MindBlog English

brugercentreret innovation - antropologiske metoder - servicedesign - offentlig udvikling - kommunikation - idéudvikling - politikudvikling - tværoffentligt samarbejde

MindBloggere

  • Anette Væring
  • Bo Smith
  • Jakob Schjørring
  • Dorte Salskov-Iversen
  • Runa Sabroe
  • Johanne Mygind
  • Kit Lykketoft
  • Peter Loft
  • Rasmus Kolding
  • Nina Holm Vohnsen
  • Anne Dorthe Hermansen
  • Marie Herborg Krogh
  • Niels Hansen
  • Line Groes
  • Jesper Christiansen
  • Henrik Byager
  • Karen Boll
  • Liselotte Bauer Mols
  • Christian Bason
Christian Bason
chb@mind-lab.dk

Christian Bason er leder af MindLab. Han arbejdede i en årrække i Rambøll Management Consulting, hvor han senest var ansvarlig for virksomhedens rådgivning i offentlig organisation og ledelse. Christian er en aktiv skribent og foredragsholder i ind- og udland. Han er forfatter til en række bøger om ledelse, strategi og innovation i den offentlige sektor, han har skrevet Sæt Borgeren i Spil og Leading Public Sector Innovation: Co-creating for a Better Society.

Christian Bason

Forandring sker ikke i projekter. Det sker i partnerskaber.

Af Christian Bason 8 november 2011

Historien om MindLab er også en historie om at blive klogere på, hvordan innovation virker i den offentlige sektor. Vores erfaring er nogenlunde således:

For 10 år siden troede vi, at hvis blot man skaber et kreativt rum, og bruger kreative metoder, så udløser man embedsværkets iboende innovationskraft. Omdrejningspunktet var Workshoppen.

For fem år siden troede vi, at hvis blot vi involverede borgere og virksomheder på nye måder i udviklingsprojekter, så kunne vi nytænke offentlig policy og service. Omdrejningspunktet var Projektet.

I dag tror vi på, at det oftest er gennem ambitiøse, længerevarende partnerskaber – som rummer såvel workshops, projekter, formidling, træning, kapacitetsopbygning mv. – at forandring for alvor kan bide sig fast. Og især tror vi på, at forandringen først bliver mulig, når den bygger på fælles indsigt i, hvorfor den overhovedet giver mening.

Ny strategi i MindLab
MindLabs bestyrelse har her i efteråret vedtaget, at MindLab fremadrettet understøtter ministeriernes innovationsarbejde via et mindre antal partnerskaber, samt via et tværoffentligt visionsarbejde om temaet samproduktion. Partnerskaberne og visionsarbejdet udgør de overordnede elementer i MindLabs arbejdsprogram for 2012.

De første partnerskaber er allerede indgået. Sammen med Arbejdsskadestyrelsen skal vi blandt andet bidrage til at øge muligheden for en tidlig indsats og empowerment af de tilskadekomne borgere – til gavn for såvel de offentlige kasser og forsikringsselskaberne og allermest til gavn for de tilskadekomne selv.

Et andet partnerskab er indgået med SKAT, hvor MindLab skal bidrage til at skabe forandring i den måde, hvorpå de små og mellemstore virksomheder efterlever regler, og således sikre at flere af dem betaler deres skat korrekt og til tiden. Dette partnerskab er bredtfavnende og forventes at involvere en vifte af myndigheder og organisationer, der tilsammen påvirker virksomhedernes adfærd og dermed mulighed for at efterleve reglerne.

Flere partnerskaber tegner sig på horisonten, eksempelvis i relation til det nye Erhvervs- og Vækstministeriums arbejde med offentlig-privat innovation (OPI), hvor MindLab allerede i dag udvikler en online OPI-guide.

Ikke revolution. Evolution
MindLabs nye strategi er udtryk for en naturlig, organisk udvikling. Partnerskaberne og visionsarbejdet trækker også på læring og relationer fra projekter og workshops. Vi gennemfører derfor fortsat enkeltstående workshops og seminarer. Vi tager fat om kortere projektforløb, der hvor vi har mulighed for at give kollegerne ny indsigt i potentialet ved borgerinvolvering. Dermed ønsker vi at vise en åbenhed og fleksibilitet der gør, at en bred vifte af kolleger fortsat får mulighed for at høste værdi af vores arbejde.

 Forskning i spil
Endelig bygger vores arbejde på forskningsbaseret viden via en række Ph.D.-projekter. Det ligger os meget på sinde, at den viden, vores forskning skaber, får gennemslagskraft. I løbet af vinteren vil MindLab derfor påbegynde en publikationsserie, hvor indsigterne fra Ph.D.’erne kommer i spil i et format, som er målrettet til praktikere og beslutningstagere.

MindLab 10 år
Til næste år kan MindLab fejre officielt 10-års jubilæum. Det håber vi at rigtig mange vil fejre med os, ikke mindst fra Erhvervs- og vækstministeriet, Skatteministeriet og Beskæftigelsesministeriet. For MindLab er netop ikke bare et projekt. Vi er et partnerskab. 

Christian Bason

Danmark ER et fantastisk land

Af Christian Bason 20 oktober 2011

Man kunne måske finde det lettere ironisk, at det nye regeringsgrundlag i tekstens første sætning hævder at Danmark er et fantastisk land, når vi samtidig står over for den største økonomiske krise siden Anden Verdenskrig.

Men denne tilsyneladende modsætning rummer også et potentiale. For hvis nu Danmark rent faktisk ER et fantastisk land, så har vi også nogle unikke ressourcer og styrker at bygge på, som kan hjælpe os gennem krisen. Spørgsmålet er blot, om vi som embedsværk er tilstrækkeligt skarpe på hvad disse ressourcer og styrker så er? Og er vi parate til effektivt at rådgive den nye regering, og føre de nye ambitioner ud i livet på dens vegne?

Der står stadigvæk flyttekasser rundt omkring på de ministerielle gange, parat til at blive fyldt og rykket med deres ejermænd og -kvinder til nye kontorer. Men samtidig er arbejdet i gang. Politik skal udvikles, løsninger skal identificeres, og forandringer skal gennemføres. Vi har allerede travlt.

MindLab har derfor inviteret til en drøftelse af udfordringer og potentialer i det nye regeringsgrundlag. Det sker via en række tirsdagsseminarer, som starter i næste uge og fortsætter i alt fire gange året ud. Seminarernes titler er taget direkte fra grundlaget, og hedder derfor ting som ”Samarbejde”, ”At lytte”, ”Hård prioritering” og ”Forebyggelse”.

Allerede nu er der overvældende stor interesse for seminarrækken blandt de inviterede offentlige chefer, politikudviklere og sagsbehandlere. Det tror jeg især skyldes tre forhold, hvoraf to er nye og et er gammelt.

En ny åbning. For det første er der tale om det første systemskifte i dansk politik i ti år. Det mærkes som en ny åbning, ikke kun for nye politiske retninger, men måske også for at bringe andre redskaber fra politikudviklerens værktøjskasse i spil. Hvilke nye, og for den sags skyld gamle, policyredskaber og -tilgange skal embedsværket nu ruste sig til at bringe in anvendelse?

Nye samspil. Centraladministrationen er i forbindelse med den nye regerings tiltræden også blevet omorganiseret. I takt med at de nye opgaver, organisationsstrukturer og snitflader klargøres, så åbner det for nye samarbejder og alliancer på tværs af Slotsholmen. Samtidig lægger den nye regering helt eksplicit op til et tættere samspil mellem forvaltningsniveauerne via nye ”offentlig-offentlige samarbejder”. Hvilke former for anderledes og produktivt samspil, fx mellem stat og kommuner, kan man forestille sig?

En gammel krise. Endelig er der noget, som ikke har ændret sig: Problemerne. De er præcis de samme som før valget – meget tyder endda på at de den seneste tid er skærpet. Produktivitets- og vækstudfordringen, beskæftigelsen samt skattefinansieringen af vores velfærdssamfund er blot nogle af de udfordringer, der står højt på regeringens dagsorden. Samtidig venter et EU formandskab lige om hjørnet.

Embedsværkets opgave er nu – i takt med de nye ministres politiske visioner – at finde ud af, hvordan den nye åbning og de nye samspil kan anvendes til at tackle problemerne.

Personligt synes jeg det er et enormt spændende tidspunkt i vores lands historie. Ja, Danmark ER et fantastisk land. Men hvordan gør vi det endnu bedre?

Christian Bason

Postmodernisering

Af Christian Bason 21 juni 2011

For nylig var fire canadiske journalister på studietur til Danmark for at lære om vores lands arbejde med innovation, forskning og udvikling. Da talen ved deres besøg hos os i MindLab faldt på innovation i den offentlige sektor, spurgte én af dem: ”Jamen, det lyder jo præcis som al den dér snak om ’reinventing government’ tilbage fra midt-halvfemserne… Hvorfor er der egentlig ikke sket noget?”.

Det var et rigtig godt spørgsmål. For vi har jo i snart 30 år i Danmark talt om at genopfinde den offentlige sektor. Når man i dag gør regnestykket op er det fristende at sige som journalisten fra Canada: ”Der er ikke sket noget”. Hvis de næste 30 års moderniseringsindsats skal blive mere af en succes, hvad kræves så? Her er tre bud:

Professionel empati

For det første skal offentlige ledere og medarbejdere blive langt, langt bedre til at leve sig ind i hvordan de brugere – institutioner, borger, virksomheder – som er i den modtagende ende af deres indsats, oplever den. Anvendelsen af antropologi og etnografiske metoder kan være med til at give langt rigere og mere konkret billede af, hvad det vil sige at gøre en forskel. Fx har SKAT brugt disse kvalitative metoder til at forstå forhold som hvordan unge skatteborgere i praksis anvender TastSelv. Det var lidt af en øjenåbner da SKAT kunne konstatere, at de unge ikke bruger digitale skattetjenester på nettet af den simple grund, at de ikke kan relatere det skattetekniske sprog til deres egen hverdag.

At øve sig på fremtiden

For det andet mangler offentlige ledere og medarbejdere kompetencer til at mestre designprocessen – som er den proces der skal føre til løsningsmodeller på baggrund af ny brugerindsigt. Design har en række faglige elementer, som offentlige udviklingsansvarlige har akut behov for: Fokus på brugeren, konkretisering af komplekse problemer, en iterativ, lærende og mere eksperimentel projektproces, samt udarbejdelse af modeller og prototyper der efterfølgende kan testes med brugere og interessenter. Designprocesser giver embedsmænd mulighed for – med Center for Designforsknings ord – at ”øve sig på fremtiden”, fordi man får mulighed for systematisk at gennemløbe implikationerne af nye tiltag inden de implementeres.

Co-produktion

For det tredje er der behov for en usentimental tilgang til, hvem der kan bidrage til at løse vores presserende samfundsopgaver. Der er behov for at offentlige ledere og medarbejdere får øjnene op for hvilken motivation og hvilke ressourcer borgere og virksomheder selv kan bidrage med i opgaveløsningen. Eksempelvis er Arbejdsskadestyrelsen i endnu højere grad end tidligere blevet opmærksom på hvordan praktiserende læger, kommuner og forsikringsselskaber kan være med til at hjælpe borgerne tilbage til job og en hel tilværelse igen. Dermed bliver disse aktører til co-producenter af styrelsens indsats

Fra konceptkompetence til proceskompetence

Hvis moderniseringsprogrammet var udtryk for statslig introduktion af en række nye styringskoncepter, bør postmodernisering tage afsæt i en langt mere grundlæggende erkendelse af den offentlige sektors store kompleksitet og mangfoldighed. Det indebærer, at det ikke længere er kompetencen til at implementere dette eller hin styringskoncept som skal stå i centrum, men derimod kompetencen til at orkestrere samudviklingsforløb med kollegaer, borgere, virksomheder og andre interessenter.

Så hvad svarede jeg de canadiske journalister der var på besøg i MindLab? At mit bud på hvorfor den offentlige sektor endnu ikke er blevet genopfundet er, at man troede man kunne introducere de nye styringskoncepter uden at lave selve udviklingsprocesserne om. Det kunne man ikke. Derfor er det er selve vores bureaukratiske skabelsesproces, der skal forandres.

Christian Bason

Samudvikling skal være en offentlig ledelsesdisciplin

Af Christian Bason 26 januar 2011

Omkring 80 deltagere var med til at fejre offentliggørelsen af den seneste bog fra MindLab, “Leading public sector innovation: co-creating for a better society”. Jeg indledte med at dele et blogindlæg fra USA hvor bogen og MindLab udpeges som blandt 10 vigtige trends for fremtidens offentlige sektor, bl.a. i selskab med Wikileaks!

Dernæst gav jeg et kort rids af bogens hovedpointer, og lagde vægt på at vi er nødt til at finde andre veje til effektivisering i den offentlige sektor end den klassiske, finansministerielle grønthøster. Behovet for at finde smartere og billigere løsninger på vanskelige velfærdsudfordringer som produktivitet, beskæftigelse, sikkerhed og sundhed indebærer, at det ikke er 2, 3 og 5 procents besparelser, men måske snarere 10 eller 20 procent, der skal findes — og her er det ikke nok bare at skære ned over hele linjen. For at finde mere radikale gevinster bliver vi i den offentlige sektor nødt til at genopdage vores relation til de borgere, vi er her for at tjene — og forandre den. Erfaringer fra bl.a. UK, men også fra MindLab, viser at der er ved at få ny indsigt i borgernes hverdag og deres oplevelse af det offentliges indsats, at der åbner sig et potentiale for nye tiltag, som ikke bare er billigere, men som indebærer en bedre serviceoplevelse og styrkede effekter.

I bogen argumenterer jeg for, at innovation er et ledelsesanliggende, og at offentlige chefer må dyrke fire forskellige dimensioner for at professionalisere innovationsarbejdet: For det første er det nødvendigt at skabe en fælles bevidsthed og sprog om innovation på tværs af organisationen. For det andet skal de mange barrierer for innovation i det offentlige tackles på alle niveauer, fra politiske rammebetingelser til strategi, organisation og teknologi, og til kultur og medarbejdere. For det tredje skal offentlige organisationer opdyrke evnen til at samskabe: Ved at anvende designtænkning og etnografisk research i samspil med forvaltning og fagprofession kan borgere og medarbejdere sættes i centrum for Innovationsprocessen, og det bliver muligt at finde nye løsninger, der ikke alene virker, men som også sparer penge. For det fjerde må offentlige ledere — på alle niveauer — udvise mod: Mod til at anerkende borgerne som eksperter i deres eget liv, mod til at eksperimentere, mod til at leve med usikkerhed, og først og fremmest mod til at anvende en ny og radikalt anderledes proces i deres udviklingsarbejde.

Endelig fremhævede jeg to af nøgleaspekterne ved samudvikling som proces: “At øve sig på fremtiden”, som karakteriserer designprocesser hvor deltagere med vidt forskellige baggrunde – på tværs af de offentlige siloer — i fællesskab udvikler nye løsninger, og selv prøver dem af i samspil med borgerne. Og “professional empati”, som er evnen til at anvende bl.a. etnografisk research til at sætte sig ind i, hvordan borgere og virksomheder oplever det, vi rent faktisk gør ved dem, og få den indsigt som kan blive omdrejningspunkt for skabelsen af bedre løsninger.

Økonomistyrelsens strategichef Stinne Henriksen svarede i sin replik, at hun var helt enig i behovet for mere radikale forandringer, end dem vi er i stand til at skabe i dag. Imidlertid spurgte hun, om bogen giver klart nok svar på, hvordan man i praksis kommer i gang. Hvordan får man “tilladelse” til at anvende de nye processer, metoder og redskaber når man i sagens natur ikke kender slutmålet, og derfor har vanskeligt ved at opstille en klar business case? Deltagerne bidrog engageret til en længere drøftelse af vilkår og forudsætninger for at få gang i innovationsarbejdet — såvel via engagement i topppen af organisationen, som ved “bare at gå i gang” i lille skala, og dermed skabe et mindset hvor de nye arbejdsformer bliver mere legitime.

Efter en kort pause gav direktør i Young Foundation, tidligere chef for Cabinet Office’s Strategy Unit og forfatter til flere bøger, Geoff Mulgan (UK), et indlæg om sine perspektiver på innovation i den offentlige sektor, og på social innovation i bredere forstand. I Storbritannien har den nye koalitionsregering lanceret begrebet Big Society. Tankegangen er, at borgere, ngo’er og virksomheder i langt højere grad skal have friheden til selv at tage ansvar for skabelsen af velfærdsservice, frem for at forvente at den offentlige sektor altid skal være den, der leverer.

Bag denne forestilling ligger et skift i opfattelsen af den offentlige sektors rolle i samfundet. Geoff fremhævede at offentlige organisationer historisk set har søgt legitimitet ved at være uhyre effektive til at levere standardiserede services og velfærdsydelser i stor skala til borgerne. Men denne produktionsmodel, som har sine rødder i industrisamfundet, er ikke længere holdbar. I dag er relationen mellem borgere og den offentlige sektor sat i spil på en helt anden måde. Dels forventer borgerne en betydeligt mere vedkommende og skræddersyet tilgang til dem som personer, og dels betyder ny teknologi som internettet, sociale medier og mobil teknologi, at der er helt andre muligheder for at offentlige organisationer kan tilpasse deres ydelser til den enkelte. Geoff fremhævede dernæst otte trends, der illustrerede en lang række eksempler på hvordan såvel offentlige organisationer som ngo’er og private skaber nye leverancemodeller der bygger på denne nye forståelse for relationen mellem borgerne og systemet. Eksempelvis har hans egen organisation, Young Foundation, skabt en ny model for folkeskoler, hvor man investerer betydeligt mere i den enkelte elev (bl.a. via individuelle coaches), som så til gengæld leverer væsentligt bedre faglige resultater. Geoff Mulgan viste også hvordan ”tidsbanker”, hvor borgere kan levere gratis arbejde til hinanden, opspare de brugte timer, og anvende dem senere til at købe mere pension eller til at købe arbejde for andre, er ved at vinde frem. Tankegangen om tidsbanker er muligvis fjern for os i Danmark — hvordan skal timerne beskattes?, blev der spurgt fra tilhørerne. Men Geoff Mulgans indlæg illustrerede meget godt, at hvis man vil inspireres af virkelig radikale tanker om fremtidens offentlige sektor, så er Storbritannien lige nu stedet hvor det sker.

Christian Bason

Næsen op af plovfuren

Af Christian Bason 25 maj 2010

plovfure1

For ikke så længe siden holdt jeg et oplæg for et ministeriums chefgruppe. Vi kom til at drøfte hvem der er ’kunden’ i et ministerium, og en kontorchef insisterede på, at det naturligvis var ministeren, og ingen andre. Andre var enige, mens enkelte pippede at der måske også var nogle borgere et sted i systemet. Andre igen mente at der eventuelt var nogle institutioner og ledere på lokalt niveau, som ministeriet havde en vigtig relation til.

Dagen efter lød forsiden på et af landets store dagblade tilfældigvis, at ministeriet sov i timen, og i de seneste mange år ikke havde gjort nok som drivkraft for at udvikle sit område. Og det til trods for adskillige handlekraftige ministre. Jeg fik lyst til at sende klippet over til den minister-glade kontorchef. Ikke at ministeren ikke er uhyre central. Det er der bare også andre, der er, hvis et ministerium skal kunne løse sine opgaver effektivt.

Dette er blot det seneste af de eksempler jeg løbende oplever på, at vi i den offentlige sektor er for ringe til at se ud over vores egen funktion. Ja, det er meget muligt at ens hverdag er travlt beskæftiget med ministerbetjening. Det kan godt være, at det kontor man er chef for løser ufatteligt vigtige opgaver. Men hvor er sammenhængen lige på tværs af egen koncern? Hvordan spiller vi effektivt sammen med helt andre ministerområder? Inddrager vi de rette enheder og kolleger? Og hvordan står det til med de interessenter – borgere, virksomheder, institutioner – som vi også er her for at tjene?

Jeg savner, at vi bliver langt bedre til at få næsen op af hver vores plovfure, og ser tingene i deres helhed. At virkelig se hvordan vi selv – individuelt, som enhed eller kontor, og som organisation – kan bidrage mest optimalt til at skabe en ønsket forandring. Det gælder også for MindLab, som om nogen er afhængig af at skabe sunde samarbejdsrelationer, og se ud over egen rolle, for at kunne gøre en positiv forskel.

Med et effektiviseringspres på staten som nærmest vokser uge for uge bliver evnen til at skabe tillidsfulde, gensidigt forpligtende og resultatorienterede alliancer med andre helt afgørende for, om vikan levere det, der kræves. Næsen skal op af plovfuren, så vi kan udløse den nytænkning og kraft til eksekvering, der er behov for.

Ingen af os kan opnå de resultater, vi ønsker alene. Hvis ikke vi selv indser det, skal der nok være nogen der påpeger det for os. Før eller siden.

Christian Bason

Får Australien verdens mest nytænkende offentlige sektor?

Af Christian Bason 9 marts 2010

Vi har det med at mene at vi i Danmark har verdens mest moderne og innovative offentlige sektor. Men jeg tror vi er på vej til at blive overhalet fra den anden side af jorden. I Australien har delstaten Victoria, som har samme befolkningstal som Danmark, i forrige uge lanceret en ambitiøs Innovation Action Plan, der er målrettet statens offentlige ansatte. Planen, som er underskrevet af samtlige Victorias topembedsmænd, rummer fire initiativer.

vps

For det første lægger handlingsplanen op til at skabe stærke forbindelser mellem mennesker, ideer og muligheder. Det er et forfriskende bud på offentlig innovation at nytænkning ikke kun handler om at tackle problemer, men også om at skabe ny værdi. I australsk aftapning handler det ikke mindst om at anvende nye sociale medier (web 2.0) teknologi til at sætte strøm til udvekslingen af ideer og samspil på tværs af embedsværket.

Planens andet element er at bygge innovations-kapacitet. Målet er at booste træning og udvikling af statens medarbejdere og understøtte en innovationskultur, herunder ved at anvende længerevarende indstationeringer af medarbejdere på nyskabende projekter på tværs af forskellige forvaltninger. Endelig overvejer man en mere permanent organisatorisk forankring af innovationsarbejdet – blandt andet baseret på erfaringer fra Victorias justitsministerium, som allerede har skabt en Innovation and Strategy Unit.

Det tredje initiativ handler om at stimulere innovation og belønne god praksis. Victoria vil nu etablere en række projekt-udfordringer, eller ’Challenges’ som teams af embedsmænd kan prøve at tackle, og hvor belønningen er en personlig præsentation over for statens premierminister John Brumby. (Man overvejer også at belønne vinderne med en iPod; men som en spøgefugl kommenterede, så lad være med at give folk valget mellem de to; så vælger de bare musikafspilleren…)

Sidst, men ikke mindst vil Victoria åbne op for en langt friere anvendelse af data på tværs af den offentlige sektor; første skridt er etableringen af en business case for hvordan det teknisk og juridisk kan lade sig gøre.

Er Victoria er planen på vej til at kunne kalde sig den offentlige forvaltning i verden der arbejder mest systematisk med innovation?

Christian Bason

Kan brugerinvolvering effektivisere den offentlige sektor?

Af Christian Bason 6 november 2009

En krise har det med at forplante sig. Først havde vi den finansielle krise, som spredte sig fra USA til Europa og Danmark. I kølvandet kom den økonomiske krise, som har ført til stigende ledighed, også herhjemme. I 2008 faldt Danmarks BNP med næsten én procent, det største fald i 15 år. Nu følger så den sociale krise, som indebærer flere og krævende opgaver til den offentlige sektor. De områder MindLab arbejder på (erhvervsudvikling, beskæftigelse og skat) er alle berørt. Men de mange nye opgaver skal, groft sagt, håndteres indenfor økonomiske rammer som ikke nødvendigvis bliver meget større end de er i dag. Så udfordringen er: Kan det offentlige løfte flere opgaver, uden at det koster mere? Kan det offentlige effektivisere? Og kan brugerinvolvering bidrage?

Brugerinvolvering kan hjælpe offentlige organisationer med at prioritere deres ressourcer, så de rammer plet.

Brugerinvolvering kan hjælpe offentlige organisationer med at prioritere deres ressourcer, så de rammer plet.

MindLabs erfaring er, at involvering af borgere og virksomheder ikke kun er hensigtsmæssigt når man ønsker at skabe en bedre serviceoplevelse for brugerne, eller når man ønsker at skabe styrkede resultater. Der er mindst fire forhold, som gør at brugerinvolvering også er et relevant effektiviseringsredskab:

1. “Less is more”: Hvad skaber værdi i dag, og hvad gør ikke? Involvering af borgerne kan hjælpe offentlige organisationer til at forstå hvilke dele af deres aktuelle indsats som reelt er værdiskabende, og hvilke der ikke er. Mange organisationer har i årevis, måske årtier, leveret samme type ydelser til borgerne. Men borgere og virksomheders vilkår og behov er under massiv forandring i disse år — og processen accelereres af den igangværende krise. Så er ydelserne stadig relevante og værdiskabende? Er der opgaver og services som kunne fjernes, uden at nogen virkelig ville mærke det?

2. “Samproduktion”: Hvordan kan en ny løsning leveres mest effektivt? Her er formålet med brugerinvolvering af afdække hvilke ressourcer og hvilken motivation borgerne selv har, som kan fremme eller hæmme effektiviteten af en ny offentlig løsning. En af de mest centrale redskaber til effektivisering i stor skala i det offentlige, er digitalisering. Her er brugerinvolvering en afgørende forudsætning for, at nye digitale redskaber og platforme også kommer til at virke efter hensigten. Mere overordnet er spørgsmålet: Hvordan kan en ny service, hvad enten den er digital (virtuel) eller fysisk, designes så borgerens egne ressourcer bliver bragt i spil, og supplerer eller styrker den offentlige indsats? I MindLab har vi på flere områder set, at borgerens eller virksomhedes mål ofte er det samme som det offentliges — udfordringen er blot at sikre, at den offentlige indsats indtænker brugerens motivation som en ressource, ikke som en barriere.

3. “Tommelfingeren nedad”: Hvordan skal vi prioritere mellem forskellige nye løsningsforslag? MindLab har ved flere lejligheder oplevet, at dygtige offentlige udviklere er parate til at implementere en løsning, som borgerne måske ikke nødvendigvis har et stort og presserende behov for. Her kan brugerinvolvering, hvor man opstiller forskellige brugsscenarier (prototyper på forskellige serviceløsninger) være en metode til i praksis at teste, hvad borgerne reelt har behov for. Eksempelvis hjalp vi SKAT til at udskyde udviklingen af TastSelv til mobiltelefonen, fordi løsningen i praksis ikke ramte et behov borgerne havde. Mere overordnet kan denne type input bruges til at opstille begrundede prioriteringer af, hvad der skal udvikles, hvad der kan udskydes, og hvad der måske er helt overflødigt.

4. “Synergi på tværs”: Til sidst er der den oplagte, men ofte oversete pointe, at sætter man brugeren i centrum, så opdager man også hvor der er synergi (eller det modsatte) mellem de forskellige offentlige myndigheder, som leverer service eller regulering i relation til brugeren. Ved fx at illustrere borgerens personlige servicerejse, opstår der et potentiale for at se den samlede offentlige indsats i sin helhed, og dermed også identificere overlap, dobbeltarbejde, modstridende indsatser og andre uhensigtsmæssigheder, som kan tackles ved at gentænke samspillet mellem de forskellige myndigheder.

I modsætning til et herskende effektiviseringsparadigme som lean, der har fokus på løbende inkrementelle forbedringer, kan brugerinvolvering derfor noget andet: Det kan hjælpe os til at sætte værdien for borgeren i centrum, og derfor finde mere radikalt nye svar på, hvordan de klemte offentlige ressourcer anvendes bedst muligt.

Christian Bason

Er tværoffentligt samarbejde unaturligt?

Af Christian Bason 19 oktober 2009

Den seneste kontrovers om en topforhandlers afgang og spekulationer om relationen mellem stats- og klimaministerierne sætter spot på tværoffentligt samarbejde. Er fælles visioner, mål og tæt fagligt samarbejde på Slotsholmen en illusion? Er det dagens orden, at embedsmænd smeder intriger og stikker kniven i ryggen på hinanden så snart en lejlighed byder sig? Er politikudvikling et komplekst magtspil hvor kun den smarteste og (om ikke andet) stærkeste overlever?

I et indlæg i Politiken lørdag d. 17. oktober giver politisk kommentator Peter Mogensen udtryk for, at det lige præcis er sådan, det er. Ex-spindoktoren siger: ”Lad os slå fast, at der ikke findes en eneste begivenhed på Slotsholmen, uden at der er magtkampe”.

Naturligvis er der magtkampe i politik. Men som en gruppe på 60 centralt placerede embedsmænd på tværs af en række ministerier for nylig pegede på i en workshop i MindLab, så er magtkampe sådan set det modsatte af det, man ønsker. Silo-tænkning, snævertsyn og småligt fnidder er noget af det mest ødelæggende for sammenhængende, kloge og samfundsnyttige løsninger. Gruppen udarbejdede 12 gode principper for styrket tværoffentligt samarbejde, som kan læses her.

MindLab som organisation er selv skabt som en tværoffentlig enhed – på tværs af tre store ministerområder. Det er naturligvis ikke nogen helt nem konstruktion. Men det virker, og vi oplever dagligt hvordan det faktisk kan lade sig gøre at arbejde smidigt og effektivt på tværs af Slotsholmens siloer. Hvordan?

* Gennem tillid og vilje til at samarbejde mellem ministerierne, også på topniveau.

* Ved at sætte borgerne i centrum – det er svært at ignorere fælles udfordringer, når borgere og virksomheder selv giver udtryk for dem.

* Via gode rammer for fælles idéudvikling, hvor embedsmændene kan fokusere på fælles mål, høj faglighed og det gode argument.

MindLabs eksistens er i sig selv et levende bevis på, at virkeligheden ikke helt er, som Peter Mogensen påstår. Slotsholmen er, trods alt, overvejende befolket med embedsmænd der ser det som en del af deres grundlæggende etik at yde en indsats, der er til samfundet bedste. Alt andet ville i øvrigt være disrespekt for den tillid, borgerne viser os.

Christian Bason

Om professionel empati

Af Christian Bason 16 maj 2009

Jeg oplevede forleden et mindre drama udspille sig om offentlig service. En fredag eftermiddag stod en ung kvinde af toget i Nyborg, men glemte sin kuffert om bord. Hun var på vej til familiefest på Fyn, og i kufferten befandt sig, ud over det fine tøj, en kostbar gave til festens vært. Kvinden opdagede naturligvis hurtigt den manglende kuffert og ringede straks til togselskabets servicetelefon. Her kunne hun til sin frustration konstatere, at 1) selskabet ikke kan kontakte et kørende tog; 2) at hun således ikke kunne få besked frem om, at hendes kuffert var om bord, og 3) at hun derfor måtte krydse fingre for, at en venlig sjæl ville finde og aflevere kufferten til hittegodskontoret i København (som dog ikke har åbent en fredag aften); 4) at hun derfor måtte væbne sig med tålmodighed for næste morgen at købe en returbillet til København og nå frem i tide til kontoret åbner kl. 10.00, og så håbe at kufferten er der.

Man må spørge… hvor vanskeligt kan det være? Naturligvis kan DSB kontakte et kørende tog — om ikke andet så i nødstilfælde. Sandsynligvis har flere af medarbejderne ombord endda en tjenestemobiltelefon. DSB-togene er udrustede med en mængde konduktører, servicemedarbejdere og togførere, som vel kunne tage et hurtigt kig om kufferten var ved kvindens plads, og sørge for at den kom med næste tog den modsatte vej. Det kan næppe tage mere end et par telefonopkald og måske fem minutter, alt i alt. Og hvor taknemmelig ville den unge kvinde ikke blive over at få sin kuffert tilbage på hurtig og effektiv vis, i tide til festen?

Måske kan man kalde det “professionel empati”: Ledere og medarbejderes evne til at sætte sig ind i, hvordan man som borger har det, og evnen til at gøre bare en smule ekstra for at hjælpe. Det kræver ofte forbløffende lidt — men alligevel udviser mange organisationer forbløffende lidt af det. I MindLab har vi en vision om, at det offentlige i højere grad skal være borgerens ven. Men hvordan bliver vi som offentligt ansatte langt bedre til at udvise empati i vores job og i vores relationer med borgerne? Hvad er det, der nogle gange forhindrer os i at anstrenge os lidt ekstra for at give vores brugere, kunder, borgere en professionel service?

Hvordan gik det så vores unge kvinde? Hun sprang tidligt lørdag morgen på toget til København, hun fandt kufferten med indhold, og hun nåede lige tilbage til Fyn i tide til festen. En lykkelig slutning? Måske, men ikke nogen lykkelig proces. Og nok ikke en borger, der fremover betaler sit bidrag til landets togdrift med helt så stor velvilje som før.

Christian Bason

Hvad er den offentlige sektors must-win battle?

Af Christian Bason 29 april 2009

Onsdag d. 22. april samledes flere end 60 projektudviklere, kontorchefer og direktører fra en række ministerier hos MindLab om et brændende spørgsmål: Hvordan driver man med succes samarbejde på tværs?

Stor interesse for at styrke det tværgående samarbejde

Stor interesse for at styrke det tværgående samarbejde

Stinne Henriksen, med-initiativtager og kontorchef i Erhvervs- og Selskabsstyrelsen, kridtede først banen op: Ambitionen er et udvikle et antal klare principper for det gode tværoffentlige samarbejde.

Udviklingsdirektør i Skatteministeriet Jesper Skovhus Poulsen indledte dernæst i dagens første indlæg med at understrege, at tværgående samarbejde i stigende grad er reglen snarere end undtagelsen. Samfundets kompleksitet er voksende, og løsninger skal tænkes på tværs: ”Den brændende platform er i dag, at vi alle skal levere bedre service til færre ressourcer. Det kan vi kun ved at gå helhedsorienteret til værks og sætte borgere og virksomheder i centrum for den offentlige service.” Han ridsede i sit indlæg en række mulige tiltag op. Kunne fælles koncepter og ensartede samarbejdsmodeller gøre det tværgående udviklingsarbejde nemmere? Hvad med klare incitamenter til at løse opgaver på tværs? Kan vi finde organisatoriske svar, som bryder barriererne ned?

Jesper Skovhus Poulsen, udviklingsdirektør i Skatteministeriet

Jesper Skovhus Poulsen, udviklingsdirektør i Skatteministeriet

Dernæst skitserede Director i Vestas, Nicolai Søndergaard Laugesen, hvordan en multinational virksomhed arbejder på tværs. I Vestas identificerede man i 2008 i alt 12 kampe, som virksomheden måtte vinde – prioriteret fra en liste på flere end 200 potentielle projekter. Læringen fra disse 12 ”must-win battles” var blandt andet, at det ikke kun er det offentlige som står over for silo-tænkning. Forskellige organisationskulturer på tværs af fagområder og geografi er en markant udfordring for en virksomhed som Vestas. Men innovative organisatoriske svar kan være vejen frem. Eksempelvis har Vestas nu etableret et alignment office, en enhed som har til formål at understøtte og fremme de tværgående samarbejder. Indlægget udløste mange spørgsmål og kommentarer fra deltagerne. Se præsentationen her.

Grupper identificerer udfordringer og principper for det gode samarbejde på tværs

Grupper identificerer udfordringer og principper for det gode samarbejde på tværs

I dagens arbejdsgruppe-session drøftede deltagerne såvel udfordringer som bud på principper for det vellykkede samarbejde.

Baggrundsmaterialet fra de enkelte grupper kan læses her. Grupperne arbejdede ud fra forskellige tematikker, som tilsammen kastede følgende første bud på principper af sig:

12 Principper for det stærke tværoffentlige samarbejde

Formål & vision
1. Der skal være en klar fælles vision – formulér den i fællesskab hvis den ikke er givet!
2. Den Store Business Case – er samtlige omkostninger og benefits belyst på samfundsniveau?
3. Sæt brugeren i centrum – hvem er den egentlige slutbruger/aftager af produktet?
4. Dvæl ved problemidentifikationen – er alle enige om hvilket problem, der skal løses?

Proces, kultur og organisering
5. Afstem forventninger – vær ærlig og eksplicit om egne krav og ønsker til samarbejdet
6. Sørg for klar og kontinuerlig kommunikation om hvorfor og hvordan – op, ned og hen
7. Organisering og rammer skal være i orden – er den nødvendige beslutningskompetence til stede, er rollefordelingen tydelig og er fremgangsmåden kendt og accepteret af alle involverede parter?
8. Udnyt hinandens kompetencer og del læring og erfaringer på tværs

Økonomien & incitamentstruktur
9. Aftal hvordan omkostninger og gevinster skal deles
10. Incitamentsstruktur – ved ubalance genovervej business case og/eller om samtlige relevante aktører er repræsenteret
11. Nedbryd siloerne og se opgaven i en sammenhæng – tænk og kommuniker i helheder – kun bureaukrater interesserer sig for siloer
12. De andres succes er også min succes – det offentlige er én organisation!

Principper formuleres

Principper formuleres

Særligt tre klare behov krystalliserede sig på tværs: Kan der tænkes i fælles finansieringsmodeller, som løfter samarbejdet op over den enkelte organisatoriske silo, eksempelvis via en fond, pulje eller lignende? Kan man udvikle et koncept for det stærke tværoffentlige samarbejde, eventuelt understøttet af en task force der tager ud efter behov, inspireret af Vestas’ Alignment Office? I forlængelse heraf, kunne man etablere et netværk eller platform for systematisk videndeling og læring på tværs?

WorkingLab blev rundet af via et panel som samlede op på udfordringer og principper. Panelet omfattede igen direktør Jesper Skovhus Poulsen, direktør i Økonomi- og Erhvervsministeriet Betina Hagerup, kontorchef i Arbejdsdirektoratet Morten Bergulf, og vicedirektør i Erhvervs- og Selskabsstyrelsen Eva Meiling. Der var bred enighed i panelet om behovet for et styrket samarbejde, og spørgsmålet om det stærke lederskab blev sat på dagsordenen. For hvem skal tage ansvar for at orkestrere det gode samarbejde? Med afsæt i sine personlige erfaringer med tværoffentlige udviklingsprojekter understregede Betina Hagerup: ”Udvikling på tværs kræver stærk vilje, og personer der er villige til at skabe fremdrift på trods.”

Drøftelserne var for MindLab en væsentlig påmindelse om, at det tværoffentlige samarbejde også er vores ”must-win battle”. Ofte befinder MindLabs projektledere sig i krydsilden, når vi faciliterer tværministerielle udviklingsprocesser i workshops og spiller brugerviden ind på styregruppe- og udvalgsmøder. Er man parat til virkelig at sætte borgerne i centrum, eller er varetagelsen af egne interesser alligevel vigtigere? Bliver projektets fremdrift taget gidsel af tværministeriel politiseren?

Måske skal vi blot starte med at tale om det. Som et tidligere blog-indlæg her på siden illustrerer, kan det være ret befriende at kalde trolden ved dens rette navn. Onsdag d. 22. april kom der spot på den for alvor. Kampen er begyndt.

Christian Bason

Larrys tre love: Erfaringer fra Stanfords Center for Design Research

Af Christian Bason 15 marts 2009

”Vi er dogmatiske når det kommer til prototyper”. Sådan siger Larry Leifer, professor og direktør for Stanford University’s Center for Design Research. Instituttet har over de sidste 25 år udklækket flere end 40 Ph.D’er indenfor designforskning – alt sammen i et tæt samarbejde om konkrete problemstillinger med en række af verdens førende virksomheder. Når man besøger centeret, som jeg for nylig havde lejlighed til, bliver man da også slået af, hvor håndgribeligt og praktisk orienteret deres arbejde er. Center for Design Research er knyttet til Stanfords ingeniørområde, og ingeniørernes blik for teknologi og for praktisk problemløsning smitter af. Mange af de studerende har en mastergrad i teknologi før de kommer til designskolen. Et kig ind i skolens største lokale afslører 4-5 grupper af studerende, som arbejder koncentreret på projekter for virksomheder som BMW, Panasonic og SAP. Der er fladskærme overalt, alle vægge er beklædt med whiteboards, og der hænger store plakater med cases og projektbeskrivelser oppe under loftet. Legoklodser flyder på hylderne og i rummets ene hjørne står et komplet instrumentbræt fra en tysk personbil. Til gengæld er der ingen skillevægge mellem de forskellige arbejdsgrupper, og ingen reoler er højere end de når én til midt på livet.

Arbejdsmiljøet hos Stanford's Center for Design Research

Arbejdsmiljøet hos Stanford's Center for Design Research

”Vi tror på, at i et vidensmiljø skal man kunne se hinanden”, siger Larry Leifer. Han fortæller at han over årene er blevet kendt for ”Larrys tre love”, som beskriver designskolens virke:

#1: Design er en social, teknisk aktivitet
#2: Bevar tvetydighed
#3: Alle designere redesigner.

Hvad betyder de tre love? Set fra MindLabs perspektiv giver de god mening, også når det kommer til udviklingsprocesser i den offentlige sektor. Lad os prøve en omformulering:

#1: Offentlig innovation handler om at skabe dyb forståelse for den sociale virkelighed man ønsker at ændre – og at finde de løsninger, herunder teknologiske, som kan skabe positiv forandring. De færreste offentlige udviklere vil være uenige i den påstand. Måske er vi blot ikke altid gode nok til at være på forkant med de nyeste teknologiske løsninger. Hvor mange offentlige organisationer har for eksempel udnyttet potentialet i mobilteknologi?

#2: Offentlig innovation forudsætter, at man tør fastholde usikkerhed og tvetydighed langt ind i udviklingsprocessen. Det er vores erfaring, at denne divergens er afgørende for at udløse såvel en ny problemforståelse, som nye løsninger. Nogle gange kræver det en omvej at komme i mål. Imidlertid er dette et område hvor offentlige udviklingsansvarlige, og især deres chefer, begynder at ryste på hånden. ”Hvornår når vi målet?” ”Nu skal vi jo også komme i land”. ”Hvordan er det lige præcis at den her aktivitet gør at vi løser problemet?”. Indvendingerne er forståelige, men som oftest ufrugtbare. Innovation forudsætter tillid til, at processen når i mål, også når det ikke lige virker sådan.

#3: Offentlig innovation kræver iteration: At man er villig til ikke kun at designe et bud på en løsning, men også at afprøve løsningen, og designe den igen. Og igen. I MindLab tror vi på, at den læringsproces, der opstår ved at eksperimentere med foreløbige løsninger, høste feedback fra borgere og virksomheder, og dernæst raffinere løsningerne, er uhyre værdifuld. Det kræver blot at vi tillader os at arbejde med ufærdige tiltag, ligesom det kræver modet til at tage konsekvensen af den feedback, man modtager.

Hvor er det så, at prototyperne kommer ind i billedet? Jo, en prototype – hvad enten det er af et instrumentbræt eller af en offentlig serviceproces – gør en løsning håndgribelig. Og uden at den er håndgribelig kan den ikke afprøves eller videreudvikles. Samtidig er prototypen et værktøj der viser, hvordan tvetydighed kan konkretiseres og blive til en løsning som forener sociale processer og teknologiske muligheder. Det er derfor helt rimeligt at være dogmatisk omkring prototyper. Uden dem ville man jo også bryde Larrys tre love.

Larry Leifer fortæller om designforskning på Stanford

Larry Leifer fortæller om designforskning på Stanford

Christian Bason

Velkommen til MindBlog!

Af Christian Bason 2 marts 2009

I dag sætter MindLab strøm til dialogen om innovation i den offentlige sektor – og vi inviterer dig til at deltage i samtalen. Vi vil fremover på denne blog dele erfaringer, case-eksempler, forskningsresultater og metoder fra vores samarbejde om udviklingsprojekter i de tre ministerier, MindLab er en del af: Økonomi- og Erhvervsministeriet, Skatteministeriet og Beskæftigelsesministeriet. Vi vil desuden se langt ud over Slotsholmen for at hente nye perspektiver på innovation: Fra andre offentlige praktikere, fra forskere, fra den private den tredje sektor, og naturligvis fra både ind- og udland.

Vi håber først og fremmest, at MindBlog vil være inspirerende læsning, hvis du er ansat i ét af de tre ministerier. Men vi håber i høj grad også, at alle andre med interesse for arbejdet med nytænkning, udvikling og positiv forandring i den offentlige sektor vil tjekke ind på MindBlog. Og uanset hvem du er, håber vi at du vil gå i indgreb med os og de emner, vi bringer i spil.

Kort fortalt har vi nemlig den ambition, at MindBlog skal være det mest værdifulde sted at hente inspiration og viden, når man arbejder med innovation i det offentlige. For os at se mangler det sted i dag, uanset at innovation efterhånden er lige så stort et buzzword i den offentlige sektor som i den private. Netop fordi begrebet snart er alle steder – og dermed risikerer at miste indhold og mening – mener vi det er vigtigt at stimulere en mere nuanceret og dybere drøftelse af, hvordan man skaber bedre offentlige løsninger, og gør dem til virkelighed.

To særlige vinkler på innovation vil imidlertid præge den prisme, vi i MindLab ser verden igennem – og de to vinkler vil også præge denne blog:

Den første vinkel er brugercentreret innovation: Hvordan kan vi bedst involvere borgere og virksomheder i innovationsprocessen, og hvilken værdi kan det give? Hvordan kan brugere, offentligt ansatte og andre interessenter indgå i et frugtbart samspil, der kan udløse nye måder at tænke på, når det gælder offentlig politikudvikling og service?

Den anden vinkel er tværgående samarbejde og alliancer: Hvordan fremmer man en sund proces for samarbejde på tværs af ministerområder, på tværs af sektorer, og på tværs af offentlig og privat?

Det er vores erfaring, at sætter man først borgere og virksomheder i centrum for udviklingsprocessen, så bliver man automatisk tvunget til også at tænke ud over den traditionelle silo-organisering af den offentlige sektor vi kender. Derfor er de to vinkler i naturligt samspil med hinanden.

Alle medarbejdere i MindLab bidrager til bloggen. Det betyder, at du kan forvente en bred palet af vinkler og perspektiver på innovation, som også repræsenterer vores forskellige fagligheder – fra design til antropologi, og fra medievidenskab til offentlig forvaltning. Vi oplever det selv som en styrke i hverdagen, at vi har forskellig tilgang og interesse – det håber vi også du vil opleve. God læselyst. Vi glæder os til at høre fra dig!