How high-growth innovative businesses generate prosperity and jobs’, 2009)

I det lys handler offentlig-privat samarbejde ikke kun om at nytænke ydelser, indsatser og service, men er også en øvelse i at facilitere et innovationsmiljø gennem en udforskning af, hvordan forskellige former for samarbejde bedst lever, støttes og skaber effekt i offentlige organisationer. Der findes efterhånden en ret mangfoldig palet af teorier for udviklingsorienterede samarbejdsformer, som er forskellige bud på innovationsinitiativer gennem både nye former for policy, indkøb, efterspørgsel, strategi eller udviklingsprocesser. Men hvad enten vi taler om intelligent offentlig efterspørgsel, innovative indkøb, udbud eller efterspørgsel, offentlig-privat innovation eller andre nye former for samarbejde mellem den offentlige og private sektor, så har de alle det til fælles, at der endnu ikke tilnærmelsesvist er skabt en meningsfuld og frugtbar praksis i lyset af dem.

I forhold til nye former for offentlig-privat samarbejde har man således ikke haft tilstrækkelig fokus på den operationelle kapacitet, der skal skabes og tillæres i praksis. Man producerer ikke bare en kultur eller et miljø for nye former for udviklings- eller samarbejdsprocesser; en kultur skal finde sin form gennem kontinuerlig læring, således at den sporadiske praksis, som lige nu er orienteret i alle mulige retninger, finder sine legitime ståsteder indenfor organisationerne. Hvis man vil gå fra det diffuse og visionsbaserede niveau til reelle handlingsorienterede strategier for offentlig-privat samarbejde er det bestemt vigtigt at etablere en palet af tilgange til offentlig-privat samarbejde, men der skal samtidig gives plads til at lære om dem og deres implikationer indenfor organisationerne i praksis.

Man kan på en måde godt sige, at det primære element i en strategi for offentlig innovation er en ny kultur for samarbejde mellem den offentlige og private sektor. Læring og ny viden kommer gennem nye sociale interaktioner og netværk, ikke ved stædigt at fastholde retten til at definere hvad der virker eller er sandt. Offentlig innovation er således en social proces, som åbner op for nye relationer til omverdenen. På den måde kan offentlig-privat samarbejde ikke bare bidrage til radikal udvikling i den offentlige sektor, men det kan også være med at åbne op for en mere helhedsorienteret indsats, som både aktiverer private virksomheders ressourcer på nye måder og er med til at opbygge en nødvendig og ofte efterspurgt innovationskapacitet i offentlige organisationer.

For 10 år siden troede vi, at hvis blot man skaber et kreativt rum, og bruger kreative metoder, så udløser man embedsværkets iboende innovationskraft. Omdrejningspunktet var Workshoppen.

For fem år siden troede vi, at hvis blot vi involverede borgere og virksomheder på nye måder i udviklingsprojekter, så kunne vi nytænke offentlig policy og service. Omdrejningspunktet var Projektet.

I dag tror vi på, at det oftest er gennem ambitiøse, længerevarende partnerskaber – som rummer såvel workshops, projekter, formidling, træning, kapacitetsopbygning mv. – at forandring for alvor kan bide sig fast. Og især tror vi på, at forandringen først bliver mulig, når den bygger på fælles indsigt i, hvorfor den overhovedet giver mening.

Ny strategi i MindLab
MindLabs bestyrelse har her i efteråret vedtaget, at MindLab fremadrettet understøtter ministeriernes innovationsarbejde via et mindre antal partnerskaber, samt via et tværoffentligt visionsarbejde om temaet samproduktion. Partnerskaberne og visionsarbejdet udgør de overordnede elementer i MindLabs arbejdsprogram for 2012.

De første partnerskaber er allerede indgået. Sammen med Arbejdsskadestyrelsen skal vi blandt andet bidrage til at øge muligheden for en tidlig indsats og empowerment af de tilskadekomne borgere – til gavn for såvel de offentlige kasser og forsikringsselskaberne og allermest til gavn for de tilskadekomne selv.

Et andet partnerskab er indgået med SKAT, hvor MindLab skal bidrage til at skabe forandring i den måde, hvorpå de små og mellemstore virksomheder efterlever regler, og således sikre at flere af dem betaler deres skat korrekt og til tiden. Dette partnerskab er bredtfavnende og forventes at involvere en vifte af myndigheder og organisationer, der tilsammen påvirker virksomhedernes adfærd og dermed mulighed for at efterleve reglerne.

Flere partnerskaber tegner sig på horisonten, eksempelvis i relation til det nye Erhvervs- og Vækstministeriums arbejde med offentlig-privat innovation (OPI), hvor MindLab allerede i dag udvikler en online OPI-guide.

Ikke revolution. Evolution
MindLabs nye strategi er udtryk for en naturlig, organisk udvikling. Partnerskaberne og visionsarbejdet trækker også på læring og relationer fra projekter og workshops. Vi gennemfører derfor fortsat enkeltstående workshops og seminarer. Vi tager fat om kortere projektforløb, der hvor vi har mulighed for at give kollegerne ny indsigt i potentialet ved borgerinvolvering. Dermed ønsker vi at vise en åbenhed og fleksibilitet der gør, at en bred vifte af kolleger fortsat får mulighed for at høste værdi af vores arbejde.

 Forskning i spil
Endelig bygger vores arbejde på forskningsbaseret viden via en række Ph.D.-projekter. Det ligger os meget på sinde, at den viden, vores forskning skaber, får gennemslagskraft. I løbet af vinteren vil MindLab derfor påbegynde en publikationsserie, hvor indsigterne fra Ph.D.’erne kommer i spil i et format, som er målrettet til praktikere og beslutningstagere.

MindLab 10 år
Til næste år kan MindLab fejre officielt 10-års jubilæum. Det håber vi at rigtig mange vil fejre med os, ikke mindst fra Erhvervs- og vækstministeriet, Skatteministeriet og Beskæftigelsesministeriet. For MindLab er netop ikke bare et projekt. Vi er et partnerskab.