I mine øjne har dette udgangspunkt to vigtige principper, som knytter sig til, hvordan og hvorfor nye former for offentlig-privat samarbejde kræver øget opmærksomhed. Dels er det et udtryk for en opfattelse, at det er i synergi med både den nære og fjernere omverden, at nye ideer og viden skal opstå, som kan skabe nye perspektiver på, hvordan velfærdssamfundet kan opretholdes og forbedres. Samtidig er der bogstaveligt tale om synergi, fordi skabelsen af vækst, nye jobs og konkurrencedygtighed i erhvervslivet i høj grad er afhængig af det offentliges innovationskapacitet.

Som NESTA, den førende engelske tænketank inden for offentlig udvikling, har understreget:

“The links between innovation and growth suggest that a government that encourages and supports innovation – whether by ensuring an appropriate financial architecture for growth businesses, effective use of government procurement to encourage innovative businesses, functional technology transfer policies, or support for innovative clusters and networks – can help create the environment for business growth”

(Fra NESTA-rapporten: ‘The vital 6 per cent: How high-growth innovative businesses generate prosperity and jobs’, 2009)

I det lys handler offentlig-privat samarbejde ikke kun om at nytænke ydelser, indsatser og service, men er også en øvelse i at facilitere et innovationsmiljø gennem en udforskning af, hvordan forskellige former for samarbejde bedst lever, støttes og skaber effekt i offentlige organisationer. Der findes efterhånden en ret mangfoldig palet af teorier for udviklingsorienterede samarbejdsformer, som er forskellige bud på innovationsinitiativer gennem både nye former for policy, indkøb, efterspørgsel, strategi eller udviklingsprocesser. Men hvad enten vi taler om intelligent offentlig efterspørgsel, innovative indkøb, udbud eller efterspørgsel, offentlig-privat innovation eller andre nye former for samarbejde mellem den offentlige og private sektor, så har de alle det til fælles, at der endnu ikke tilnærmelsesvist er skabt en meningsfuld og frugtbar praksis i lyset af dem.

I forhold til nye former for offentlig-privat samarbejde har man således ikke haft tilstrækkelig fokus på den operationelle kapacitet, der skal skabes og tillæres i praksis. Man producerer ikke bare en kultur eller et miljø for nye former for udviklings- eller samarbejdsprocesser; en kultur skal finde sin form gennem kontinuerlig læring, således at den sporadiske praksis, som lige nu er orienteret i alle mulige retninger, finder sine legitime ståsteder indenfor organisationerne. Hvis man vil gå fra det diffuse og visionsbaserede niveau til reelle handlingsorienterede strategier for offentlig-privat samarbejde er det bestemt vigtigt at etablere en palet af tilgange til offentlig-privat samarbejde, men der skal samtidig gives plads til at lære om dem og deres implikationer indenfor organisationerne i praksis.

Man kan på en måde godt sige, at det primære element i en strategi for offentlig innovation er en ny kultur for samarbejde mellem den offentlige og private sektor. Læring og ny viden kommer gennem nye sociale interaktioner og netværk, ikke ved stædigt at fastholde retten til at definere hvad der virker eller er sandt. Offentlig innovation er således en social proces, som åbner op for nye relationer til omverdenen. På den måde kan offentlig-privat samarbejde ikke bare bidrage til radikal udvikling i den offentlige sektor, men det kan også være med at åbne op for en mere helhedsorienteret indsats, som både aktiverer private virksomheders ressourcer på nye måder og er med til at opbygge en nødvendig og ofte efterspurgt innovationskapacitet i offentlige organisationer.

For 10 år siden troede vi, at hvis blot man skaber et kreativt rum, og bruger kreative metoder, så udløser man embedsværkets iboende innovationskraft. Omdrejningspunktet var Workshoppen.

For fem år siden troede vi, at hvis blot vi involverede borgere og virksomheder på nye måder i udviklingsprojekter, så kunne vi nytænke offentlig policy og service. Omdrejningspunktet var Projektet.

I dag tror vi på, at det oftest er gennem ambitiøse, længerevarende partnerskaber – som rummer såvel workshops, projekter, formidling, træning, kapacitetsopbygning mv. – at forandring for alvor kan bide sig fast. Og især tror vi på, at forandringen først bliver mulig, når den bygger på fælles indsigt i, hvorfor den overhovedet giver mening.

Ny strategi i MindLab
MindLabs bestyrelse har her i efteråret vedtaget, at MindLab fremadrettet understøtter ministeriernes innovationsarbejde via et mindre antal partnerskaber, samt via et tværoffentligt visionsarbejde om temaet samproduktion. Partnerskaberne og visionsarbejdet udgør de overordnede elementer i MindLabs arbejdsprogram for 2012.

De første partnerskaber er allerede indgået. Sammen med Arbejdsskadestyrelsen skal vi blandt andet bidrage til at øge muligheden for en tidlig indsats og empowerment af de tilskadekomne borgere – til gavn for såvel de offentlige kasser og forsikringsselskaberne og allermest til gavn for de tilskadekomne selv.

Et andet partnerskab er indgået med SKAT, hvor MindLab skal bidrage til at skabe forandring i den måde, hvorpå de små og mellemstore virksomheder efterlever regler, og således sikre at flere af dem betaler deres skat korrekt og til tiden. Dette partnerskab er bredtfavnende og forventes at involvere en vifte af myndigheder og organisationer, der tilsammen påvirker virksomhedernes adfærd og dermed mulighed for at efterleve reglerne.

Flere partnerskaber tegner sig på horisonten, eksempelvis i relation til det nye Erhvervs- og Vækstministeriums arbejde med offentlig-privat innovation (OPI), hvor MindLab allerede i dag udvikler en online OPI-guide.

Ikke revolution. Evolution
MindLabs nye strategi er udtryk for en naturlig, organisk udvikling. Partnerskaberne og visionsarbejdet trækker også på læring og relationer fra projekter og workshops. Vi gennemfører derfor fortsat enkeltstående workshops og seminarer. Vi tager fat om kortere projektforløb, der hvor vi har mulighed for at give kollegerne ny indsigt i potentialet ved borgerinvolvering. Dermed ønsker vi at vise en åbenhed og fleksibilitet der gør, at en bred vifte af kolleger fortsat får mulighed for at høste værdi af vores arbejde.

 Forskning i spil
Endelig bygger vores arbejde på forskningsbaseret viden via en række Ph.D.-projekter. Det ligger os meget på sinde, at den viden, vores forskning skaber, får gennemslagskraft. I løbet af vinteren vil MindLab derfor påbegynde en publikationsserie, hvor indsigterne fra Ph.D.’erne kommer i spil i et format, som er målrettet til praktikere og beslutningstagere.

MindLab 10 år
Til næste år kan MindLab fejre officielt 10-års jubilæum. Det håber vi at rigtig mange vil fejre med os, ikke mindst fra Erhvervs- og vækstministeriet, Skatteministeriet og Beskæftigelsesministeriet. For MindLab er netop ikke bare et projekt. Vi er et partnerskab. 

Men denne tilsyneladende modsætning rummer også et potentiale. For hvis nu Danmark rent faktisk ER et fantastisk land, så har vi også nogle unikke ressourcer og styrker at bygge på, som kan hjælpe os gennem krisen. Spørgsmålet er blot, om vi som embedsværk er tilstrækkeligt skarpe på hvad disse ressourcer og styrker så er? Og er vi parate til effektivt at rådgive den nye regering, og føre de nye ambitioner ud i livet på dens vegne?

Der står stadigvæk flyttekasser rundt omkring på de ministerielle gange, parat til at blive fyldt og rykket med deres ejermænd og -kvinder til nye kontorer. Men samtidig er arbejdet i gang. Politik skal udvikles, løsninger skal identificeres, og forandringer skal gennemføres. Vi har allerede travlt.

MindLab har derfor inviteret til en drøftelse af udfordringer og potentialer i det nye regeringsgrundlag. Det sker via en række tirsdagsseminarer, som starter i næste uge og fortsætter i alt fire gange året ud. Seminarernes titler er taget direkte fra grundlaget, og hedder derfor ting som ”Samarbejde”, ”At lytte”, ”Hård prioritering” og ”Forebyggelse”.

Allerede nu er der overvældende stor interesse for seminarrækken blandt de inviterede offentlige chefer, politikudviklere og sagsbehandlere. Det tror jeg især skyldes tre forhold, hvoraf to er nye og et er gammelt.

En ny åbning. For det første er der tale om det første systemskifte i dansk politik i ti år. Det mærkes som en ny åbning, ikke kun for nye politiske retninger, men måske også for at bringe andre redskaber fra politikudviklerens værktøjskasse i spil. Hvilke nye, og for den sags skyld gamle, policyredskaber og -tilgange skal embedsværket nu ruste sig til at bringe in anvendelse?

Nye samspil. Centraladministrationen er i forbindelse med den nye regerings tiltræden også blevet omorganiseret. I takt med at de nye opgaver, organisationsstrukturer og snitflader klargøres, så åbner det for nye samarbejder og alliancer på tværs af Slotsholmen. Samtidig lægger den nye regering helt eksplicit op til et tættere samspil mellem forvaltningsniveauerne via nye ”offentlig-offentlige samarbejder”. Hvilke former for anderledes og produktivt samspil, fx mellem stat og kommuner, kan man forestille sig?

En gammel krise. Endelig er der noget, som ikke har ændret sig: Problemerne. De er præcis de samme som før valget – meget tyder endda på at de den seneste tid er skærpet. Produktivitets- og vækstudfordringen, beskæftigelsen samt skattefinansieringen af vores velfærdssamfund er blot nogle af de udfordringer, der står højt på regeringens dagsorden. Samtidig venter et EU formandskab lige om hjørnet.

Embedsværkets opgave er nu – i takt med de nye ministres politiske visioner – at finde ud af, hvordan den nye åbning og de nye samspil kan anvendes til at tackle problemerne.

Personligt synes jeg det er et enormt spændende tidspunkt i vores lands historie. Ja, Danmark ER et fantastisk land. Men hvordan gør vi det endnu bedre?

MindLab har i snart mange år insisteret på, at vejen til at spotte de store innovationspotentialer ofte går igennem en interesse for de små detaljer i borgere og virksomheders hverdag. I sidste uge fik jeg endnu et perspektiv på, at den insisteren godt kan betale sig.

Her slog David Halpern nemlig vejen forbi MindLab og fortalte om det arbejde med ”nudging” som Cabinet Office (UK) har igangsat i enheden ”Behavioural Insight Unit”.

Hvad er nudging?

Kort fortalt arbejder Behavioural Insight Unit med at finde helt konkrete bud på, hvordan man kan øge sandsynligheden for at mennesker frivilligt gør det, som vi gerne vil have dem til at gøre. Vel og mærke uden at vi tvinger dem til bestemte handlemønstre igennem eksempelvis regulering. Det er den slags ”styring af det frie valg” der er kernen i nudging.

Behavioural Insight Unit arbejder med ni måder man kan ”nudge” folk på, som er samlet under akronymet MINDSPACE. Læs mere her.

Djævlen er i detaljen

Det som jeg synes var mest interessant ved Halperns oplæg var, at alle hans eksempler på nudging var utrolig lavpraktiske. Og netop det lavpraktiske synes jeg tit, at alle os der arbejder med innovation har en tendens til at overse.

Et amerikansk forsikringsselskab havde fx flyttet underskriftboksen fra sidste til første side af deres bilforsikringspolicer. Det at kunden skrev under på side ét fik simpelthen kunderne til at være mere ærlige i deres rapportering af, hvor mange kilomenter de kørte årligt i deres bil. Selvom den ærlighed betød, at deres forsikringspolicer blev dyrere.

I UK skal alle der ansøger om et kørekort, samtidig tage stilling til, om de ønsker at tilmelde sig det nationale register for organdonation. Initiativet er kun tre måneder gammelt, men tilmeldingerne til organregisteret er allerede flerdoblet som følge af denne lavpraktiske løsning.

Når gæster ringer og bestiller bord på en restaurant er det normalt, at tjeneren spørger om gæsten vil ringe og melde afbud, hvis hun bliver forhindret. Her viste studier, at når gæsten har sagt ”ja” til det spørgsmål, så øges sandsynligheden markant for at gæsten rent faktisk ringer og melder afbud, hvis tjeneren venter 3 sekunder, før han siger ”tak”. Den lille pause skaber simpelthen en større forpligtelse hos gæsten.

En dagsorden for topledere?

Da Halpern delte ud af sine eksempler, kunne jeg ikke lade være med at spørge ham om, hvordan i alverden han dog fik topembedsmænd til at interessere sig for noget så banalt som pauser i telefonen og placeringen af underskriftfelter. Til det var hans simple svar, at en god business case kan få enhver topchef til at lytte.

Opfordringen til ikke kun at interessere sig for omkalfatrende, komplekse nye løsninger er hermed givet videre. Jeg synes selv at Halperns tilgang er helt oplagt at tænke ind som en vej til afbureaukratisering og til at få folk til at vælge digitale løsninger fremfor analoge. Måske der allerede er nogen, der kender danske eksempler på at små justeringer giver store effekter?

 Uerkendte behov som luksusdagsorden?
Jagten på de uerkendte behov gav god mening i en tid, hvor økonomien var i top, og hvor finansministeren formulerede sin berømte sætning om, at Danmark snart kunne købe hele verden. Sådan er det som bekendt ikke mere, hvor krisen nu kradser på 3. år, og hvor det økonomiske pres på den offentlige sektor bare vokser. Betyder det så, at antropologien og de brugercentrerede metoder har udspillet sin rolle i offentlig innovation? Hvad skal vi med uerkendte behov, når vi ikke engang har råd til at opfylde de behov, som borgerne meget eksplicit giver udtryk for i fx medier og interesseorganisationer?

Hvis behov handler det om?
Mit bud på et svar er, at vi nok ikke kan bruge uerkendte behov til så meget, når vi udvikler den offentlige sektor i dag. Og at uerkendte behov faktisk aldrig har været dét, som har været antropologiens primære bidrag til offentlig innovation.

Det er jo fx ikke alle danske virksomheder, der nødvendigvis har enten et erkendt eller uerkendt behov for at overholde gældende lovgivning. Fordi hensyn til fx miljøet eller forbrugerne og IKKE virksomhedsejerens isolerede behov er årsagen til, at loven blev lavet. På samme måde er det måske ikke alle arbejdsløse, som har et personligt behov for at komme i arbejde igen, selvom det fra politisk side er besluttet, at dem der kan arbejde, de skal arbejde.

Antropologiens værdiskabelse: Fra behov til mening og effekt
Ikke desto mindre har MindLab brugt antropologiske metoder til at nytænke lige præcis de to ovenstående dagsordener. Det kan vi, fordi vi ikke bruger antropologiske metoder til at afdække brugernes behov, men til mere generelt at blive klogere på, hvad det fx vil sige at være arbejdsløs og, hvordan man som arbejdsløs skaber mening og sammenhæng i sin hverdag. På den baggrund kan vi nemlig vurdere, hvordan gældende lovgivning og offentlige services resonerer med den arbejdsløses måde at skabe mening og sammenhæng i sin hverdag. Og om vi ved at fjerne eksisterende policy/ service og/eller introducere nye, kan sikre en bedre resonans mellem det offentliges indblanden og den arbejdsløses hverdag i øvrigt. Kun på den måde fremstår offentlige policy og services meningsfulde for borgeren. Og netop dét at borgeren kan se ”mening i galskaben” er helt afgørende for, at policy og services kan være aktive ressourcer i borgerens hverdag, og dermed bidrager til at opnå de ønskede effekter, som det hele jo i sidste ende handler om.

Brugt på denne måde kan antropologien altså i høj grad bruges i offentlig innovation – også i krisetider. Fordi den gør os klogere på synergien mellem policy, services og borgerens hverdag i øvrigt. Og fordi den gør os klogere på, hvor det gør mindst ondt at nedprioritere offentlige services, og hvor offentlige investeringer i dén grad betaler sig. Antropologien hjælper os altså samlet set til at forstå, hvordan vi designer policy og offentlige services med maksimal effekt hos den enkelte borger og virksomhed.

Det var et rigtig godt spørgsmål. For vi har jo i snart 30 år i Danmark talt om at genopfinde den offentlige sektor. Når man i dag gør regnestykket op er det fristende at sige som journalisten fra Canada: ”Der er ikke sket noget”. Hvis de næste 30 års moderniseringsindsats skal blive mere af en succes, hvad kræves så? Her er tre bud:

Professionel empati

For det første skal offentlige ledere og medarbejdere blive langt, langt bedre til at leve sig ind i hvordan de brugere – institutioner, borger, virksomheder – som er i den modtagende ende af deres indsats, oplever den. Anvendelsen af antropologi og etnografiske metoder kan være med til at give langt rigere og mere konkret billede af, hvad det vil sige at gøre en forskel. Fx har SKAT brugt disse kvalitative metoder til at forstå forhold som hvordan unge skatteborgere i praksis anvender TastSelv. Det var lidt af en øjenåbner da SKAT kunne konstatere, at de unge ikke bruger digitale skattetjenester på nettet af den simple grund, at de ikke kan relatere det skattetekniske sprog til deres egen hverdag.

At øve sig på fremtiden

For det andet mangler offentlige ledere og medarbejdere kompetencer til at mestre designprocessen – som er den proces der skal føre til løsningsmodeller på baggrund af ny brugerindsigt. Design har en række faglige elementer, som offentlige udviklingsansvarlige har akut behov for: Fokus på brugeren, konkretisering af komplekse problemer, en iterativ, lærende og mere eksperimentel projektproces, samt udarbejdelse af modeller og prototyper der efterfølgende kan testes med brugere og interessenter. Designprocesser giver embedsmænd mulighed for – med Center for Designforsknings ord – at ”øve sig på fremtiden”, fordi man får mulighed for systematisk at gennemløbe implikationerne af nye tiltag inden de implementeres.

Co-produktion

For det tredje er der behov for en usentimental tilgang til, hvem der kan bidrage til at løse vores presserende samfundsopgaver. Der er behov for at offentlige ledere og medarbejdere får øjnene op for hvilken motivation og hvilke ressourcer borgere og virksomheder selv kan bidrage med i opgaveløsningen. Eksempelvis er Arbejdsskadestyrelsen i endnu højere grad end tidligere blevet opmærksom på hvordan praktiserende læger, kommuner og forsikringsselskaber kan være med til at hjælpe borgerne tilbage til job og en hel tilværelse igen. Dermed bliver disse aktører til co-producenter af styrelsens indsats

Fra konceptkompetence til proceskompetence

Hvis moderniseringsprogrammet var udtryk for statslig introduktion af en række nye styringskoncepter, bør postmodernisering tage afsæt i en langt mere grundlæggende erkendelse af den offentlige sektors store kompleksitet og mangfoldighed. Det indebærer, at det ikke længere er kompetencen til at implementere dette eller hin styringskoncept som skal stå i centrum, men derimod kompetencen til at orkestrere samudviklingsforløb med kollegaer, borgere, virksomheder og andre interessenter.

Så hvad svarede jeg de canadiske journalister der var på besøg i MindLab? At mit bud på hvorfor den offentlige sektor endnu ikke er blevet genopfundet er, at man troede man kunne introducere de nye styringskoncepter uden at lave selve udviklingsprocesserne om. Det kunne man ikke. Derfor er det er selve vores bureaukratiske skabelsesproces, der skal forandres.

”Hvorfor vente, hvis man kan gøre det nu og gøre det selv?” spørger Kalevi Ekman, direktør på Aalto Design Factory, Helsinki, da MindLab lægger vejen forbi. Design Factory er en sammensmeltning af designskolen, teknisk universitet og business school og har eksisteret lidt over to år. Her arbejder de med design og underviser i design i alle afskygninger.

På Design Factory synes de fleste at gøre deres bedste for at leve op til Ekmans motto. Da MindLab ankommer, er alle væggene i ankomsthallen eksempelvis ved at skifte farve fra hvid til henholdsvis sort og rød. Et større hold internationale studerende er ved at indtage deres frokost selv samme sted. Ingen synes at tage notits af malerbøtter, høje stiger og andet udstyr, som er taget i brug til den ikke ubetragtelige renovering. Som et fysisk bevis på at stedet altid er under forandring.

Eller som når nogen af de studerende udvikler et nyt videolink-udstyr og sætter det op i opholdsstuen/køkkenet/kaffestuen, linker det til den nystartede søsterorganisationen i Shanghai og til sidst erklærer, at det skal være tændt 24 timer i døgnet. Så skulle det potentielle problem med de enorme fysiske afstande mellem de to organisationer være løst!

Design Factory synes at være et levende bevis på, hvad design kan. Hele stedet summer af en gejst, hvor man lokaliserer et problem og uden så meget tøven benytter designmetoder til at udvikle løsninger i en eller anden form. For så bagefter at gøre det bedre og måske give det en ny form. Måske er det her kimen til vellykket udvikling ligger. Denne grundlæggende lyst og vilje til at eksperimentere, som stedet bygger på.

At bruge design som strategisk værktøj er overskriften for Sitras nystartede designenhed, Design Lab, som MindLab også besøgte. Sitra er solidt placeret på toppen af Helsinki med en udsigt, hvor det føles som om, man kan se alle kroge af byen. Som en manifestation af DesignLabs mål om at bruge designmetoder til at gen-tænke systemet og på den måde komme frem til nye løsninger. Her ser man bogstavelig talt det hele fra oven.

Sitra er fondsfinansieret og var egentlig en gave til det finske folk på 50 årsdagen for uafhængigheden og har således eksisteret siden 1967, men det er nyt, at de arbejder med strategisk design.

Bryan Boyer er medlem af designteamet og fortæller, at de arbejder med at bruge design, ikke til at give fysisk form til objekter, men til at skabe en bedre platform for beslutninger. Eksempelvis har Design Lab kastet sig over nogen af Finlands brændende udfordringer, som den stigende ældrebyrde. Designteamet samler 20 af landets bedste folk indenfor emnet i op til en uge og afkræver dem ved ugens afslutning prototyper på nye løsninger på problemet. Ikke endegyldige nye løsninger, men foreløbige og kvalificerede bud.

Som moderne forældre kan man ikke sige sig fri for at blive ramt  af historien om, at Chuas børn set i bakspejlet selv synes, det har været skønt at blive pacet frem (til blandt andet en optræden i Carnegie Hall som 16 årig og en lovende tenniskarriere). Hvem ved, med en anden tilgang ville junior måske være på vej i Lars Ulrichs fodspor i stedet for at lade trommesættet samle støv i kælderen, fordi det kostede en ikke helt indregnet indsats at blive så god, at det faktisk kunne drives til noget. Men når man til daglig arbejder med innovation og nytænkning i forhold til, hvordan vi håndterer de langsigtede udfordringer, Danmark og mange andre vestlige lande står overfor, har debatten kun resulteret i undren.

I et erhvervspolitisk vækstperspektiv er der i Danmark bred enighed om, at globaliseringen ikke skal håndteres ved at konkurrere med eksempelvis Kina og Indien på deres præmisser. Vi skal tænkte smart og satse på at tilføre de produkter og services, vi vil sælge, viden og merværdi, som gør, at de kan bære en højere pris på et globalt marked. Vi skal satse på at opbygge særlige styrker eksempelvis indenfor miljø- og velfærdsteknologi. Og vi skal udnytte, at vi har en stor offentlig sektor, som kan hjælpe væksten på vej gennem øget samarbejde med private om udvikling af produkter og løsninger, som også udlandet vil være interesseret i.

Derfor er det så vigtigt med nye innovationsformer, brugerinddragelse, strategisk design, design thinking, rapid prototyping, co-creation, offentlig-privat innovationssamarbejde og alle de andre buzzwords, vi interesserer os for i MindLab. For det er alt sammen værktøjer, der kan hjælpe os med at knække koden i forhold til at realisere de flotte intentioner.

Men værktøjer skal anvendes af nogen for at kunne opfylde deres funktion, og de ’nogen’ er ledere og medarbejdere i såvel det private erhvervsliv som offentlige institutioner. For at indfri forventningerne og høste succeserne, skal de i fremtiden kunne gabe over særdeles komplekse og tværgående problemstillinger og orkestrerer forandringsprocesser, hvor løsninger skabes sammen med, ikke for, de centrale aktører, kunder og brugere. Det betyder, at tillid, åbenhed, gennemsigtighed og professionel empati bliver strategiske nøgleord for enhver håbefuld organisation i fremtiden. At agere i dét farvand lærer man ganske simpelt ikke gennem kæft, trit og retning, hvad enten det er derhjemme eller i skolen. Så er skolens cafeteria en bedre læreplads, som David Brooks påpegede i NY Times. Debatten om øget faglighed og mindre af ’det sjove’ er i mine øjne helt forfejlet. Det ene udelukker eller ophæver ikke automatisk det andet.

I MindLab siger vi, at man ruster sig til fremtiden ved at øve sig på fremtiden, og hvor er det mere oplagt at få lov at øve sig end gennem skolegang og uddannelse? De udfordringer vi står overfor taget i betragtning, er det ærgerligt, at Amy Chuas bog herhjemme ikke har givet anledning til fornyet debat om nytænkning og reformer i skole- og uddannelsessystem, som kan ruste de kommende generationer til at håndtere disse udfordringer.

Hvis en ‘prototype’ er et ufærdigt trin i en iteration på vej mod et endeligt produkt, kan man da sige, at folket i udviklernes (regeringen / NGO’en / HR afdelingen) øjne altid er i beta? Hvis vi antager at genstanden for offentlig sektor udvikling er en prototype, hvad giver det os da – praktisk og intellektuelt – at anskue befolkningen sådan?

I starten af november var jeg til en konference i Madrid, som udforskede begrebet prototype i forhold til kultur og sociale relationer. Hvordan prototyper man en social relation? Kan man prototype demokrati? Hvad er styrken ved begrebet frem for andre begreber? Oplægget til konferencen kan findes på bloggen her, som er redigeret af tidligere journalist og nuværende PhD studerende i antropologi Adolfo Estalella.

Blandt alle de tanker, som blev præsenteret over de to dage konferencen varede var der især to, som jeg bed mærke i. Det ene tanke kom fra Fred Turner, som holdt oplæg om samarbejdet mellem ‘the counter culture’ and det amerikanske militær under udarbejdelsen af ‘the Pepsi Pavillion‘ på EXPO ’70 in Japan. Turner beskrev samarbejdet, som en prototypning af mulige samarbejdsformer mellem aktører, som normalt stod langt fra hinanden politisk og værdimæssigt. En prototype i hans forståelse er “something you build to throw away but you do it in order to pawe way for other possibilities.” Den anden tanke udsprang af et udsagn, som faldt i forbifarten eller måske fandt jeg selv på det, og handlede om ‘the public’, eller offentligheden / befolkningen, som en prototype. Det harmonerer med John Dewey’s teoretisering af ‘the public’ som en størrelse der ustandseligt skal genopdages – befolkningen som ufuldstændig og i ustandselig forandring.

Det fik mig til at tænke anderledes om det forsøg med aktivering af sygedagpengemodtagere, som min egen forskning har fulgt. Den kvantitative evaluering af forsøget er for nyligt blevet offentliggjort, men den konklussion, at forsøget ikke blot er væsentlig dyrere end den normale indsats, men at det ikke fører til en forkortelse af sygedagpengeperioden, sådan som forsøgets hypoteser antog. Fremfor blot at anskue forsøget for (ud fra den kvantitative evaluering) at være en ‘fiasko’, kunne man i Fred Turners optik anskue forsøget som en prototype, som nok bliver smidt væk, men som samtidig gør, at vi kan forestille os andre typer af samarbejder og konstellationer end vi kunne før.