MindBlog English

brugercentreret innovation - antropologiske metoder - servicedesign - offentlig udvikling - kommunikation - idéudvikling - politikudvikling - tværoffentligt samarbejde

Forskning

Jesper Christiansen

Innovationspraksis gennem offentlig-privat samarbejde

Af Jesper Christiansen 14 december 2011

Det nye regeringsgrundlag lægger vægt på, at kernen i en moderne innovationspolitik ligger at skabe en ny kultur for samarbejde mellem den offentlige sektor og private virksomheder. Dette handler om at skabe en ”mere pragmatisk og dynamisk forståelse af grænserne mellem den offentlige og private sektor”, som skal udmønte sig i nye former for partnerskaber, der sikrer en bedre og kontinuerlig udvikling af de politiske initiativer.

I mine øjne har dette udgangspunkt to vigtige principper, som knytter sig til, hvordan og hvorfor nye former for offentlig-privat samarbejde kræver øget opmærksomhed. Dels er det et udtryk for en opfattelse, at det er i synergi med både den nære og fjernere omverden, at nye ideer og viden skal opstå, som kan skabe nye perspektiver på, hvordan velfærdssamfundet kan opretholdes og forbedres. Samtidig er der bogstaveligt tale om synergi, fordi skabelsen af vækst, nye jobs og konkurrencedygtighed i erhvervslivet i høj grad er afhængig af det offentliges innovationskapacitet.

Som NESTA, den førende engelske tænketank inden for offentlig udvikling, har understreget:

“The links between innovation and growth suggest that a government that encourages and supports innovation – whether by ensuring an appropriate financial architecture for growth businesses, effective use of government procurement to encourage innovative businesses, functional technology transfer policies, or support for innovative clusters and networks – can help create the environment for business growth”

(Fra NESTA-rapporten: ‘The vital 6 per cent: How high-growth innovative businesses generate prosperity and jobs’, 2009)

 

I det lys handler offentlig-privat samarbejde ikke kun om at nytænke ydelser, indsatser og service, men er også en øvelse i at facilitere et innovationsmiljø gennem en udforskning af, hvordan forskellige former for samarbejde bedst lever, støttes og skaber effekt i offentlige organisationer. Der findes efterhånden en ret mangfoldig palet af teorier for udviklingsorienterede samarbejdsformer, som er forskellige bud på innovationsinitiativer gennem både nye former for policy, indkøb, efterspørgsel, strategi eller udviklingsprocesser. Men hvad enten vi taler om intelligent offentlig efterspørgsel, innovative indkøb, udbud eller efterspørgsel, offentlig-privat innovation eller andre nye former for samarbejde mellem den offentlige og private sektor, så har de alle det til fælles, at der endnu ikke tilnærmelsesvist er skabt en meningsfuld og frugtbar praksis i lyset af dem.

I forhold til nye former for offentlig-privat samarbejde har man således ikke haft tilstrækkelig fokus på den operationelle kapacitet, der skal skabes og tillæres i praksis. Man producerer ikke bare en kultur eller et miljø for nye former for udviklings- eller samarbejdsprocesser; en kultur skal finde sin form gennem kontinuerlig læring, således at den sporadiske praksis, som lige nu er orienteret i alle mulige retninger, finder sine legitime ståsteder indenfor organisationerne. Hvis man vil gå fra det diffuse og visionsbaserede niveau til reelle handlingsorienterede strategier for offentlig-privat samarbejde er det bestemt vigtigt at etablere en palet af tilgange til offentlig-privat samarbejde, men der skal samtidig gives plads til at lære om dem og deres implikationer indenfor organisationerne i praksis.

Man kan på en måde godt sige, at det primære element i en strategi for offentlig innovation er en ny kultur for samarbejde mellem den offentlige og private sektor. Læring og ny viden kommer gennem nye sociale interaktioner og netværk, ikke ved stædigt at fastholde retten til at definere hvad der virker eller er sandt. Offentlig innovation er således en social proces, som åbner op for nye relationer til omverdenen. På den måde kan offentlig-privat samarbejde ikke bare bidrage til radikal udvikling i den offentlige sektor, men det kan også være med at åbne op for en mere helhedsorienteret indsats, som både aktiverer private virksomheders ressourcer på nye måder og er med til at opbygge en nødvendig og ofte efterspurgt innovationskapacitet i offentlige organisationer.

Nina Holm Vohnsen

Befolkningen – en prototype?

Af Nina Holm Vohnsen 24 februar 2011

Hvis en ‘prototype’ er et ufærdigt trin i en iteration på vej mod et endeligt produkt, kan man da sige, at folket i udviklernes (regeringen / NGO’en / HR afdelingen) øjne altid er i beta? Hvis vi antager at genstanden for offentlig sektor udvikling er en prototype, hvad giver det os da – praktisk og intellektuelt – at anskue befolkningen sådan?

I starten af november var jeg til en konference i Madrid, som udforskede begrebet prototype i forhold til kultur og sociale relationer. Hvordan prototyper man en social relation? Kan man prototype demokrati? Hvad er styrken ved begrebet frem for andre begreber? Oplægget til konferencen kan findes på bloggen her, som er redigeret af tidligere journalist og nuværende PhD studerende i antropologi Adolfo Estalella.

Blandt alle de tanker, som blev præsenteret over de to dage konferencen varede var der især to, som jeg bed mærke i. Det ene tanke kom fra Fred Turner, som holdt oplæg om samarbejdet mellem ‘the counter culture’ and det amerikanske militær under udarbejdelsen af ‘the Pepsi Pavillion‘ på EXPO ’70 in Japan. Turner beskrev samarbejdet, som en prototypning af mulige samarbejdsformer mellem aktører, som normalt stod langt fra hinanden politisk og værdimæssigt. En prototype i hans forståelse er “something you build to throw away but you do it in order to pawe way for other possibilities.” Den anden tanke udsprang af et udsagn, som faldt i forbifarten eller måske fandt jeg selv på det, og handlede om ‘the public’, eller offentligheden / befolkningen, som en prototype. Det harmonerer med John Dewey’s teoretisering af ‘the public’ som en størrelse der ustandseligt skal genopdages – befolkningen som ufuldstændig og i ustandselig forandring.

Det fik mig til at tænke anderledes om det forsøg med aktivering af sygedagpengemodtagere, som min egen forskning har fulgt. Den kvantitative evaluering af forsøget er for nyligt blevet offentliggjort, men den konklussion, at forsøget ikke blot er væsentlig dyrere end den normale indsats, men at det ikke fører til en forkortelse af sygedagpengeperioden, sådan som forsøgets hypoteser antog. Fremfor blot at anskue forsøget for (ud fra den kvantitative evaluering) at være en ‘fiasko’, kunne man i Fred Turners optik anskue forsøget som en prototype, som nok bliver smidt væk, men som samtidig gør, at vi kan forestille os andre typer af samarbejder og konstellationer end vi kunne før.

Nina Holm Vohnsen

”Men hvad kan man bruge det til?”

Af Nina Holm Vohnsen 23 marts 2010

På et tidspunkt holdt jeg et oplæg om min forskning for et kontor i Arbejdsmarkedsstyrelsen. Min præsentation tog udgangspunkt i forskellen mellem den idealiserede forestilling om, hvordan implementering foregår (som de fleste vel at mærke er fuldt ud klar over er en illusion) og det portræt af processen, som jeg efter at have fulgt en given indsats gennem fire måneder foreløbigt kunne tegne. Den første kommentar var:

”Når du siger det på den måde, er det klart at vi må gøre noget anderledes. Men hvad skal vi gøre?”

Det er hverken første eller sidste gange jeg er stødt på det spørgsmål. Senest i forbindelse med en masterclass i kompleks ledelse, som Ralph Stacey afholdt med deltagelse fra en række ministerier. Kravet om direkte omsættelighed af forskning er på en gang dybt urimeligt og yderst rimeligt. På den ene side kan jeg irritere mig til døde over den mentalitet, som kræver, at hvem som helst skal kunne se den direkte anvendelighed af hvad som helst. På den anden side har jeg største forståelse for de personer, som sidder og skal træffe vigtige beslutninger, og som bliver præsenteret for en viden, som, de fornemmer, er central, men som de ikke aner, hvad de skal stille op med. Som ansat erhvervsphd-studerende bliver jeg nødt til at kunne besvare det spørgsmål mine kollegaer i ministerierne stiller: ”Men hvad kan man bruge det til?” Og mit svar skal være et, som imødekommer det behov for omsættelighed, som knytter sig til den rolle, de skal udfylde, og som samtidig er loyalt overfor den fundamentalt anderledes rolle forskning – efter min mening – skal spille i et samfund.

Til at besvare det spørgsmål har jeg i flere sammenhænge haft god hjælp af at stille skarpt på den sondring mellem instrumentel nytte og konceptuel nytte, som prodekan Hans Siggaard Jensen fra DPU fremlagde på et seminar ved Aarhus Universitet i foråret 2009 om nytteværdien af humanistisk forskning. Den instrumentelle nytteværdi er den nytte, som ligger i at besidde en viden, som giver direkte adgang til løsningen af en problemstilling. Konceptuel nytteværdi er den nytte der ligger i at kunne anlægge flere perspektiver på en given problemstilling, samt dekonstruere den for at påpege nye måde at forstå problemfeltet på. Sidstnævnte er dyder, som er centrale i humanistisk og socialvidenskabelig forskning. Jeg kan kort at illustrere de to former for nytteværdi via et eksempel hentet fra min egen forskning i implementeringen af regeringens handleplan på sygefraværsområdet. Her kan man sige, at indsigten ”syge bliver hurtigere raske, hvis de holder sig i gang under sygdom” har en instrumentelle nytteværdi, fordi den peger direkte på en løsning af den centrale problemstilling. Den konceptuelle nytteværdi kan derimod bestå i at problematisere den generalisering af individuelle forskelligheder, som ligger i ordene ’syge’, ’raske’ og ’sygdom’. Eller den kunne bestå i en problematisering af de grund præmisser, som den kommunale ’aktive syge’ indsats bygger på: Kan det altid lade sig gøre at identificere et ’udækket behov’ hos den syge? I fald det kan, har sagsbehandleren da mulighed for (lovgivningsmæssigt og økonomisk) at tilbyde det, som kunne gøre en forskel?

Den centrale indsigt, som, jeg hævder, gør oversættelsen fra konceptuel nytte til instrumentel nytte mindre svær end den kan forekomme, er den pragmatiske lære om, at viden er værktøjer. Som pragmatikeren og psykologen William James formulerede det:

“You must bring out in each word its practical cash-value; set it a work within the stream of your experience. It appears less as a solution, then, than as a program for more work, and more particularly as an indication of the ways in which the existing realities may be changed.”

William James i hans forelæsninger om pragmatisme

Den måde, du ved noget på, er med til at forme, hvordan du kan adressere det både gennem tanke og konkret handling. Det er fundamentalt forskellige forestillinger både om dit interventionsområde og de tiltag, du kan rette mod det, som vil opstå, alt efter om du anskuer det statistisk (X % flere overgår til selvforsørgelse, hvis de bliver udsat for en tæt og tidlig kommunal opfølgning) eller om du anskuer det partikulært (til sidst stressede det mig så meget, at skulle forholde mig til kommunens henvendelser, at jeg simpelthen valgte at melde mig rask og afholde min afspadsering og ferie i stedet).

Misforståelsen er at tro at disse to vidensformer skal kæmpe mod hinanden. I stedet bør man anskue dem som forskellige former for konceptuel viden, som hver især kan konverteres til instrumentel viden. Des flere perspektiver du er i stand til at lægge på en given problemstilling, des flere værktøjer sidder du i samme åndedrag inde med til at gå til samme. At opgaven derved ophører med at være entydig vil selvsagt ikke gøre den nemmere. At nogle former for viden / værktøjer kræver større ekspertise at anvende end andre giver sig selv. Men når vi taler om at adressere nogle af de store sociale og økonomiske problemstillinger, som en stat har til opgave at håndtere, er det vel næppe heller nemhed, som bør være parameteret?

Marie Herborg Krogh

For foden af Andesbjergene

Af Marie Herborg Krogh 2 marts 2010

Nu er det vist blevet tid til en hilsen fra den nordlige del af Argentina for foden af Andesbjergene, hvor feltarbejdet er i fuldt sving. Feltarbejde tager udgangspunkt i et projekt i et regionalt energiselskab, som fokuserer på distribution af elektricitet til mennesker med få midler til at betale for elregningen. Mennesker, der blev hårdt ramt af den krise, der lammede landet i 2001, og som ofte bor i ulovlige bosættelser i udkanten af de større byer uden vand, kloaksystemer. På grund af krisen i 2001 havde mange folk ikke havde råd til at betale for elektriciteten og begyndte at hægte sig på elnettet ulovligt med fare for at få elektrisk stød og dø. For virksomheden var dette samtidigt et stort problem, for hvordan skulle virksomheden så i sidste ende overleve, hvis folk ikke betalte for elektriciteten?

Et af løsningsforslagene går ud på, at virksomheden sætter elmast, elmåler og kabler op for 10 pesos (cirka 14 kroner) hos en familie mod, at den nye kunde hver 14. dag betaler deres regning, og der er ansat ni personer (preventistas) til at gå rundt i de forskellige kvarterer og afmåle elektriciteten og fortælle, hvordan og hvor kunden kan betale for elektriciteten. Preventista’ernes job betragtes af topcheferne i virksomheden, som yderst værdifuldt, men også som meget farligt, fordi områderne anses som meget usikre. Ofte har preventista’erne derfor en politimand med sig. En udfordring for os, fordi de i starten ikke ville lade os gå rundt med preventista’erne alene (+ politimand), men kørte os rundt i en bil, så vi kunne se preventista’ernes arbejde fra bilen. Heldigvis har vi fået bearbejdet dem lidt, for godt nok er der områder, man ikke skal gå i, men de fleste områder er nogenlunde trygge, og folkene der er flinke. Der eksisterer altså mange myter om disse mennesker, der er yderst interessante at dykke ned i, for hvordan påvirker det relationen mellem disse mennesker og virksomheden?

Det er disse preventistas, som jeg sammen med min studieveninde Stine følger hver dag. For at give jer et indblik i, hvordan sådan en dag er, får I nedenfor et uddrag fra mine feltnoter fra en af de første dage, hvor vi var af sted:

”Vi løber af sted på de mudrede veje, og det går stærkt. Virkelig stærkt. I 40 graders varme. Sveden pibler på panden. Foran os løber Fernando og Lucia [preventistas]. De vender sig ikke om, men snakker bare hurtigt til hinanden for at markere, at de altså har travlt, og hvis vi skal være sammen med dem, så skal vi være hurtige. Bag os snøvler politimanden Pablo af sted. Han hader solen og ser ud til at have det meget hårdt. Jeg griner inde i mig selv, for det må virkelig se morsomt ud for beskuerne. Vi står nu foran et hus, og de kalder på kunden ”Lopéz” råber de. ”Det er tid til at betale for strømmen. Kom og få papiret med dit forbrug på”. Lidt efter kommer en kvinde frem. Hun siger, at hun ikke ved, hvor hun kan betale sin regning. Jeg spørger Lucia, om der er mange af kunderne, der ikke kender til programmets betalingssystem. Hun svarer: ”Jo, jo, alle klienterne kender til det, for vi har jo sagt det til dem mange gange, men hver gang siger de bare, at de ikke har hørt noget om det før””.

img_0382

Hvad er det, der gør, at kunderne siger, at de ikke aldrig har hørt om, hvor de fx kan betale deres regninger, eller hvad programmet går ud på? Har det noget med virksomhedens adfærd at gøre? Vi for at se. Projektet er et led i virksomhedens arbejde for social ansvarlighed, hvor der tages udgangspunkt i en terminologi om inddragelse af de lokale som ressourcer og som medproducenter til nye løsninger for lige adgang til elektricitet. Viljen til at inddrage og forstå disse menneskers situation er der, men i praksis sker det ikke helt som ønsket. Hvordan kan det være? På grund af interne strukturer i virksomheden? Fordi man ikke er klar over, hvordan disse menneskers bidrag kan bringes i spil? Alle disse spørgsmål skulle vi gerne have besvaret i løbet af de næste par måneder… Og der dukker garanteret flere op på vejen. Men her var en lille opdatering fra feltarbejderen i Argentina.

Hilsen Marie

Nina Holm Vohnsen

Papiret og livet

Af Nina Holm Vohnsen 28 oktober 2009

Man kan ikke fortænke en fuldmægtig kvinde i at følgende tanke melder sig hen ad 16-tiden, efter hun er blevet observeret af en antropolog en hel dag:

“Vi er jo 200 mennesker, som bare sidder her og skriver og laver papir. Vi sidder bare og skriver om hvad der bør gøres… uden at gøre noget. Jeg kan sidde her og se ud af mit vindue over på socialministeriet og tænke ‘gad vide hvad de skriver derovre?”.

Det er sådan en tanke som kan melde sig en eftermiddag i efterårsferien. Men, tilføjer hun, hun ved godt, at selvom hun ikke har fingrene nede i selve gennemførelsen af indsatser og projekter, så er hun med til at udstikke nogle rammer for, hvordan de politiske dagsordener skal udmøntes andre steder. En af hendes kollegaer har for eksempel været med til at udstikke rammerne for et forsøg, hvor man ved at give nogle tilbud til sygemeldte vil hjælpe dem hurtigere tilbage til arbejdsmarkedet.

I sådan et tilfælde holder papir op med blot at være papir og kan få følgende liv i interaktionen mellem en sygemeldt borger, John, og en kommunal sagsbehandler, Marie:

John: Nu blev jeg lige forvirret, for jeg synes du sagde, at det var et tilbud. Det er altså noget jeg er tvunget til?

Marie: Ja, det er du sådan set, det skulle jeg måske lige have nævnt. Men du skal se på det, som om vi giver dig noget ekstra.

John: … Jamen så skal jeg måske lade være med at melde mig ind i fitness og gå til svømning, som jeg havde tænkt mig, hvis jeg SKAL være med i jeres aktivitet. Altså jeg vil jo nødigt overbelaste mig heller, vel?

Marie: Nej, det er jo ikke så smart.

Jesper Christiansen

Kreativ tillid

Af Jesper Christiansen 26 oktober 2009

“Tilliden var bare væk, og der var ikke så meget at gøre. Jeg tror egentlig ikke, at vi nogensinde rigtigt nåede at forstå hinanden. På trods at vi begge faktisk var enige om en hel del, da vi begyndte samarbejdet” (virksomhedsleder).

“The future is open to us by others” (Pahuus 2009)

Fremtidens innovative løsninger på velfærdsproblemer skal ske i et nært samspil mellem forskellige offentlige og private aktører. Denne pointe har sat sig fast hos politiske ansvarlige i ind- og udland og har derfor sat skub i forskellige former for offentlig-private innovationsprojekter. Der skal skabes en nødvendig synergi; en tilstrækkelig og uventet kombination af menneskelige input som basis for kreativitetens opblomstring.

Men hvordan skabes den nødvendige synergi i den midlertidige organisatoriske setting? Det oftest nævnte koncept i den sammenhæng er ’tillid’. Tillid til og imellem innovations-processens andre aktører. Det kan dog være svært at regne ud, hvornår denne tillid skabes, og hvordan den virker.

Filosoffen Anne Marie Pahuus, inspireret af den danske filosof K.E. Løgstrup (1956), taler om tillid som evnen til at acceptere det usammenlignelige mellem fortid og fremtid. Det ideelle mål er en ubegrundet tillid, som giver den enkelte frihed til at bevare fremtiden åben og skabe det, som Pahuus kalder ‘kreativ tillid’. Individuelle muligheder for åben kreativitet begrænses af andre aktørers forventninger og afhænger af den form for tillid, man er i stand til at vise hinanden.

Det kan i denne optik virke som om, at for at opnå tillid til en anden person, skal man lægge sine tidligere erfaringer på hylden. I hvert fald for en tid.  Imidlertid er incitamenter og erfaringer hos involverede aktører i offentlig-privat innovation alt andet end ubegrundede. Således finder man næppe uforbeholden tillid hos kommuner og private virksomheder, som baserer deres handlinger og beslutninger på velbegrundede erfaringer.

Her ligger udfordringen. I enhver ny proces, hvor man er usikker på forløb og succeskriterier, vil den enkelte i langt højere grad gøre brug af deres eksisterende opfattelser af samarbejdets aktører og de elementer, der indirekte kan relateres til dem. Mistillid bliver ofte konsekvens af den usikkerhed. Hvis den ulmer under overfladen skaber det ikke kun et ufrugtbart rum for innovative tanker, men de gensidige forventninger begrænser følelsen af frihed til at tænke nyt.

Vejen frem synes i denne optik i højere grad at være at erkende tillid som grundlæggende for kreativ innovation. Ikke mindst i form en anerkendelse af den store udfordring, som ligger i på den ene side at vise åben tillid til andre og på den anden side at gøre brug af sine nuværende opfattelser af og erfaringer i forhold til de personer, man samarbejder med. Kort sagt, en erkendelse af at fremtiden kun er åben gennem andre.


Kreativitet og tillid
Kreativitet kan forbindes til tillid på både et individuelt og kollektivt plan:
• Ens personlige, kreative og konstruktive livsanskuelse bliver på den ene side et produkt af den tillid, som andre viser til én.
• På den anden side forbindes kreativitet til et tillidsfuldt rum, hvor social interaktion mellem relevante aktører kreerer nye tanker og idéer.



Blog-indlægget er et indhug i en tankerække, som lige nu udgør grundlag for udarbejdelsen af et workingpaper under arbejdstitlen ‘Trusting the new’ med inspiration fra konferencen af samme navn (http://www.ifi.au.dk/trustingthenew).

Anne Marie Pahuus skriver om dette emne i “Concern for the Other: Perspectives on the Ethics of K. E. Logstrup” (2008) i Andersen, S. og Kooten Niekerk, K. (eds.). Forfatternes inspiration til denne bog er hentet fra K.E. Løgstrups “The Ethical Demand” (1956).

Jesper Christiansen

Tillid som offentlig dyd

Af Jesper Christiansen 27 april 2009

”Organisations don’t trust each other, people trust each other”. Sådan forsøgte Professor Stephen Osborne at få forsamlingen på ret kurs i en højtflyvende diskussion om tillid på den årlige CBS-konference under emnet ’Contemporary Issues in Public Management’. Tillid havde vist sig som et utilgængeligt begreb for mange af de hærdede teoretikere, men de var alligevel ikke i tvivl om, at nøglen til frugtbar udvikling af den offentlige sektor lå netop her.

Diskussionen om tillid har i forskeres behandling af den offentlige sektor traditionelt drejet sig om forholdet mellem borger og stat; borgerens tillid til systemet. Osborne var én af mange velrenommerede forskere, som talte om tillid på et andet niveau: den indbyrdes tillid mellem de aktører, som er med til at definere og udvikle samfundets offentlige sektor.

I særdeleshed i forhold til offentligt-private partnerskaber, hvor samarbejde foregår ud fra erkendelsen af, at de involverede parter ikke kan opnå de samme resultater alene, og hvor samarbejdets udbytte er afgørende for en mere bæredygtig velfærdssektor. Et samarbejde, hvor formelle kontrakter ofte erstattes af uformelle relationelle forhold baseret på gensidig tillid.

Forskernes problem, og det som Osborne mindede tilhørerne om, er, at tillid ikke eksisterer på et organisatorisk niveau. Hvis tillid eksisterer mellem mennesker og ikke organisationer, er det personer og deres kontekst, der kommer i spil. Således bliver det et koncept, som er nærmest umuligt at fastlægge i en håndgribelig, systematisk ramme

Dette blev blandt andet eksemplificeret af en anden anerkendt forsker på dette felt, Hans Erik Klijn, i hans analyse af forholdet mellem ledelse og organisation. Han argumenterede for, at tillid i denne sammenhæng var relateret til at imødekomme usikkerhed og ikke en handling i sig selv. Men en handling kunne i stedet følge af bestemte tillidsforhold. Et tillidsforhold, som i hans øjne i højere grad var afhængigt af ledelses- og styringskompetencer end af bestemte organisatoriske faktorer. Således mere et spørgsmål om at forstå, hvordan og hvorfor aktøren handler end hvilke systematiske strukturer, der kan skitseres på forhånd.    

Med andre ord handler det i denne optik om at analysere de specifikke subjektivt motiverede handlinger. At forsøge at indføre sådanne aspekter i systemiske, ’ready-to-use’-modeller ender ofte i bedste fald med at resultere i meget komplekse forklaringsmodeller med alt for mange variabler. Et forhold, som blandt andet fik CBS-professoren Jens Elkjær til at fundere over, hvorvidt offentligt-private partnerskaber overhovedet burde finde sted, når selv ikke kompetente forskere for alvor følte, at de kunne finde greb om deres rette udformning.

Dette er langt fra en kritik af eksisterende tilgange til at forstå og konceptualisere offentlig systematik og praksis. Men med øget vægt på aktørbaserede aspekter som tillid er der tilføjet individuelle og sociale niveauer, som hidtil ikke har været prioriteret i særlig høj grad. Dette tilføjer umiddelbart nogle spændende analytiske muligheder i forhold til at forstå, hvordan offentlige processers drivkraft og barrierer opstår.

Til gengæld sætter det nye og komplicerede krav til retmæssig formidling med plads til analyser af individuelle motivationsfaktorer og social interaktion. Eksempelvis når man skal forstå, hvornår tillid opstår og ikke opstår. I værste fald ender man dér, hvor flere forskere desværre synes at have våget sig ud: i alt for vovede forsøg på at kvantificere, hvordan og hvornår tillid opnås; i en slags aktør-tilgang uden aktør, hvor tillid bliver et svævende fænomen og ikke noget, den enkelte skaber eller opfatter subjektivt. En tilgang, som handler om at skabe systematik i stedet for at kigge på reel praksis.

Det er ikke nok at fortælle, at tillid skal være der, for at processerne kan lykkes. Det er heller ikke nok at understrege, hvordan tillid er en værdi, der kan opnås. Det er netop i det specifikke motiv eller i den bestemte handling, udtrykt i den specifikke sociale kontekst, at tillid bliver tilgængeligt for forståelse. For organisationer nærer ikke tillid til hinanden. Det er de menneskelige repræsentanter for dem, der er i stand til det.

Karen Boll

Skal SKAT afhjælpe ondt i maven?

Af Karen Boll 27 april 2009

Hvilke redskaber kan og skal en myndighed initiere for at påvirke skatteadfærden hos virksomheder, og hvilken rolle ønsker en myndighed at spille overfor virksomhederne?

I SKAT arbejder man med, hvordan man kan forstå og påvirke adfærden hos borgere og virksomheder.

Hvis man fremsætter en liste over de redskaber, som SKAT arbejder med for at påvirke sine kunders regelefterlevende adfærd finder man en vifte, der spænder fra vejledning, spot, stikprøver, samarbejde med politi, bøder etc.

kniv

Med listen i hånden sender SKAT en medarbejder i marken og interviewer en række kunder – fx virksomheder – om, hvad de selv mener, påvirker deres adfærd.

På baggrund af arbejdet i felten kan man finde, at der er et godt match mellem, hvad virksomhederne mener påvirker deres skatteadfærd, og hvad myndigheden gør for at påvirke adfærden. Fx har jeg fundet, at virksomhederne ønsker vejledning, ligesom SKAT anser vejledning som centralt.

Man kan imidlertid også se, at virksomhederne angiver et underligt miskmask af ting som centrale for deres regelefterlevende adfærd. Det er eksempelvis centralt, at de har et kasseapparat, at de kan forhindre ansatte i at snyde, at de får ondt i maven, når momsindberetningerne nærmer sig, at bogholderen er godt uddannet, at deres revisor opdrager dem til gode forretningsgange m.m.

Som myndighed kan man spørge sig selv, om de bevæggrunde, som virksomhederne selv angiver som styrende for deres adfærd, understøttes af myndighedens redskaber.

- Underbygger SKATs redskaber virksomhedsejeren i at kontrollere sin forretning?

- Arbejder SKATs redskaber aktivt for, at bogholderne får bedre uddannelse og ikke får ondt i maven, når momsindberetningen nærmer sig?

Man kan modsat også spørge sig selv, om man overhovedet skal understøtte virksomhederne og hindre, at bogholderne har ondt i maven over momsen? Skal SKAT som myndighed være forstående, indlevende og servicerende i forhold til virksomhedernes hverdag? Ville det ikke være bedre, hvis SKAT alene koncentrerer sig om at kontrollere og overlader til virksomhederne selv at uddanne deres bogholdere?

Begynder en myndighed at arbejde med adfærd, rejser der sig en række spørgsmål, og man løber let ind i problemer. Dels er det ikke let at matche redskaber til adfærd, idet baggrunden for adfærden ofte er diffus; den sidder i hovedet på folk, den sidder i IT-problemer, den sidder i forretningsgangene, som virksomhederne enten har styr på eller ikke m.m. Dels kan man spørge, om myndighederne overhovedet kan og skal arbejde med adfærd, eller om det er at gå for tæt på virksomhedernes ´privatsfære´.

I SKAT er man som beskrevet i fuld gang med at arbejde med adfærd. De kommende år må vise, hvor tæt på virksomhederne SKAT kan komme, og om/hvordan SKAT bedre kan matche det miskmask af ting, der foregår i virksomhederne, med redskaber der påvirker adfærden.

Jakob Schjørring

Mobile probes – det er mere simpelt end det lyder

Af Jakob Schjørring 27 april 2009

I de kommende to måneder vil MindLab bidrage til metodeudviklingsprojektet “Mobile probes”, som gennemføres af et konsortium bestående af forskningsinstitutioner og teknologileverandører.

cultural-probe-data

Eksempel på cultural probes data. Kilde: Flickr.com

Mobile probes er en digitalisering af metoden “cultural probes”. Cultural probes går overordnet går ud på, at man giver brugerne nogle redskaber til at dokumentere deres egen hverdag, med udgangspunkt i nogle opgaver og spørgsmål, som vi som udviklere stiller dem. Det kan fx være at give brugerne et engangskamera og nogle postkort og så bede dem om at tage billeder af steder de kan lide samt skrive postkort fra de steder, som de befinder sig på et bestemt tidspunkt på dagen. Metoden kan på den måde give et indblik i aspekter af brugernes hverdag, holdninger og værdier, som ikke kommer frem ved et traditionelt interview.

Mobile probes udnytter, at stort set alle i dag har en mobiltelefon, der kan tage billeder, skrive beskeder og optage lyd på en telefonsvarer. Man behøver altså ikke længere nødvendigvis at forberede engangskameraer og postkort, for at sætte brugerne i gang med at tage billeder og sende beskeder om, hvor de befinder sig. En aftale om at man må sende en sms til brugerens mobiltelefon med opgaver som “tag billeder af X” eller “besvar spørgsmål Y ved at ringe til telefonsvareren” er nok.

Mobile probes gør det altså mindre tidskrævende at supplere interviews og feltbesøg med probespørgsmål, fx en gang om dagen i en uges tid. Samtidig forventer jeg også, at mobile probes har den fordel, at anvendelsen af proben kan kommunikeres langt mere simpelt til brugerne. Nu behøver vi ikke at bruge lang tid på at introducere cultural probes som metode, introducere engangskameraer, postkort m.v. I stedet kan vi bare aftale, at vi som opfølgning på et interview vil sende en sms med små opgaver, som brugeren kan løse ved hjælp af en telefonopringning, en sms eller et billede. Det tror jeg lyder langt mindre “farligt” og mindre krævende for brugeren og dermed lettere at få brugeren til.

Det er min hypotese, det kan jo være at jeg bliver klogere i de næste par måneder…

Læs mere om cultural probes på http://www.infodesign.com.au/ftp/CulturalProbes.pdf

Se eksempler på cultural probes på Flickr: http://www.flickr.com/groups/791415@N21/

Læs mere om mobile probes projektet på http://mobileprobes.dk/MainPage.ashx

Christian Bason

Larrys tre love: Erfaringer fra Stanfords Center for Design Research

Af Christian Bason 15 marts 2009

”Vi er dogmatiske når det kommer til prototyper”. Sådan siger Larry Leifer, professor og direktør for Stanford University’s Center for Design Research. Instituttet har over de sidste 25 år udklækket flere end 40 Ph.D’er indenfor designforskning – alt sammen i et tæt samarbejde om konkrete problemstillinger med en række af verdens førende virksomheder. Når man besøger centeret, som jeg for nylig havde lejlighed til, bliver man da også slået af, hvor håndgribeligt og praktisk orienteret deres arbejde er. Center for Design Research er knyttet til Stanfords ingeniørområde, og ingeniørernes blik for teknologi og for praktisk problemløsning smitter af. Mange af de studerende har en mastergrad i teknologi før de kommer til designskolen. Et kig ind i skolens største lokale afslører 4-5 grupper af studerende, som arbejder koncentreret på projekter for virksomheder som BMW, Panasonic og SAP. Der er fladskærme overalt, alle vægge er beklædt med whiteboards, og der hænger store plakater med cases og projektbeskrivelser oppe under loftet. Legoklodser flyder på hylderne og i rummets ene hjørne står et komplet instrumentbræt fra en tysk personbil. Til gengæld er der ingen skillevægge mellem de forskellige arbejdsgrupper, og ingen reoler er højere end de når én til midt på livet.

Arbejdsmiljøet hos Stanford's Center for Design Research

Arbejdsmiljøet hos Stanford's Center for Design Research

”Vi tror på, at i et vidensmiljø skal man kunne se hinanden”, siger Larry Leifer. Han fortæller at han over årene er blevet kendt for ”Larrys tre love”, som beskriver designskolens virke:

#1: Design er en social, teknisk aktivitet
#2: Bevar tvetydighed
#3: Alle designere redesigner.

Hvad betyder de tre love? Set fra MindLabs perspektiv giver de god mening, også når det kommer til udviklingsprocesser i den offentlige sektor. Lad os prøve en omformulering:

#1: Offentlig innovation handler om at skabe dyb forståelse for den sociale virkelighed man ønsker at ændre – og at finde de løsninger, herunder teknologiske, som kan skabe positiv forandring. De færreste offentlige udviklere vil være uenige i den påstand. Måske er vi blot ikke altid gode nok til at være på forkant med de nyeste teknologiske løsninger. Hvor mange offentlige organisationer har for eksempel udnyttet potentialet i mobilteknologi?

#2: Offentlig innovation forudsætter, at man tør fastholde usikkerhed og tvetydighed langt ind i udviklingsprocessen. Det er vores erfaring, at denne divergens er afgørende for at udløse såvel en ny problemforståelse, som nye løsninger. Nogle gange kræver det en omvej at komme i mål. Imidlertid er dette et område hvor offentlige udviklingsansvarlige, og især deres chefer, begynder at ryste på hånden. ”Hvornår når vi målet?” ”Nu skal vi jo også komme i land”. ”Hvordan er det lige præcis at den her aktivitet gør at vi løser problemet?”. Indvendingerne er forståelige, men som oftest ufrugtbare. Innovation forudsætter tillid til, at processen når i mål, også når det ikke lige virker sådan.

#3: Offentlig innovation kræver iteration: At man er villig til ikke kun at designe et bud på en løsning, men også at afprøve løsningen, og designe den igen. Og igen. I MindLab tror vi på, at den læringsproces, der opstår ved at eksperimentere med foreløbige løsninger, høste feedback fra borgere og virksomheder, og dernæst raffinere løsningerne, er uhyre værdifuld. Det kræver blot at vi tillader os at arbejde med ufærdige tiltag, ligesom det kræver modet til at tage konsekvensen af den feedback, man modtager.

Hvor er det så, at prototyperne kommer ind i billedet? Jo, en prototype – hvad enten det er af et instrumentbræt eller af en offentlig serviceproces – gør en løsning håndgribelig. Og uden at den er håndgribelig kan den ikke afprøves eller videreudvikles. Samtidig er prototypen et værktøj der viser, hvordan tvetydighed kan konkretiseres og blive til en løsning som forener sociale processer og teknologiske muligheder. Det er derfor helt rimeligt at være dogmatisk omkring prototyper. Uden dem ville man jo også bryde Larrys tre love.

Larry Leifer fortæller om designforskning på Stanford

Larry Leifer fortæller om designforskning på Stanford

Rasmus Kolding

Antropologerne kommer #1: Metoder i aktion

Af Rasmus Kolding 11 marts 2009

Tit får jeg spørgsmålet: Hvad laver man så som antropolog? Det dukker ofte op i (sviger)familiesammenhænge, men også gamle gymnasiekammerater kigger lidt forvirret på mig, når jeg siger, at jeg læser antropologi. Og lad det være sagt, antropologer har historisk set ikke markedsført sig selv og deres kompetencer særlig effektivt i bredere kredse.

Derfor vil jeg her på MindBlog skrive en lille føljeton, der sætter fokus på antropologiske metoder og kompetencer. Antropologien er blevet – og bliver det stadigt – mystificeret i alt for høj grad, men faktisk er der ikke meget hokuspokus ved det. Første afsnit lægger blødt ud med antropologiske metoder i erhvervslivet.

Antropologiske metoder on a shoestring

På trods af antropologernes lidt ensomme status har årgangene, der læser faget på universiteterne vokset sig store, og efterhånden findes antropologerne i flere afkroge af private og offentlige organisationer, det være sig Microsoft eller Rigspolitiet. Antropologerne er nemlig på det sidste – måske af nød – blevet bedre til at sælge deres kompetencer til erhvervslivet.

Det er ikke mindst interessen for de antropologiske metoder, der er begyndt at slå igennem til flere sektorer. Antropologer er nemlig trænet i at undersøge problematikker inden for et mere eller mindre afgrænset felt, og det har flere organisationer kunne se værdien af.

Antropologer foretager ofte en nidkær indsamling af kvalitativt data – via fx interviews, observationer og deltagelse i aktiviteter – for at finde ud af, hvilke kulturelle og sociale forhold, der gør sig gældende inden for et bestemt område. Især kombinationen af deltagelse og observation er et særkende blandt antropologer, da den giver et indgående kendskab til den aktivitet man deltager i.

Xerox: Erhverslivets antropologiske pionerer

Et klassisk eksempel er Xerox, der producerer kopimaskiner i hele verden. I 80′erne ansatte de et hold antropologer til at observere deres reparatørers arbejdsforhold. Antropologerne og fandt ud af, at den løse snak over frokostbordene var et vigtigt sted hvor viden blev delt mellem de ansatte, og gode råd og tips blev givet videre.En gammel Xerox Alto

Det var altså ofte kollegaerne, der i sociale sammenhænge bidrog til løsning af problemer, og ikke tekniske manualer eller instruktioner. Resultatet blev, at reparatørerne blev udstyret med walkie-talkier, så deres kommunikationsmuligheder blev markant forbedret. Markant forbedret blev også deres effektivitet i deres arbejde.

Det er ikke sikkert at Xerox’s medarbejdere selv var opmærksomme på, hvor stor en indflydelse frokostpauser havde. Hvis man havde spurgt reparatørerne hvad der var vigtigt i deres arbejde, så havde de måske ikke troet, at man var interesseret i deres frokost. Det kom man ud over ved at bruge kombinationen af deltagelse og observation.

Next practice: Anthropology

Der vil helt sikkert komme flere antropologer til, ikke mindst i innovationskredse. Til sommer begynder elitekandidatuddannelsen Anthropology & People-Centered Business ved Københavns Universitet, som vil gøre studerende endnu bedre klædt på til at komme ud i offentlige og private virksomheder. Så fortvivl ikke næste gang du støder på en antropolog på arbejdet eller til familiejulefrokosten. Følg i stedet med på denne blog, hvor vi i de kommende måneder vil dykke yderligere ned i antropologien.

Runa Sabroe

Hverdagslivet rundt på 365 dage – billeddagbog som cultural probe

Af Runa Sabroe 28 februar 2009

familie365-politike_311062c

 

 

familie365-uge1711 


 

 

Hvordan ser danskernes hverdag ud i dag? Hvad optager familien? Hvad omgiver de sig med? Dette er nogle af de spørgsmål, som en børnefamilie i Valby svarer på. Meget konkret tilmed.

Projektet er som følgende: fem familiemedlemmer (2 voksne og 3 børn) blev hver især udstyret med et digitalt kamera og skulle hver dag gennem 2007 tage mindst et billede af sig selv, hinanden eller deres nærmeste omgivelser. Alt i alt kom der 1825 billeder ud af projektet – en sand guldgrube, hvis man vil dykke ned i og blive klogere på danskernes hverdagsliv. 


Billedmaterialet er herligt blottet for æstetik og rummer en nøgternt konstaterende tilgang til dokumentationen. Projektet sætter i al sin enkelhed og trivialitet billeder på hverdagens hårde facts. Styrken består i, at hverdagen er splittet op i små detaljer – sprængt til atomer, om man vil. Den enorme mængde af materiale virker på én gang overrumplende og pirrende. 


Men midt i alt det kaotiske anes konturer af mønstre og fortællinger, og billederne tegner til sammen et meget præcist omrids af tegnene i hverdagslivets grundsætninger: De viser højdepunkterne i form af fødselsdage, nytår, fester, som er flankeret af gaver og kontanter i massevis. Børnenes udvikling fra børneliv frem til voksenliv fanget ind af tabte rokketænder, og den største drengs spirende teenageliv sammen med vennerne. Almindelig logistik: transport frem og tilbage fra diverse institutioner.

 

Samtidig er det interessant at se, hvor radikalt anderledes børnenes perspektiv på hverdagen er sammenlignet med de voksne. Børnene har taget billeder af små oversete detaljer som gulvtæppet, en appelsinskrald eller sæbeholderen i børnehaven, mens de voksne sigter mod at fortælle en historie. Men først og fremmest tegner der sig et billede af en familie, som tilbringer meget tid hver for sig og mødes i glimtvis nærhed.


Netop i kraft af, at billeddagbogen ikke er blevet til ud fra et på forhånd defineret undersøgelsesfelt – ud over selve dokumentationen –, er billedsamlingen tilpas eksplorativ. I bedste cultural probes stil er der smidt en sonde ud til familien, som over exceptionelt lang tid har registreret deres hverdag uden at blive styret af udefra kommende faktorer. 


Kunne offentlige løsninger målrettet børnefamilierne tage ved lære af de konturer som tegner sig i billeddagbogen, hvor tid til hinanden og samvær på tværs synes at være den mest afgørende mangel varer? Familien i Valby fremhæver selv i et interview i Politiken, at et kærkomment udbytte af det år projektet stod på var et meget konkret indblik i, hvad de andre familiemedlemmer foretog sig i de mange timer i døgnet, hvor familien er adskilt. Selve billedprojektet har skabt nærhed i hverdagen.

 

Kunne det offentlige benytte billedmediet til at hjælpe børnefamilierne med at skabe mere nærhed? Kunne man eksempelvis forestille sig, at børnehaver oprettede en billedbåren digital logbog, hvor det ikke er de voksnes sammenhængende fortællinger, som danner rammen, men børnenes eget perspektiv og egne billeder? Kunne man forestille sig andre offentlige initiativer, som imødekommer det faktum, at børnefamilierne mangler tid og nærhed sammen? 


Billeddagbogen er en inspirationsgrundbase for alle, der arbejder med danskernes hverdagsliv og brugernes perspektiv. Fotograf Jakob Carlsen står bag projektet, og billeddagbogen er samlet i en bog, som erhverves her.