MindBlog English

MindLab

brugercentreret innovation - antropologiske metoder - servicedesign - offentlig udvikling - kommunikation - idéudvikling - politikudvikling - tværoffentligt samarbejde

MindBloggere

  • Anette Væring
  • Bo Smith
  • Jakob Schjørring
  • Dorte Salskov-Iversen
  • Runa Sabroe
  • Johanne Mygind
  • Kit Lykketoft
  • Peter Loft
  • Rasmus Kolding
  • Nina Holm Vohnsen
  • Anne Dorthe Hermansen
  • Marie Herborg Krogh
  • Niels Hansen
  • Line Groes
  • Jesper Christiansen
  • Henrik Byager
  • Karen Boll
  • Liselotte Bauer Mols
  • Christian Bason
Jesper Christiansen
jch@mind-lab.dk

Jesper Christiansen er antropolog og ErhvervsPhD hos MindLab. Jesper interesserer sig for innovationsprocessers drivkraft og potentialet i offentlig-privat samarbejde; især med henblik på, hvordan personlig motivation til innovation opstår og vedligeholdes, og hvordan de involverede aktører relationelt fungerer igennem forandringsprocesser. Han blogger derfor især om sociale aspekter, som relaterer til arbejdet med innovation og offentlig-privat samarbejde.

Jesper Christiansen

Innovationspraksis gennem offentlig-privat samarbejde

Af 14 december 2011

Det nye regeringsgrundlag lægger vægt på, at kernen i en moderne innovationspolitik ligger at skabe en ny kultur for samarbejde mellem den offentlige sektor og private virksomheder. Dette handler om at skabe en ”mere pragmatisk og dynamisk forståelse af grænserne mellem den offentlige og private sektor”, som skal udmønte sig i nye former for partnerskaber, der sikrer en bedre og kontinuerlig udvikling af de politiske initiativer.

I mine øjne har dette udgangspunkt to vigtige principper, som knytter sig til, hvordan og hvorfor nye former for offentlig-privat samarbejde kræver øget opmærksomhed. Dels er det et udtryk for en opfattelse, at det er i synergi med både den nære og fjernere omverden, at nye ideer og viden skal opstå, som kan skabe nye perspektiver på, hvordan velfærdssamfundet kan opretholdes og forbedres. Samtidig er der bogstaveligt tale om synergi, fordi skabelsen af vækst, nye jobs og konkurrencedygtighed i erhvervslivet i høj grad er afhængig af det offentliges innovationskapacitet.

Som NESTA, den førende engelske tænketank inden for offentlig udvikling, har understreget:

“The links between innovation and growth suggest that a government that encourages and supports innovation – whether by ensuring an appropriate financial architecture for growth businesses, effective use of government procurement to encourage innovative businesses, functional technology transfer policies, or support for innovative clusters and networks – can help create the environment for business growth”

(Fra NESTA-rapporten: ‘The vital 6 per cent: How high-growth innovative businesses generate prosperity and jobs’, 2009)

 

I det lys handler offentlig-privat samarbejde ikke kun om at nytænke ydelser, indsatser og service, men er også en øvelse i at facilitere et innovationsmiljø gennem en udforskning af, hvordan forskellige former for samarbejde bedst lever, støttes og skaber effekt i offentlige organisationer. Der findes efterhånden en ret mangfoldig palet af teorier for udviklingsorienterede samarbejdsformer, som er forskellige bud på innovationsinitiativer gennem både nye former for policy, indkøb, efterspørgsel, strategi eller udviklingsprocesser. Men hvad enten vi taler om intelligent offentlig efterspørgsel, innovative indkøb, udbud eller efterspørgsel, offentlig-privat innovation eller andre nye former for samarbejde mellem den offentlige og private sektor, så har de alle det til fælles, at der endnu ikke tilnærmelsesvist er skabt en meningsfuld og frugtbar praksis i lyset af dem.

I forhold til nye former for offentlig-privat samarbejde har man således ikke haft tilstrækkelig fokus på den operationelle kapacitet, der skal skabes og tillæres i praksis. Man producerer ikke bare en kultur eller et miljø for nye former for udviklings- eller samarbejdsprocesser; en kultur skal finde sin form gennem kontinuerlig læring, således at den sporadiske praksis, som lige nu er orienteret i alle mulige retninger, finder sine legitime ståsteder indenfor organisationerne. Hvis man vil gå fra det diffuse og visionsbaserede niveau til reelle handlingsorienterede strategier for offentlig-privat samarbejde er det bestemt vigtigt at etablere en palet af tilgange til offentlig-privat samarbejde, men der skal samtidig gives plads til at lære om dem og deres implikationer indenfor organisationerne i praksis.

Man kan på en måde godt sige, at det primære element i en strategi for offentlig innovation er en ny kultur for samarbejde mellem den offentlige og private sektor. Læring og ny viden kommer gennem nye sociale interaktioner og netværk, ikke ved stædigt at fastholde retten til at definere hvad der virker eller er sandt. Offentlig innovation er således en social proces, som åbner op for nye relationer til omverdenen. På den måde kan offentlig-privat samarbejde ikke bare bidrage til radikal udvikling i den offentlige sektor, men det kan også være med at åbne op for en mere helhedsorienteret indsats, som både aktiverer private virksomheders ressourcer på nye måder og er med til at opbygge en nødvendig og ofte efterspurgt innovationskapacitet i offentlige organisationer.

Jesper Christiansen

Støj – om forholdet mellem innovation og drift

Af 3 februar 2011

Hvis man for alvor ønsker radikale offentlige innovationsprojekter, der først og fremmest kendetegnes ved at sigte mod endnu ukendte løsninger kræver det en helt ny tilgang til resultater og effekter.

Hvordan og i hvilken grad kan innovation og drift knyttes sammen i institutionens eller organisationens daglige arbejde? Med andre ord, hvordan forbinder man meningsfyldt innovation og drift?

Én af de helt store udfordringer i den sammenhæng er at være i stand og have det fornødne rum til at kunne formidle innovationsprojekters resultater og dermed legitimere projektets eksistens indenfor organisationen. Innovationsprojekter kendetegnes først og fremmest ved at sigte imod endnu ukendte løsninger med midler, der ikke på forhånd kan planlægges minutiøst. De indebærer konstante læringsprocesser, hvor udformningen af et meningsfyldt resultat og dermed projektets succes kontinuerligt identificeres og revideres i tråd med projektets udvikling. Traditionelle udviklingsprojekter skaber man bevidst forudsætninger for at opstille faste og på forhånd kalkulerede succeskriterier.

Et eksempel fra en kommune afslører en iboende og ikke-intentionel konflikt mellem innovationsprojektet og driftsorganisationen. Projektlederens bekymring var eksempelvis: ”En masse af det vi har gjort i projektet, skal vi gøre på en anden måde næste gang, og projektets vigtigste resultater bliver mere en bevidsthed om problemstillinger, som vi skal arbejdere videre med og forholde os til på bestemte måder i kraft af den erfaring, vi har opnået. Spørgsmålet er, om det vil blive betegnet som en succes?”

Spørgsmålet om betegnelsen af en ’succes’ i en offentlig kontekst knytter sig til en artikulering, som opfylder hensigten med den policy, som projektet relaterer sig til. En offentlig kontekst, hvor det handler om at gøre virkeligheden til genstand for intervention, skaber en efterspørgsel på effekter, der kan legitimeres gennem eksisterende standarder og målingsparametre. Arbejdet med radikal nytænkning og innovation udfordrer denne praksis, idet innovative løsninger netop ikke lader sig indkapsle af standarder, men hvor resultater er udtryk for projektaktørernes forhandling, fortolkning og oversættelse af løsningens udformning og potentiale.

Netop denne oversættelse er værtsorganisationen dybt afhængig af, og her ligger kilden til den latente konflikt mellem drift og innovation. Som kommunens afdelingsleder for innovation og udvikling formulerer det: ”Det handler til en vis grad om at kunne forudsige løsningen, men måske mere at kunne give svar på spørgsmål som: er vi inde for rammen? Er vi inde for tidsplanen? Kan vi fortælle historien? Kan vi overhovedet sige, hvad vi er i gang med?”

Der mangler ganske enkelt sproglige knager at hænge projektets legitimitet op på. På den måde tvinges afdelingslederen til at efterspørge en form for viden omkring projektets proces, som ikke tilsvarer projektets ophav og processuelle natur. Dette bevirker, at afdelingslederen ender i en klemt situation mellem på den ene side at åbne op for nytænkning og på den anden side lukke ned ved at efterspørge resultater ud fra traditionelle kriterier for offentlig udvikling: ”Mit job går ud på at holde den dér balance imellem at have tilpas åbenhed, samtidig med at der ikke bliver for meget støj i forhold til resultatet”

Kunne man i den sammenhæng se resultater og effekter som dynamiske størrelser, som materialiserer sig over tid, og i dets form og udformning forbliver i proces? At man i dette lys skaber løsninger i midlertidig forstand men ikke forløsninger? Projektlederen oplever i dette tilfælde, at innovationsprojektet i den forstand lever sit eget liv, uden sammenhængende forbindelse med værtsorganisationens drift, og dermed med den konsekvens, at projektets potentiale langt fra indfries. Spørgsmålet er, hvordan man kunne bringe de to – det offentliges traditionelle praksis og en mere eksperimenterende tilgang – tættere sammen, så radikal udvikling og innovation integreres som en del af driften i stedet for at udgøre støj i resultaterne?

Jesper Christiansen

Kreativ tillid

Af 26 oktober 2009

“Tilliden var bare væk, og der var ikke så meget at gøre. Jeg tror egentlig ikke, at vi nogensinde rigtigt nåede at forstå hinanden. På trods at vi begge faktisk var enige om en hel del, da vi begyndte samarbejdet” (virksomhedsleder).

“The future is open to us by others” (Pahuus 2009)

Fremtidens innovative løsninger på velfærdsproblemer skal ske i et nært samspil mellem forskellige offentlige og private aktører. Denne pointe har sat sig fast hos politiske ansvarlige i ind- og udland og har derfor sat skub i forskellige former for offentlig-private innovationsprojekter. Der skal skabes en nødvendig synergi; en tilstrækkelig og uventet kombination af menneskelige input som basis for kreativitetens opblomstring.

Men hvordan skabes den nødvendige synergi i den midlertidige organisatoriske setting? Det oftest nævnte koncept i den sammenhæng er ’tillid’. Tillid til og imellem innovations-processens andre aktører. Det kan dog være svært at regne ud, hvornår denne tillid skabes, og hvordan den virker.

Filosoffen Anne Marie Pahuus, inspireret af den danske filosof K.E. Løgstrup (1956), taler om tillid som evnen til at acceptere det usammenlignelige mellem fortid og fremtid. Det ideelle mål er en ubegrundet tillid, som giver den enkelte frihed til at bevare fremtiden åben og skabe det, som Pahuus kalder ‘kreativ tillid’. Individuelle muligheder for åben kreativitet begrænses af andre aktørers forventninger og afhænger af den form for tillid, man er i stand til at vise hinanden.

Det kan i denne optik virke som om, at for at opnå tillid til en anden person, skal man lægge sine tidligere erfaringer på hylden. I hvert fald for en tid.  Imidlertid er incitamenter og erfaringer hos involverede aktører i offentlig-privat innovation alt andet end ubegrundede. Således finder man næppe uforbeholden tillid hos kommuner og private virksomheder, som baserer deres handlinger og beslutninger på velbegrundede erfaringer.

Her ligger udfordringen. I enhver ny proces, hvor man er usikker på forløb og succeskriterier, vil den enkelte i langt højere grad gøre brug af deres eksisterende opfattelser af samarbejdets aktører og de elementer, der indirekte kan relateres til dem. Mistillid bliver ofte konsekvens af den usikkerhed. Hvis den ulmer under overfladen skaber det ikke kun et ufrugtbart rum for innovative tanker, men de gensidige forventninger begrænser følelsen af frihed til at tænke nyt.

Vejen frem synes i denne optik i højere grad at være at erkende tillid som grundlæggende for kreativ innovation. Ikke mindst i form en anerkendelse af den store udfordring, som ligger i på den ene side at vise åben tillid til andre og på den anden side at gøre brug af sine nuværende opfattelser af og erfaringer i forhold til de personer, man samarbejder med. Kort sagt, en erkendelse af at fremtiden kun er åben gennem andre.


Kreativitet og tillid
Kreativitet kan forbindes til tillid på både et individuelt og kollektivt plan:
• Ens personlige, kreative og konstruktive livsanskuelse bliver på den ene side et produkt af den tillid, som andre viser til én.
• På den anden side forbindes kreativitet til et tillidsfuldt rum, hvor social interaktion mellem relevante aktører kreerer nye tanker og idéer.



Blog-indlægget er et indhug i en tankerække, som lige nu udgør grundlag for udarbejdelsen af et workingpaper under arbejdstitlen ‘Trusting the new’ med inspiration fra konferencen af samme navn (http://www.ifi.au.dk/trustingthenew).

Anne Marie Pahuus skriver om dette emne i “Concern for the Other: Perspectives on the Ethics of K. E. Logstrup” (2008) i Andersen, S. og Kooten Niekerk, K. (eds.). Forfatternes inspiration til denne bog er hentet fra K.E. Løgstrups “The Ethical Demand” (1956).

Jesper Christiansen

Tillid som offentlig dyd

Af 27 april 2009

”Organisations don’t trust each other, people trust each other”. Sådan forsøgte Professor Stephen Osborne at få forsamlingen på ret kurs i en højtflyvende diskussion om tillid på den årlige CBS-konference under emnet ’Contemporary Issues in Public Management’. Tillid havde vist sig som et utilgængeligt begreb for mange af de hærdede teoretikere, men de var alligevel ikke i tvivl om, at nøglen til frugtbar udvikling af den offentlige sektor lå netop her.

Diskussionen om tillid har i forskeres behandling af den offentlige sektor traditionelt drejet sig om forholdet mellem borger og stat; borgerens tillid til systemet. Osborne var én af mange velrenommerede forskere, som talte om tillid på et andet niveau: den indbyrdes tillid mellem de aktører, som er med til at definere og udvikle samfundets offentlige sektor.

I særdeleshed i forhold til offentligt-private partnerskaber, hvor samarbejde foregår ud fra erkendelsen af, at de involverede parter ikke kan opnå de samme resultater alene, og hvor samarbejdets udbytte er afgørende for en mere bæredygtig velfærdssektor. Et samarbejde, hvor formelle kontrakter ofte erstattes af uformelle relationelle forhold baseret på gensidig tillid.

Forskernes problem, og det som Osborne mindede tilhørerne om, er, at tillid ikke eksisterer på et organisatorisk niveau. Hvis tillid eksisterer mellem mennesker og ikke organisationer, er det personer og deres kontekst, der kommer i spil. Således bliver det et koncept, som er nærmest umuligt at fastlægge i en håndgribelig, systematisk ramme

Dette blev blandt andet eksemplificeret af en anden anerkendt forsker på dette felt, Hans Erik Klijn, i hans analyse af forholdet mellem ledelse og organisation. Han argumenterede for, at tillid i denne sammenhæng var relateret til at imødekomme usikkerhed og ikke en handling i sig selv. Men en handling kunne i stedet følge af bestemte tillidsforhold. Et tillidsforhold, som i hans øjne i højere grad var afhængigt af ledelses- og styringskompetencer end af bestemte organisatoriske faktorer. Således mere et spørgsmål om at forstå, hvordan og hvorfor aktøren handler end hvilke systematiske strukturer, der kan skitseres på forhånd.    

Med andre ord handler det i denne optik om at analysere de specifikke subjektivt motiverede handlinger. At forsøge at indføre sådanne aspekter i systemiske, ’ready-to-use’-modeller ender ofte i bedste fald med at resultere i meget komplekse forklaringsmodeller med alt for mange variabler. Et forhold, som blandt andet fik CBS-professoren Jens Elkjær til at fundere over, hvorvidt offentligt-private partnerskaber overhovedet burde finde sted, når selv ikke kompetente forskere for alvor følte, at de kunne finde greb om deres rette udformning.

Dette er langt fra en kritik af eksisterende tilgange til at forstå og konceptualisere offentlig systematik og praksis. Men med øget vægt på aktørbaserede aspekter som tillid er der tilføjet individuelle og sociale niveauer, som hidtil ikke har været prioriteret i særlig høj grad. Dette tilføjer umiddelbart nogle spændende analytiske muligheder i forhold til at forstå, hvordan offentlige processers drivkraft og barrierer opstår.

Til gengæld sætter det nye og komplicerede krav til retmæssig formidling med plads til analyser af individuelle motivationsfaktorer og social interaktion. Eksempelvis når man skal forstå, hvornår tillid opstår og ikke opstår. I værste fald ender man dér, hvor flere forskere desværre synes at have våget sig ud: i alt for vovede forsøg på at kvantificere, hvordan og hvornår tillid opnås; i en slags aktør-tilgang uden aktør, hvor tillid bliver et svævende fænomen og ikke noget, den enkelte skaber eller opfatter subjektivt. En tilgang, som handler om at skabe systematik i stedet for at kigge på reel praksis.

Det er ikke nok at fortælle, at tillid skal være der, for at processerne kan lykkes. Det er heller ikke nok at understrege, hvordan tillid er en værdi, der kan opnås. Det er netop i det specifikke motiv eller i den bestemte handling, udtrykt i den specifikke sociale kontekst, at tillid bliver tilgængeligt for forståelse. For organisationer nærer ikke tillid til hinanden. Det er de menneskelige repræsentanter for dem, der er i stand til det.