Gæstebloggere

Christian Bason


chb@mind-lab.dk

Spørg borgerne og sæt orden i samfundets kaos

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen.

Når vi skal sætte handling bag ordene om øget nytænkning i det offentlige, så er der for øjeblikket en klar global tendens: Der skal nye institutionsformer til, som kan strukturere kaos og skabe meningsfulde løsninger.

Lige før sommerferien stod millionbyen Seouls borgmester gennem de seneste fire år, Park Won-soon, til at tabe kampen for genvalg. Men det lykkedes ham overraskende – i øvrigt som uafhængig mod en velfinansieret spidskandidat fra Sydkoreas regeringsparti – at genvinde posten med et betydeligt flertal. Park gik blandt andet til valg på at sætte borgernes sikkerhed i højsædet efter det katastrofale skibsforlis i foråret, hvor flere end 300 sydkoreanere omkom.

Men observatører, jeg har talt med, tilskriver også Park Won-soons genvalg et hemmeligt våben: Han etablerede i sin første embedsperiode Seoul Innovation Bureau, en innovationsenhed med 58 ansatte, som arbejder på tværs af byens forvaltninger og rapporterer direkte til ham. Organisationens opgave er at understøtte borgmesterens overordnede vision om at skabe politikker og indsatser, der gør en positiv forskel i borgernes liv. Det gør Seoul Innovation Bureau dels ved at skabe og gennemføre praktiske tiltag, der kan mærkes af den enkelte (for eksempel en deleboligordning, hvor ældre borgere stiller overskydende kvadratmeter til rådighed for studerende), dels ved konstant at lytte til borgernes udfordringer og indhente deres ideer.

Under borgmester Parks første fire år på posten gennemførte bureauet hele 6.000 workshops med i alt 600.000 borgere for at høste deres input. Det svarer til, at mere end hver 20. borger i Seoul har været konkret involveret i ideudvikling og dermed præget byens beslutningsprocesser. Måske det er årsagen til, at borgmester Park var i stand til at gennemføre en så succesfuld kampagne, som effektivt reflekterede borgernes bekymringer, og som gav dem tillid til, at Parks ambitiøse politiske løfter kunne føres ud i livet og gøre en forskel i hverdagen?

Vækst i ”i-teams”

Seoul er langt fra den eneste by, som har valgt at institutionalisere systematisk input fra borgerne som en vej til at forny den offentlige sektor. Byer fra Barcelona til Bogota og Boston har ligeledes etableret interne innovationsenheder. Sidstnævnte i øvrigt med den besnærende titel Mayor’s Office of New Urban Mechanics.

I slutningen af juni lancerede tidligere New York-borgmester Michael Bloombergs filantropiske organisation sammen med den britiske tænketank Nesta en dugfrisk kortlægning af denne type institutioner, eller ”i-teams”. Rapporten belyser i detaljer, hvordan 20 udvalgte i-teams arbejder, og hvilke principper de bygger på – principper meget lig dem, jeg tidligere har fremhævet her MM Blog – og som stort set alle har det til fælles, at de sætter mennesker i centrum for offentlige udviklingsprocesser.

Som jeg også skrev dengang, så ligner væksten i innovationsenheder og -teams en global trend. Men hvorfor netop nu?

Ved offentliggørelsen af i-teams-rapporten blev der afholdt en rundbordssamtale hos Nesta i London, hvor netop det spørgsmål blev rejst. Én af deltagerne bemærkede, at han havde kigget på, hvornår i historien samfundet i særlig høj grad har sat fokus på emner som social innovation og fornyelse, og at sidst det skete, var i starten af 1970’erne. Altså en tid, der var præget af en global energikrise, af nye kulturelle og sociale konflikter, af nye teknologier, ja i det hele taget af store globale forandringer. Det lyder jo velkendt. Så er i-teams i virkeligheden ny vin på gamle flasker?

Orden i kaos

Man kan mene, at historien, desværre, gentager sig. Men vores evne til at organisere os på måder som mere effektivt håndterer samfundsmæssig turbulens og kaos, tror jeg er blevet bedre siden 1970’erne. Dengang var det kun få år siden, at forskerne Peter Berger og Thomas Luckmann i bogen ”Den samfundsskabte virkelighed” havde skrevet, at alle samfund er konstruktioner, som vi skaber for at håndtere, hvad der ellers ville være kaos. Med få undtagelser (tænk f.eks. NASA under rumkapløbet) var der dengang ikke mange bud på, hvad det vil sige at arbejde systematisk med innovation i en samfundskontekst.

Under debatten hos Nesta svarede jeg derfor indlægsholderen, at årsagen til, at i-teams som Seoul Innovation Bureau nu vokser i antal og betydning globalt, ikke kun er, at vi nu igen lever i en tid præget af stigende usikkerhed, kompleksitet og til tider kaos. Vi er heldigvis også blevet bedre til at skabe organisationsformer, som kan hjælpe os igennem de store samfundstransformationer, vi står over for. Berger og Luckmanns indsigt var, at vores samfund er resultatet af den mening, som vi gensidigt tilskriver det. Man kan måske derfor se i-teams som organisationer, der bidrager til at danne mening i kaos ved at invitere, involvere og engagere borgere, beslutningstagere og andre interessenter for at finde nye og mere effektfulde samfundsløsninger. Man kan sige, at de institutionaliserer innovationsprocesserne. Hvis det over tid lykkes dem – og de dermed også hjælper ambitiøse folk som Seouls Park Won-soon med at fastholde magten – så har i-teams nok fremtiden for sig. I hvert fald indtil vi løber tør for udfordringer.

Fra Folkemøde til Folkeengagement

Denne blog har været bragt i Mandag Morgen.

Lige om lidt mødes tusindvis af beslutningstagere på Bornholm for at møde folket – og hinanden. Det bliver mange af deltagerne formentlig en smule klogere af, og enkelte vender måske endda inspirerede hjem. Men hvad nu hvis det ikke kun var en årlig begivenhed?

Folkemødet står for døren og politikere, organisationsfolk, spin-doktorer, kommentatorer, embedsmænd, lobbyister og engagerede danskere bevæger sig til vands og i luften til Allinge. Hvis sidste års møde er nogen målestok, så vil twitter-sfæren snart være fyldt med syrlige kommentarer om hvor folket mon er henne på Folkemødet, og der vil cirkulere halvslørede Instagram’er af politikere i nærkontakt med fans, fadøl eller begge dele. Der er lagt op til demokratisk nærkamp både i solen og på de sociale medier.

På den ene side er det velgørende med det tætte engagement, debatterne og dialogerne mellem kendte og ukendte, og i mødet mellem dem der lever af at have meninger, og dem der giver dem noget at have en mening om. Men hvorfor er det kun én gang om året, at Danmarks meningselite tillader sig at blive overrasket og udfordret i mødet med hinanden på kryds og tværs, og i mødet med de borgere som der trods alt deltager en hel del af?

Ganske vist holdes der politiske debatter i partiorganisationer, i tænketanke og i fagbevægelsen, og i det kommende valgår vil vi naturligvis se politikerne give sig i kast med folket i jagten efter stemmer, mandater og regeringsmagten.

Det Bornholmske DNA

Men Folkemødet på Bornholm kan noget særligt, som jeg i hvert fald ikke før har set herhjemme, og som jeg tror handler om tre ting:

Tæthed. For det første er der en intensitet og en nærhed over Folkemødet, som trods sin voksende størrelse føles næsten intim. Man er rent fysisk tæt på folk man oftest kun ser i tv eller hører i radioen, og der opstår uvægerligt muligheder for dialog simpelthen fordi folk er samlet på så relativt lille et areal. Ganske vist foregår der alskens vip-arrangementer bag scenen for de særligt indviede – alt fra pressekonferencer til lukkede møder og cocktailfester. Men man skal nu altså alligevel fra ét sted til et andet, og når man bevæger sig fra arrangement til arrangement bliver man nødt til at forholde sig til de mange budskaber og mennesker man støder på. Sidste år brugte jeg en rum tid til at høre om kampen om patentet på en særlig effektiv rottefælde, som åbenbart er opfundet og afprøvet på Bornholm. En viden jeg ikke var klar over jeg manglede. Tætheden er ufravigelig, og den tilfører en uforudsigelighed som egentlig er ret velgørende.

Mangfoldighed. Uagtet at der bestemt er et elitært præg over en stor del af deltagerne, så er der mange, mange forskellige slags mennesker på Folkemødet. Det giver mulighed for helt nye kombinationer af perspektiver og verdensbilleder. Som da min organisation, MindLab, for to år siden introducerede et spil hvor gæster i vores telt kunne trække et kort med en organisation de skulle tage en dialog med for at skabe et nyt fælles demokratisk initiativ. Jeg er ikke sikker på hvad det præcis var for en løsning som Cyklistforbundet og Danske Ølentusiaster udviklede sammen, men jeg er ikke i tvivl om at kombinationen ikke var sket uden Folkemødet. Mangfoldigheden er slående.

Højtidelighed. Endelig oplever jeg at Folkemødet formår noget så udansk som at tage os selv seriøst. Da jeg sidste år hørte borgmester i Bornholms regionskommune Winni Grosbøll åbne og motivere mødet og understrege værdien af den demokratiske samtale, blev jeg nærmest rørt. Når man ser sig om i verden for tiden – det netop overståede EP valg er stadig friskt i hukommelsen, det samme er det brat falmede arabiske forår – så bliver man mindet om hvor dyrebart, men også hvor skrøbeligt demokratiet er. Folkemødet gør mere for demokratiet end at festligholde, det højtideligholder.  

Efterspørges: Nye former for folkeengagement

For et par måneder siden bragte tidsskriftet The Economist den dystre forsidetitel ”What’s gone wrong with democracy?” Heri argumenterer man for at demokratiet globalt er ude i sin største krise siden Berlinmurens fald og den kolde krigs afslutning. Det sker med henvisning til konflikterne i Aghanistan, Irak, Egypten, Libyen, Syrien og Thailand men også med den bekymrende pointe at knap så demokratiske nationer som Kina eller de Arabiske Emirater tilsyneladende er mere effektive end vi til at skabe vækst og velstand. Samtidig er de demokratiske processer i Washington og i EU-hovedstaden Bruxelles i stigende grad dysfunktionelle. Med andre ord: Det er brug for at genopfinde vores demokrati hvis det skal være en attraktiv og bæredygtig model også for fremtidige generationer.

Mange vil nok mene at demokratiets krise er knap så markant herhjemme. Men så alligevel. Det seneste år i dansk politik har vel været et af de mest turbulente i et årti, og man skal ikke have meget fantasi for at forestille sig at det kommende valgår kan blive præcis lige så – hvad skal man sige – interessant.

Jeg tænker derfor: Hvis vi skulle bruge erfaringerne fra Folkemødet til at nytænke vores demokrati ikke bare en gang om året, men mere systematisk, hvordan kunne vi gøre det? Hvordan ville man genskabe tætheden, mangfoldigheden og højtideligheden i andre fora end i en håndfuld telte i Allinge? Kunne vi genskabe stemningen og engagementet fra Bornholm overalt hvor vi i vores land er optagede af politiske, sociale, økonomiske, miljømæssige og kulturelle problemstillinger og tilhørende muligheder? Kunne vi gå fra et enkeltstående Folkemøde til et mere permanent Folkeengagement? Kunne borgerne blive endnu mere centrale i den dialog? Kunne sociale medier og andre teknologier hjælpe?

Hvem ved, måske det kunne være genstand for en debat på Bornholm.

 

 

Mere magi i hverdagen, tak!

I den megen snak om øget produktivitet og effektivitet i den offentlige sektor glemmer vi, hvor stor betydning offentlige indsatser har for menneskers hverdag. Hver gang en offentlig institution har med borgerne at gøre, er det reelt en mulighed for at transformere deres liv.

Her i vinters startede min datter i vuggestue, og vi fik i den forbindelse en rundvisning på institutionen. Lederen fortalte, at der var tre stuer, og jeg spurgte, hvad de forskellige stuer hed. Jeg forventede noget med grøntsager, eller måske dyr. ”Her på stedet er vi ikke så vilde med dyrenavne,” svarede vuggestuelederen. ”Så de hedder stue et, to og tre.” O.k., tænkte jeg. De er da godt nok helt nede på jorden her.

Det har egentlig vist sig at være en fin institution. Erfarent personale, stabile rutiner og et godt tag på de små. Man er ikke i tvivl om, at børnene får den omsorg, de umiddelbart har brug for. Men holdningen til stuenavnene skinner igennem på andre områder. Eksempelvis tilbyder institutionen kun børnene vand, ikke mælk. ”Det blev skåret fra engang,” lyder forklaringen. Som om der er tale om en objektiv kendsgerning, at mælken, den er væk. Som om en offentlig institution i et af verdens rigeste lande ikke kan finde penge til at give små børn mælk?

Jeg kan ikke lade være med at sammenligne vuggestuen her med den børnehave, min ældste datter har gået i, og som fysisk ligger under 50 meter derfra. Her har stuerne navne som ”Tigerdyrene” og ”Skovtroldene”, som vel stimulerer børns fantasi mere end den lille tabel. Om morgenen, når man kommer med sit barn, uanset om det er en mørk og råkold novemberdag eller en sommermorgen, så er der tændt levende lys på stierne ind til stuen. Der er helt bevidst tænkt over æstetikken, og de eksperimenterer løbende med nye indretninger af såvel inde- som uderum. Ja, der er måske nærmest gået for meget æstetik i den – på et tidspunkt brokkede en anden forælder sig højlydt til mig over, hvorfor børnehavens elektroniske nyhedsbrev så absolut skulle skrives i fem forskellige farver?

Muligheder for transformation

Mine tanker omkring de to institutioner – den med talstuerne og den med de levende lys – får mig til at tænke på, hvorfor vi ikke oftere gør noget ekstra i vores offentlige service. Når det kommer til stykket, så rører vores offentlige organisationer jo ved nogle utrolig kritiske og afgørende ting i vores liv:

Som hvordan vi oplever vores første tid uden for hjemmet – de mange, mange timer vores allermindste tilbringer i vuggestuer og børnehaver, og som kan stimulere vore sanser, vores fantasi og vores relationer med andre?

Som hvilken appetit på – og lyst til – læring vi får, og hvordan vores nysgerrighed og livsverden bliver udfordret og modnet igennem vores skolegang.

Som den livstruende, men også bekræftende, oplevelse, det kan være at opleve vores hospitaler på nærmeste hold.

Som den betydning for glæde og trivsel i hverdagen, vores indsatser for ældre borgere kan have.

Alle disse interaktioner er muligheder for, i gensidighed, at skabe mening, glæde, oplevelser og – nogle gange – ligefrem transformation i menneskers liv. Det er i virkeligheden et enormt ansvar, man som offentlig ansat har. Men med væksten i velfærdssamfundet er de systemer, processer og rutiner, vi har opbygget, ikke tilrettelagt for at skabe magiske, transformerende øjeblikke i mødet med borgeren. De er tilrettelagt for at skabe forudsigelighed, ensartethed, stabilitet og – dybest set – stordriftsfordele.

På vej mod en ny professionalisme

Når jeg er kommet ind på dette tema i samtaler med fagprofessionelle, hører jeg ofte, at de faktisk brænder for netop at gøre en unik forskel for deres medmennesker. Mange af de mest erfarne siger, at da de i sin tid startede i jobbet, så var det ikke kun en abstrakt idé om ”at gøre en meningsfuld forskel”, som var motivationen, det var faktisk også sådan, hverdagen fungerede. Men mange siger i næste åndedrag, at de på en eller anden måde må have glemt det.

Dette skisma blev for mig sat på spidsen, da jeg for nylig lyttede til Sarah Schulman, en amerikansk sociolog og stifter af InwithForward, som har en lang række nyskabende projekter bag sig, herunder Australiens succesfulde familienetværk Family by Family. I et af sine seneste projekter var hun på feltarbejde på et plejehjem i Holland og interviewede en af de ældre beboere om hendes oplevelse af personalet. ”Der er to slags medarbejdere her på plejehjemmet,” sagde beboeren. ”Der er de professionelle, og så er der de andre.” Sarah bad beboeren uddybe, hvad hun mente. ”Jo ser du,” sagde den ældre dame, ”de ægte professionelle er dem uden nogen uddannelse, og som ser dig som et menneske. De er optaget af, hvad der er meningsfuldt for dig. Og så er der de andre, som har en professionel uddannelse. De er bare optaget af at gøre deres arbejde.”

Jeg tror på, at offentlige indsatser – i vores daginstitutioner, vores skoler, vores plejehjem, vores jobcentre, i vores fængsler og på vores hospitaler – på mange måder godt kunne være mere menneskelige, mere magiske, mere transformerende. Jeg tror ikke, det indebærer, at vi skal sætte vores faglighed eller professionelle uddannelser over styr. Men jeg tror, det kunne indebære tre ting:

For det første en dybdegående undersøgelse af om de økonomiske, juridiske og styringsmæssige rammer, vi har opbygget over de seneste 30-40 år, rent faktisk understøtter, at vi på de allermest centrale velfærdsområder først og fremmest møder borgerne som mennesker. Bliver empatien, indlevelsen, inddragelsen og dialogen styrket eller svækket af de systemer, vi har arvet? Hvis ikke, hvordan kunne de omkalfatres med mennesket i centrum? Hvad ville det betyde for strukturer, regler, processer, succeskriterier og dokumentation?

For det andet tror jeg, vi er nødt til at definere professionalisme på en anden måde – mere som en dualisme. Det ægte professionelle i en folkeskole er både at skabe læring og at styrke trivslen og lysten til at lære. Det ægte professionelle i ældreplejen er både at håndtere praktiske behov og at skabe eller understøtte meningsfulde, udviklende relationer. Den ægte professionelle i sundhedsvæsenet er den, som både kan fikse ødelagte og syge kroppe og skabe mening, sammenhæng, værdighed og håb for patienterne.

For det tredje har vi brug for et højere ambitionsniveau. Vi er simpelthen nødt til at aspirere til noget mere, til at vores indsatser skal overraske, udvikle og skabe begejstring. Det er først og fremmest en massiv ledelsesopgave. Alt for ofte hører jeg offentlige chefer sige, at ”vi forvalter jo loven,” eller ”vi skal jo holde budgettet”. Naturligvis, det er der ingen, der stiller spørgsmålstegn ved. Men hvad skal I ellers? Hvad kunne være … magisk?

Jeg kender i hvert fald en vuggestue i mit eget nabolag, som kunne starte med at løfte ambitionsniveauaet rent symbolsk med en mere inspirerende navngivning af stuerne. Man kunne jo give børnene deres første oplevelse af demokrati, og bede dem om at komme med forslag?

Når det bløde bliver det hårde

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen.

Der tales i stigende grad om at erstatte klassiske ”hårde” reformværktøjer som regulering og kontrol med ”bløde” værktøjer som involvering, understøttelse og facilitering. Men det er ikke et enten-eller. Udfordringen er at finde den rette reformbalance mellem top-down og bottom-up.

På et seminar sidste år med danske eksperter og offentlige beslutningstagere brugte den britiske forfatter og rådgiver Charles Leadbeater kraftværket som metafor for offentlige reformer. Hans argument var nogenlunde således:

Når ministerier, styrelser og kommunale forvaltninger gennemfører reformer, så sker det ved at kanalisere energi fra centrum ud mod lokale institutioner og aktører. Reformerne bliver rettet ensartet mod alle interessenter, og på det centrale niveau får man en rar oplevelse af kontrol. Men en stor del af energien preller af, når den rammer den lokale virkelighed. Så sendes den i alle mulige andre retninger – ofte tilbage i hovedet på afsenderen.

Hvad hvis man i stedet gennemførte reformer på en måde, hvor en lokal enhed eller institution blev til sit eget kraftcenter, som ikke alene selv skabte ny energi, men delte den gennem lokale netværk og skabte yderligere positiv dynamik?

Den første model lægger vægt på rationalitet, ensartethed, forudsigelighed, overblik og styring. Den anden lægger bl.a. vægt på meningsdannelse, forskellighed, uforudsigelighed og evnen til løbende læring og tilpasning.

På vej mod en ny reformmodel

Det kræver ikke så megen fantasi at se, hvordan flere af vores hjemlige reformer de seneste år har haft nogenlunde den effekt, som ifølge Charles Leadbeater opstår, når man udelukkende søger at kanalisere energi fra toppen mod bunden.

På Slotsholmen er der da også en udbredt erkendelse af, at det ofte mislykkes at skabe de konkrete forandringer for borgere og virksomheder, som var intentionen med reformtiltagene. Måske virker de klassiske centrale reformgreb slet ikke så godt, som vi troede, når samfundet bliver stadig mere mangfoldigt, komplekst, teknologisk udviklet og globaliseret?

I den ånd er vi begyndt at afprøve nye ”bløde” reformmodeller. Et centralt eksempel er Ny Nordisk Skole, hvor Undervisningsministeriet har motiveret 350 institutioner til at nytænke læring og trivsel gennem netværk og faglige fællesskaber. Sidste års partsaftale om syv principper for modernisering af den offentlige sektor rummer nogle af de samme tanker om at være rammesættende, men ikke direkte styrende, for lokal udviklingskraft.

Ude i landet hos kommuner og institutioner fornemmer jeg også, at man vejrer morgenluft: Nu har embedsmændene endelig forstået, at de skal holde fingrene væk og lade lokale kræfter finde løsningerne ved at bringe faglighed og erfaring i spil. Skal der udvikles nyt, gør vi det lokalt her hos os – eventuelt med et blik på fælles tanker eller principper.

Unik statslig rolle

Jeg er selv en varm fortaler for, at reformer skal give mening og skabe energi på det lokale niveau. Men at ignorere den rolle, som det centrale niveau kan spille, er ikke alene naivt (regeringen vil altid have et behov for overblik og en følelse af styring, uanset hvor meget det måtte være en illusion), det er også uhensigtsmæssigt: Staten har stadig en helt afgørende rolle, når det handler om at få de ”bløde” reformgreb til at virke i praksis på det lokale niveau. Det er blot en meget anderledes rolle, end embedsværket er vant til.

Her er fire bud på, hvordan den nye rolle vil udfordre ministerierne:

Reform som meningsskabelse. For nylig hørte jeg en kommunaldirektør sige, at hvis blot staten ville forklare hans chefer, hvad der var meningen med et reformtiltag, ville det hele blive meget nemmere. Reformer handler ikke kun om at fortælle folk, hvad de skal lave om, men om at hjælpe dem til at forstå hvorfor. En afgørende forudsætning for, at bottom-up-drevne reformer kan lykkes, er en fælles forståelse af, hvad meningen er. Ikke kun den politiske hensigt, men også den helt konkrete forandring af borgeres eller virksomheders hverdag, som man vil opnå. Det fordrer, at ministre og embedsværk bliver langt dygtigere til at kommunikere deres intentioner, bl.a. via nye digitale og sociale medier, og det kræver en langt tættere kontakt med det lokale niveau, så man ved, hvordan ”meningen” bliver opfattet blandt dem, der reelt skal gennemføre reformen i frontlinjen.

Reform som prioriteringsredskab. Vi ved fra MindLabs arbejde de senere år, at reformer kan føre til dyb forvirring lokalt, fordi nye krav blot bliver lagt oven i gamle uden nogen rettesnor for, hvad der er vigtigst. Effektive reformer handler derfor ikke bare om at sige, hvad institutionerne nu skal gøre ekstra. Ministerier og styrelser skal have en langt dybere forståelse af, hvilke lokale dilemmaer og udfordringer der opstår som følge af nye tiltag, og aktivt hjælpe de lokale ledere med at prioritere. Det kan man f.eks. gøre ved at dosere en reform i forskellige stadier, så alt ikke skal gøres på én gang, ved at signalere helt tydeligt, hvad der ikke længere er vigtigt, og ved at skelne mellem ”skal” og ”kan” i reformens enkelte elementer. Endelig kan man understøtte dialog og netværk mellem lokale ledere, så de kan lære af hinanden, hvilke prioriteringer der virker bedst under hvilke betingelser.

Reform som kompetenceudvikling. For nogle år siden spurgte en af mine kollegaer en statslig embedsmand, hvorfra hun vidste, at kommunerne ville være i stand til at efterkomme en række nye reformkrav. Svaret kom prompte: ”Jamen, det skal de bare.” Men fremtidens reformer handler ikke om at true eller hovedløst kræve, at institutioner gør, som vi siger. Vi skal investere i deres evne til at omsætte reformernes intentioner til nye organisationsformer, arbejdsprocesser, kompetencer, fagligheder m.v. Igen stiller dette krav om en meget præcis dialog mellem det centrale niveau (som har ressourcerne) og det lokale niveau (som skal løfte opgaven).

Reform som datafællesskab. En undervurderet styrke ved centrale forvaltninger er, at de indsamler og analyserer data på tværs af den eller de sektorer, de er ansvarlige for. Men disse data – om indsatser, aktiviteter, resultater og effekter – bliver alt for sjældent stillet til rådighed og gjort til omdrejningspunkt for en reel dialog blandt lokale aktører eller på tværs af det lokale og centrale niveau. Da fremtidens reformer netop er mere åbne og uforudsigelige, kræver de et skarpere, hyppigere og tættere blik på data for at se, hvordan udviklingen foregår, og hvad der skal justeres. Og her tænker jeg ikke alene på kvantitative data, men også på observationer, interview og andre kvalitative data, som kan give tidlige indikationer på, om noget går i den rette eller forkerte retning.

Konturerne af fremtidens ministerium

Men hvordan ser de ministerier og styrelser så ud, som er i stand til at skabe reformer på den måde?

Jeg tror, at vi i de kommende ti år vil se mange eksperimentere med en bred vifte at tiltag: Tidligere, dybere og mere forpligtende involvering af slutbrugere og lokale aktører i selve reformdesignet. Lancering og test af ”reform-prototyper” for at lære hurtigere og billigere, hvad der virker. Nye organisationsformer, som understøtter en mere lærende og tilpasningsdygtig organisation. Mere udgående, kommunikerende og lyttende aktiviteter i relation til sektorer og interessenter. Styrket samspil på tværs af forvaltninger, både vertikalt og horisontalt. Klogere og mere transparent brug af data til at give værdi til hele systemet, og ikke alene som styrings- eller kontrolredskab.

Disse tiltag er ikke nemme, men rigtig, rigtig svære. At finde balancen og få alt det bløde til at lykkes – det bliver det hårde.

2014 bliver eksperimenternes år

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen.

Offentlige chefer verden over søger at gøre eksperimenter til en mere systematisk, integreret del af deres organisation. Noget tyder på, at 2014 bliver året, hvor innovationslaboratorier bliver mere mainstream. Men strategien er ikke uden faldgruber.

I sin nytårstale sagde statsminister Helle Thorning-Schmidt, at ”hvis vi forandrer og ruster vores land, så vil der være råd til pensioner, hjemmehjælp og sygehuse.” Det er de færreste nok uenige i. Men spørgsmålet er, hvordan vi finder de bedste måder at forandre og ruste Danmark på? Hvilke investeringer skal vi foretage, hvis vi vil have reel forandring for pengene?

Et muligt svar er at lade være med at investere i konkrete nye løsninger, men i stedet at investere i evnen til at eksperimentere med mulige fremtidige løsninger. Ved at eksperimentere først, kan vi hurtigere lære, hvad der virker, og øge sandsynligheden for at opnå den effekt, vi politisk ønsker at opnå. Her kommer ideen om innovationslaboratorier, eller slet og ret labs, ind i billedet.

Eksperimenter med mennesker i midten

Der er ingen entydig definition på, hvad et ”lab” er i en offentlig kontekst. Men en række organisationer har givet gode bud. For nogle år siden udgav EU-Kommissionen et visionspapir, der definerede labs som permanente eller midlertidige organisationsformer med følgende karakteristika:

  • De involverer brugere i en innovationsproces (samskabelse) – f.eks. ved at gennemføre idéworkshops med patienter på en hospitalsafdeling eller ledige i et jobcenter.
  • De samler flere parter fra det offentlige, det private og civilsamfundet – f.eks. ved at private firmaer byder ind med nyskabende ideer til velfærdsløsninger, eller frivillige nytænker opgaver, der er uden for det offentliges rækkevidde.
  • De bringer faglige discipliner som teknologi, samfundsvidenskab, humaniora og design sammen – f.eks. ved at ingeniører, djøf’ere, magistre og designere samarbejder i projektteam.
  • De skaber et dedikeret (fysisk og/eller virtuelt) rum, der anvendes til idéudvikling og til eksperimenter med mulige løsninger – f.eks. et fysisk workshopområde med materialer, rammer og medier til at fremme kreative processer og udarbejde prototyper.

Man kan forestille sig mere nuancerede definitioner, men de fleste er enige om, at laboratorier sætter mennesker i centrum for en eksperimenterende og inkluderende udviklingsproces. Jeg har desuden peget på, at labs i stigende grad er tæt knyttet til designmetoder – et emne, som den canadiske organisation MaRS har publiceret en fin pjece om.

En ny bevægelse

Tanken om at skabe miljøer, hvor man kan eksperimentere med nye offentlige løsninger under kontrollerede forhold, er ikke i sig selv ny. Forestillingen om ”det eksperimenterende samfund” rækker mindst tilbage til samfundsforskeren Donald Campbells essay af samme navn fra 1971 – og sikkert endnu længere.

Det nye er, at laboratorier nu etableres af regeringer verden over som formaliserede strukturer. Innovationsevne bliver dermed forankret organisatorisk – ofte på helt centralt niveau:

Den amerikanske regerings personalestyrelse, Office of Personel Management, etablerede i sommeren 2012 sit The LAB @ OPM som en platform for nytænkning af styrelsens tjenester over for de mere end 2 millioner ansatte i den amerikanske stat. Samme år åbnede Singapores statsministerium The Human Experience Lab. I december 2013 annoncerede den britiske regering, at man leder efter en chef til et Open Policy Lab, som skal høre hjemme i Cabinet Office. Og netop nu undersøger EU-Kommissionen, om den skal etablere sit eget lab, som anbefalet i en ny rapport om styrket offentlig innovation i Europa.

Der er mildt sagt tale om en trend. Udviklingen er så omfattende, at man har brug for et helt verdenskort for at danne sig et overblik. Et sådant har Parsons School of Design i New York da også udarbejdet.

Herhjemme, hvor MidtLab og MindLab allerede har eksisteret i en årrække, har regeringen med kommune- og regionsaftalerne for 2014 føjet en ny dimension til lab-tænkningen med ambitionen om at lancere et antal ”styringslaboratorier”.

Tanken er, at laboratorierne skal bidrage til at udvikle nye styringsformer i den offentlige sektor med fokus på tillid og samarbejde på tværs af forvaltningsniveauer, fagligheder m.v. I 2014 indføres de første styringslaboratorier i både stat, regioner og kommuner.

Skrøbelige mulighedsmaskiner

Trods væksten i laboratorier verden over og herhjemme går udviklingen ikke kun én vej. I juni 2013 lukkede finske Helsinki Design Lab (en del af innovationsfonden Sitra), ligesom den australske regering for nylig stillede sit DesignGov i bero.

Netop fordi de er skabt med fokus på eksperimenter, er laboratoriernes eksistens usikker. Labs er oftest etableret i partnerskab med en værts- eller driftsorganisation med det formål at hjælpe den med at muliggøre nye og endnu usikre fremtider. I bogen ”Partnerskabelse” betegner CBS-forskeren Niels Åkerstrøm Andersen offentlig-private partnerskaber som ”skrøbelige mulighedsmaskiner”. For mig at se er det også en rammende måde at karakterisere laboratorier på. Ligesom et offentlig-privat partnerskab, er et laboratorium udtryk for et gensidigt løfte om potentiel fremtidig værdiskabelse mellem to meget forskellige parter.

Men den værdiskabelse er på ingen måde sikker. Den forudsætter håndtering af mindst fire dilemmaer, som sætter selve laboratoriets eksistens på spil:

1 Laboratoriet er dybt afhængigt af sin værtsorganisation, men skal samtidig udfordre den på dens kerneopgaver.

2 Laboratoriet rummer et løfte om fremtidig værdiskabelse, men kan have vanskeligt ved at dokumentere sin konkrete værdiskabelse i dag.

3 Laboratoriet skal understøtte og facilitere værtskollegernes innovationsarbejde og skal derfor ikke tage æren, når noget lykkes, men får ofte lov at agere lynafleder, når det ikke gør.

4. Laboratoriet skal fremme eksperimenter og usikkerhed inden for en kultur, som i højere grad værdsætter sikker viden og forudsigelighed.

Mest af alt er laboratorier skrøbelige, fordi de konstant skal forandre sig, hvis de skal vedblive med at give værtsorganisationen værdi. De laboratorier, som ikke overlever på længere sigt, er bl.a. dem, der ikke formår at genopfinde sig selv, i takt med at værtens efterspørgsel ændrer sig.

Dermed bliver forudsætningen for et succesfuldt laboratorium paradoksalt nok, at det tager sin egen medicin og agerer som et kontinuerligt eksperiment. Selv om det er nærliggende, er det derfor helt bevidst, at jeg ikke kalder 2014 for laboratoriernes år, men eksperimenternes.

Dem har såvel værtsorganisationerne som laboratorierne selv brug for flere af, hvis vi som statsministeren vil ”ruste og forandre Danmark”.

 

Nationer taler, byer handler

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen.

Mens lederskabet blandt klodens statsoverhoveder står i stampe, får verdens storbyer stadig større betydning for løsningen af de globale udfordringer. Men hvordan kan byer arbejde med innovation? New Yorks afgående borgmester viser vejen.

”Nations talk, cities act” er efter sigende et af New Yorks afgående borgmester, Michael Bloombergs, foretrukne sloganer. I de sidste 12 år har han været med til at bringe byerne i førersædet, når det handler om at tackle nogle af de største globale udfordringer.

Trods opfordringer til gå efter det amerikanske præsidentembede, når hans regeringstid i landets største by slutter om en måneds tid, har han valgt ikke at stille op. I stedet vil han satse en pæn del af sin private formue på at skubbe til nytænkningen blandt sine borgmesterkollegaer.

Ideen om, at verdens store byer har nøglen til at tackle mange af klodens udfordringer, er ikke ny. Og ideens gennemslagskraft vokser, i takt med at byernes egne selvforståelser også gør.

Tag efterdønningerne fra klimatopmødet i København i 2009. Den anerkendte forsker og sociolog Anthony Giddens blev i et tv-interview bedt om sin analyse af, hvad det ville komme til at betyde, at verdens nationer tilsyneladende ikke kunne indgå en bindende, effektiv klimaaftale.

Han svarede, at det i fremtiden ikke vil være nationalstater, vi skal regne med som de mest progressive aktører på klimaområdet. I fremtiden bliver det de store byer. Sidenhen har en organisation som C40, der er en sammenslutning af 40 af verdens største byer, taget udfordringen med at mindske CO2-udledningen op.

En anden fortaler for byernes betydning for vores samfund og for klodens fremtid er Richard Florida, som er bedst kendt for sin teori om ”den kreative klasse”. De seneste 10 år har Florida argumenteret for, at det er i bysamfund med en særlig høj koncentration af kreative mennesker – forstået som alt fra designere til børsmæglere – at innovation og vækst trives bedst.

Det er således ikke alene byernes, men også nationers fremtid, som ligger i hænderne på borgmestrene og forvaltningerne i nogle af verdens allerstørste byer. Det er bystyrerne, der fremover skal tiltrække investeringer, talenter og virksomheder.

Et offentligt innovationssystem

I denne udvikling er Michael Bloomberg en afgørende drivkraft, og hans fokus rækker langt ud over New Yorks bygrænser og hans rolle som borgmester. Via sin fond, Bloomberg Philanthropies, er han i gang med at udvikle og præsentere nye løsninger, som kan bidrage yderligere til at styrke byernes rolle som den aktør, der har de bedste svar på vores globale udfordringer.

Én af de løsninger, som fonden arbejder med, er at styrke innovationskompetencerne tæt på byernes topledelse. Det gør Bloomberg ved at finansiere etableringen af innovation delivery teams i fem store byer i USA.

Byerne, som bl.a. omfatter Detroit, New Orleans og Chicago, modtager op til 10 mio. kr. årligt. Pengene går til at finansiere et hold af innovatører, som med reference direkte til borgmesteren sætter fokus på at nytænke bl.a. offentlig service, job- og vækststrategier og kriminalitetsbekæmpelse. Man kunne kalde dette arbejde for innovation gennem ny kapacitet, fordi pengene går til at opgradere de innovative kompetencer i forvaltningen.

Hele forløbet varer tre år og understøttes af rådgivere, der sikrer løbende videndeling og sparring mellem de forskellige teams, og forskere fra bl.a. New York University står for at evaluere resultaterne.

Et anden løsning, som fonden er med til at udvikle, er intelligente konkurrencer. Bloomberg inviterede sidste år flere end 300 byer i USA til at konkurrere om gode ideer til, hvordan byernes udfordringer kan løses på nye og mere effektive måder. Der er altså tale om innovation via konkurrence.

Nu er turen kommet til Europa, hvor alle byer med flere end 100.000 indbyggere netop er blevet inviteret til en ny runde ”Mayor’s Challenge”, hvor jeg selv sidder i dommerpanelet.

I stil med KL’s innovationspris, som uddeles igen i disse dage, er formålet med Mayor’s Challenge at belønne den gode idé på byniveau. En pengepræmie på 5 millioner euro til den vindende by skal være med til at sikre, at ideen bliver udviklet og implementeret.

I Mayor’s Challenge bliver der desuden ydet massiv processtøtte for at kvalificere de 20 mest lovende forslag, før de konkurrerer videre og vinderen kåres. Hermed får byerne ikke kun udviklet deres ideer, de øger også mulighederne for at bringe ideerne ind i fremtiden. Foruden førstepræmien modtager fire andre ideer en præmie på 1 million euro.

Hæv ambitionerne

Hvad er perspektiverne for Michael Bloomberg og fondens arbejde? For mig at se handler det om, at han er med til at løfte innovationen i byerne fra enkeltstående og lidt tilfældige initiativer til en bredere, systematisk indsats.

For det første får han sat innovation massivt på dagsordenen i de byer, der indgår i de programmer, fonden finansierer. Det gælder ikke kun de heldige vindere, men alle, der kaster sig ind i konkurrencerne og høster ny læring i processen.

For det andet er han med til at sætte nye standarder for, hvor ambitiøst man kan gå til værks, hvis man som borgmester mener nytænkning alvorligt – også uden ekstern støtte. Det kunne en del nyvalgte kommunalpolitikere herhjemme måske lade sig inspirere af?

Endelig bør Bloombergs indsats være et pejlemærke for beslutningstagere på nationalt niveau. Hvis man kan opnå resultater ved at styrke innovationskapaciteten i en by, kan man vel også gøre det med tilsvarende redskaber i et ministerium eller en styrelse?

Hvis det sker, kan nationalstaterne måske komme på banen igen. Men indtil videre er det byerne, der handler, mens nationerne taler.

Hvad er Djøf’erens kald?

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen.

Vi taler meget om, hvordan professionerne – folkeskolelærere, sygeplejersker, læger – er drevet af deres kald, og hvordan de spiller en nøglerolle for udviklingen af den offentlige sektor. Men hvad er dit kald, hvis du er embedsmand?

Det skorter ikke på analyser af, hvor vigtige ”velfærdssamfundets kernetropper” er for nytænkning i den offentlige sektor. Jeg har selv peget på dem – de professionsuddannede – og i en fin ny bog med titlen ”Velfærdsinnovation – en introduktion” fokuserer Nikolaj Lubanski og Birgitte Klæsøe, som begge har en baggrund fra Professionshøjskolen Metropol, også på netop denne faggruppe. Forfatterne skriver:

”Vi skal have involveret de mange, blandt andet de professionsuddannede, der i deres daglige arbejde har indsigt i, hvor potentialet for innovation ligger, og som skal være med til både at få den gode ide og omsætte den til konkrete forbedringer i praksis.”

Bogen går videre til at foreslå, at de fagprofessionelle især bør sætte deres kreative kræfter i spil for at tackle samfundsudfordringer som inklusion i folkeskolen, ny velfærdsteknologi og styrket rehabilitering, f.eks. på ældreområdet.

Jeg er sådan set enig. Potentialet i at aktivere og understøtte f.eks. lærere, sygeplejersker og pædagoger er enormt. Disse fagpersoner er af altafgørende betydning for, at borgerne ikke blot får en god oplevelse af offentlig velfærdsservice, men også bliver hjulpet til læring, sundhed og trivsel.

Er der en økonomichef til stede? 

Men jeg kommer til at tænke på, om vi hermed glemmer de tusindvis af administratorer, ledere, økonomi- og hr-chefer og deres medarbejdere? Dem, som vi i mangel af bedre kunne kalde for djøf-laget i den offentlige sektor. Indimellem bliver jeg nemlig mindet om, at de måske også kunne have en afgørende rolle at spille i forhold til at gøre løftet om velfærdsinnovation til virkelighed.

For nogle år siden blev jeg mindet om dette på en konference om innovation i det offentlige. Her bemærkede en deltager tørt, at det ville være rart, om der havde været nogle økonomichefer til stede. Det var der ikke. Der var kun de allerede omvendte udviklingskonsulenter, som begejstrede bekræftede hinanden i, at nytænkning for enhver pris er godt.

I sidste uge oplevede jeg så en ny episode, der igen fik mig til at overveje djøf’ernes rolle i udviklingen af den offentlige sektor. Det skete på bagkanten af et seminar, vi afholdt i min egen organisation, MindLab, hvor både forskere, designere og embedsmænd deltog. Stemningen var ambitiøs omkring brugen af nye designmetoder til at skabe positive forandringer i det offentlige. Men så faldt en bemærkning, som jeg ikke har kunnet slippe siden. En designer sagde:

”Hvad nu, hvis beslutningstagerne slet ikke er så ambitiøse om at skabe mærkbar forandring for borgerne, som vi er?”

Sat på spidsen kunne man i stedet stille spørgsmålet: Har djøf’erne et kald? Og hvis de har, hvad drejer det sig så om?

Djøf’ernes kald

Jeg tror, der er flere mulige svar. Min erfaring er, at der er adskillige slags ”kald”, hvis man kan kalde det sådan, i djøf’ernes verden – som jeg i øvrigt selv tilhører. Kaldene handler bare ikke så meget om borgerne:

Et ”nørdet kald”, som handler om at lave de mest elegante og fagligt skarpe analyser, man kan forestille sig.

Et ”politisk kald”, som drejer sig om adrenalin-kicket ved at være en del af en politisk proces og at være tæt på magtens centrum (det være sig i en kommune, et ministerium eller på Christiansborg).

Et ”magt-kald”, som hænger sammen med det foregående, men som mere handler om tilfredsstillelsen ved at udøve magt med konsekvens for mange mennesker.

Et ”karriere-kald”, som handler om forhold som prestige, positionering, løn og indflydelse.

Det er sådan set alt sammen legitime motiver for at gå på arbejde hver dag. Men hvis man spørger, om der er djøf’ere, der opfatter deres kald som det at forvalte økonomi, styring eller politiske processer for virkelig – virkelig – at gøre en forskel for borgere og samfund, så er min påstand, at der er langt imellem dem. Få har det, vi kunne kalde et ”samfunds-kald”.
Hvad betyder det for arbejdet med at udvikle vores offentlige sektor? Jeg ser to scenarier:

1: At der vitterligt ikke er særlig meget at arbejde med for de mennesker, der træffer de overordnede beslutninger, styrer budgetterne og forvalter personalefunktionerne. Dermed er perspektiverne for mere velfærdsinnovation en hel del ringere, end folk som Nikolaj Lubanski og Birgitte Klæsøe forestiller sig.

2: At der er et stort uforløst potentiale ved at aktivere ”samfunds-kaldet” hos flere djøf’ere. Et kald, som jeg tror ligger dybt i mange, og som grundlæggende drejer sig om at stille spørgsmålet: ”Hvordan bidrager jeg til, at det her samfund bliver bedre for såvel den enkelte borger som for os alle sammen?”

På MindLabs seminar i sidste uge var det heldigvis det sidste scenarie, som dominerede debatten. Og det har også tiltrukket sig international opmærksomhed.

I en tale til de knap 100 forsamlede deltagere fortalte stadsdirektør i Odense Jørgen Clausen nemlig, at han nu vil skabe en kommunal forvaltning, hvor alle administrative processer tager udgangspunkt i borgernes virkelighed. En organisation, som i alt, hvad den gør, har fokus på borgerne.

Se, det er da en djøf’er med et kald. Måske der trods alt er håb.

Offentlige reformer skal hardwires

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen.

Der er stribevis af udfordringer i vores samfund, som vi i årtier har fejlet med at gøre noget ved. Vi bliver ved med at tro, at vi kan løse dem med de sædvanlige initiativer: regler, puljer og projekter. Men skal reformerne blive til ny praksis, kræver det noget andet.

”Sindssyge er at gøre det samme igen og igen, men forvente et nyt resultat hver gang.” Således skulle Albert Einstein have sagt. Men står geniets udsagn til troende, fælder det en grum dom over det hjemlige arbejde med at reformere den offentlige sektor gennem de seneste 20-30 år. Trods intentioner om at løse vores udfordringer bedre og mere effektivt, bliver resultatet alt for ofte blot mere af det samme.

Nu går vi ind i et politisk efterår, hvor det ikke skorter på ambitiøse offentlige reformer. Fra beskæftigelsesområdet til uddannelsesstøtten og til erhvervspolitikken – for blot at nævne nogle af de områder, som står for skud. For hver enkelt reform er spørgsmålet, om vi rent faktisk kan gøre noget anderledes og dermed opnå de forandringer, vi ønsker.

Det jo ikke er sådan, at vi ingenting gør. Der bliver gennemført lovgivning og bevilget midler. Der bliver kommunikeret og igangsat forskellige projekter. Men rykker det?

Ikke nok, lyder svaret, hvis man skal tro de drøftelser, jeg i stigende grad hører på Slotsholmen. Som en topembedsmand for nylig sagde til mig: ”Når jeg ser tilbage over de sidste seks reformer, vi har gennemført på mit område, så kan jeg ikke helt se, hvilken forskel de har gjort.”

Jeg er efterhånden af den overbevisning, at vi må blive langt bedre til at sikre, at forandringer bliver hardwiret. Hardwire er et udtryk blandt ingeniører, som betyder at forbinde elektroniske komponenter med elektriske ledninger eller kabler. Men det er også i bredere forstand et udtryk for at implementere en forandring, så den er permanent forbundet og ikke blot kan ændres ved en simpel omprogrammering.

Problemet med mulighed for omprogrammering er nemlig, at når offentlige reformer ikke forholder sig til, hvordan den lokale udmøntning konkret skal foregå, gør man så vidt muligt det, man plejer.

Det kan godt være at retorikken – også politisk – er, at der sker noget nyt, men det mærker borgerne ikke noget til. Og det forklarer, hvorfor medierne gang på gang kan afsløre afgrundsdybe kløfter mellem de politiske intentioner og den praktiske virkelighed på store, betydelige velfærdsområder.

Så hvad kan man gøre for i højere grad at sikre, at reformer hardwires? Her er tre bud:

Nye institutioner: For det første skal vi nytænke selve organiseringen på de områder, vi ønsker at reformere. Her tænker jeg på systemets organisering – fra ministerielt departement og helt ud til den lokale organisering på et jobcenter, et hospital eller en skole. Men hvor mange nationale reformer medfører helt nye organisationsmodeller og -principper for selve ministerområdet? Eller for de udførende niveauer i regioner, kommuner og institutioner? Og hvor mange reformer understøtter direkte, at nye organisationsformer kan blive til virkelighed?

Nye processer: Organisering er ingenting, hvis ikke det, medlemmerne af organisationen gør i tid og rum, forandres. Derfor skal reformer også anvise nye ledelses- og arbejdsprocesser i de organisationer, som de omfatter. Det gælder nye processer for strategi, planlægning, prioritering, budgettering, opgaveløsning og for innovation og løbende forbedring. Men fordi processer er langt vanskeligere at illustrere og anskue end organisationsstrukturer, overlades procesdesignet ofte åbent til de lokale eller institutionelle niveauer. Og de fortsætter ofte med de processer, de altid har haft.

Nye folk: Det mest kontroversielle ved at hardwire reformer er, at permanent forandring kan kræve nye ledere og medarbejdere. Men hvor ofte er det medtænkt i nye, nationale reformer, hvilke lederprofiler og -kompetencer der kræves for at udmønte dem? Hvor ofte lægger man op til, at de involverede ledere skal genansøge deres job og bevise, at de kan løfte de nye opgaver? Hvor mange ledere (på alle niveauer) er parate til at udskifte de 10-20 pct. af medarbejderne, som mangler motivationen eller kompetencerne til tage del i den nye virkelighed?

Mens jeg skriver dette indlæg, deltager jeg i børne- og undervisningsminister Christine Antorinis Sorø-møde, som i år drejer sig om ledelse i folkeskolen og udmøntning af folkeskolereformen. På dette helt afgørende reformfelt er det store spørgsmål: Hvordan sikrer vi, at folkeskolereformen fører til den nye og bedre virkelighed for eleverne, som vi håber på? Ledelsesopgaven bliver også her at sikre, at reformen hardwires.

Drop best practice – spred processen

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen.

Offentlige organisationer er notorisk elendige til at kopiere hinanden. Derfor bør vi droppe ideen om best practice og i stedet sætte gang i lokale innovationsprocesser. Det er nemlig kun når vi selv tænker nyt, at vi begynder at interessere os for, hvad naboen har gang i. 

I 2006, da den tidligere regering arbejdede på sin kvalitetsreform, drog et rejsehold bestående af to særlige udsendinge, Erik Juhl og Erik Bonnerup, ud for at tage temperaturen på kvaliteten i de danske velfærdsinstitutioner.

De besøgte dusinvis af daginstitutioner, skoler, plejehjem og hospitaler. Og de kom tilbage til Slotsholmen med inspiration, men også med en stille undren. De kunne nemlig konstatere, at selv om der fandtes fremragende offentlige institutioner i Danmark, så fandtes der også mange, der var forholdsvis middelmådige. Nogle var endda decideret ringe.

Det var imidlertid ikke denne spredning i kvaliteten, de to udsendinge undrede sig over. De undrede sig over, at de middelmådige og de ringe institutioner ikke udviste nogen synderlig interesse for at lære af de bedste.

En tilsvarende undren oplevede jeg forleden. Jeg overværede en præsentation af et uhyre sympatisk projekt, hvor en kommune har nytænkt design og indpakning af madservice til ældre borgere. Der er virkelig tale om en forbedring. Mens den gamle indpakning fik maden til at ligne et industriprodukt, er den nye indpakning anderledes smart med billeder og historier fra de medarbejdere, der tilbereder maden.

På den gamle indpakning var ingredienserne påtrykt med så lille skrift, at den var umulig at læse for svagtseende, mens den nye indpakning præsenterer indholdet læsbart og appetitligt. Endelig var den gamle indpakning meget svær at åbne, hvorimod det nye koncept byder på en smartere emballering af maden, så selv gigtramme fingre kan åbne den.

”Best practice” er en blindgyde

Men jeg undrede mig alligevel. For i 2007 vandt Holstebro kommune KL’s Innovationspris for en lignende løsning. Og nu, fem år senere, opleves den nøjagtigt samme idé så som en ny løsning et andet sted i landet.

I øvrigt deltog Holstebro Kommunes ansvarlige for madservice også på konferencen og kunne berette, at de havde holdt masser af foredrag om deres nye madservice, efter kommunen i sin tid vandt innovationsprisen, og at folk da syntes, det var inspirerende, men at ingen havde valgt at tage den til sig. Så hun undrede sig også.

Og nu er vi ved sagens kerne. Offentlige chefer og deres medarbejdere gider ikke overtage andres brugte ideer. De vil hellere få deres egne.

Med få undtagelser betyder det, at forestillingen om at man ”bare” skal identificere den smarteste praksis, og at alle andre institutioner så ”bare” skal gøre det samme, slet ikke holder. Det er i øvrigt ikke noget unikt dansk fænomen. Internationalt set er de fleste, der arbejder seriøst med offentlig innovation, enige: Best practice som reformværktøj er en blindgyde.

Men kan det virkelig være rigtigt, at man ikke kan lære af de bedste? Nej, der er, så vidt jeg kan se, tre undtagelser til reglen.

Spred de bedste processer

For det første er offentlige organisationer parate til at lære af andre, hvis de er i så desperat en situation, at der ikke er andre alternativer. Det gælder for eksempel den græske regering, som i øjeblikket har fornøjelsen at lære af verdens bedste institutioner inden for områder som skatteopkrævning og sundhedspolitik. Jeg talte for nylig med en græsk topembedsmand, som sagde, at det var noget af det mest inspirerende, hun nogensinde havde oplevet. Bedre sent end aldrig, fristes man til at sige.

For det andet kan et massivt politisk pres måske tvinge best practice igennem. Herhjemme er det delvist tilfældet med den berømte Fredericia-model for hverdagsrehabilitering. Her har et stort flertal af danske kommuner nu taget modellen til sig i den ene eller anden form, bl.a. som konsekvens af krav fra kommunalbestyrelsen. Måske embedsmænd er forandringsresistente, men de er som regel ret gode til at lytte til, hvad politikerne ønsker.

Endelig og for det tredje så efterspørger offentlige ledere og medarbejdere i højere grad god praksis, når de selv er i fuld gang med en forandringsproces. Her er de nemlig selv er i førersædet, og de kan således dosere deres efterspørgsel efter best practice efterhånden, som de selv erkender behovet.

I takt med at de støder på udfordringer og barrierer, begynder de at lede mere bevidst og systematisk efter, om andre mon har stået i samme situation og har fundet nogle brugbare løsninger.

Og tænk, det er der som regel.

Hvis man fra centralt hold, som f.eks. i et ministerium, vil stimulere hurtig spredning af smartere løsninger, skal man altså gøre tre ting: fjerne pengene, skabe politisk efterspørgsel og så understøtte de lokale innovationsprocesser, f.eks. ved at stille faciliteringsekspertise af høj kvalitet til rådighed.

Det handler om at hjælpe kommuner og institutioner til at udvikle egne løsninger. Det styrker motivationen, selvtilliden og nysgerrigheden på, hvad andre har lært. I stedet for at sprede best practice bliver opgaven dermed at sprede bedste proces.

Ny velfærdsmodel – ja, men hvordan?

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen.

Samproduktion af vores velfærdsopgaver – hvor vi aktiverer borgernes egne ressourcer og de ressourcer, der er tættest på dem – kan give os en bedre og billigere offentlig sektor. Det er noget af en påstand. For hvor kommer gevinsterne fra?

Engang, da jeg var en ung håbefuld managementkonsulent, bad Finansministeriet os om at ”dekomponere” gevinsterne ved udlicitering. Med andre ord: Hvis udlicitering af offentlige opgaver til private virksomheder kan give effektiviseringer på måske 10 pct., hvad skyldes det så? Kan man finde en række eksempler, hvor der er høstet en effektiviseringsgevinst, og skille årsagerne fra hinanden, således at man kan sige, hvad der præcis giver hvilke besparelser?

Det er ikke en opgave, man siger nej til, når nu Finansministeriet spørger og endda betaler.

Udlicitering svigter lederne

Det blev da også til en spændende rejse helt til Jylland og også til mere eller mindre vellykkede eksperimenter med udlicitering år 2000. Desværre blev konklusionen på øvelsen, som er offentliggjort i en publikation med den noget usexede titel ”Effektivitet gennem konkurrence”, knap så spændende: Gevinsterne skyldtes først og fremmest god ledelse. Og årsagen til, at udlicitering gav god ledelse, var den banale, at man med udliciteringer, fx af ældreplejen i en kommune, kunne skaffe sig af med dårlige ledere og få nogle bedre. Man kan lidt firkantet sige, at udlicitering dermed blev en måde at undgå at udvikle gode offentlige ledere på, og undgå at tage ansvar for at skille sig af med dem, der ikke var dygtige nok. Vi skrev endda i publikationen – i respekt for, at der jo faktisk findes dygtige offentlige chefer – at ”en veldrevet offentlig velfærdsopgave næppe i væsentligt omfang kan effektiviseres via konkurrenceudsættelse”.

Det fører mig frem til dagens pointe: Årsagen til, at vi på stribevis af velfærdsområder, som jeg for nylig skrev på dette sted, kan gøre det både bedre og billigere, er, at vi simpelthen ikke leder dem godt nok i dag.

Brugernes motivation giver energi

I et forskningsprojekt om offentlige ledere som designere af velfærd har jeg kigget på, hvor nogle af fremtidens modeller for velfærd kommer fra. Og her viser det sig, at der sker to ting for offentlige chefer, når de kaster sig ud i innovationsprojekter med afsæt i designmetoder såsom etnografisk research, brugerinvolvering, visualisering, eksperimenter m.v.

For det første får lederne ny indsigt i, hvorfor deres indsats i dag ikke lykkes godt nok, og hvordan de kan udvikle en helt ny relation med deres brugere. Det var eksempelvis tilfældet for Christina Pawsø, som var leder af Camillagaarden, et værksted for voksne udviklingshæmmede i Odense, som vandt KL’s innovationspris i 2010.

Sammen med et designbureau satte Pawsø ind på at lytte til brugerne og bad dem dele deres ønsker, håb og drømme om en udviklende og meningsfuld hverdag. Pawsø blev dermed opmærksom på, at det sådan set er brugerne selv, der har nøglen til såvel øget produktivitet som øget arbejdsglæde.

”Jeg blev klar over, at vi slet ikke skulle gå foran vores brugere, men snarere bagved eller højst ved siden af,” siger Pawsø.

Det gav sig udtryk i, at hvis brugerne på Camillagaarden ikke havde lyst til at lave teater, ja, så igangsatte man ikke aktiviteter om teater, også selv om man lige havde hyret nogen til at hjælpe med det. Tilrettelæggelsen af arbejdet skulle tage udgangspunkt i, hvad brugerne ville, og hvor de havde motivation og ressourcer at bidrage med. Det betød i sig selv, at man kunne gennemføre flere aktiviteter med færre medarbejdere. Men den mere generelle pointe her er, at det udløser en helt utrolig energi i en organisation, når man finder måder, hvorpå brugerne kan trives bedre og selv tage medansvar for produktionen af velfærd – hvad enten det er voksne udviklingshæmmede, patienter eller måske elever.

30 pct. effektivisering uden udlicitering

For det andet skifter ledere, som anvender designmetoder, fokus fra deres ressourceforbrug og daglige aktiviteter til de resultater eller effekter, de skaber. På Camillagaarden blev der fra medarbejdernes side skiftet fokus fra en ide om, at ”sådan her synes vi, I skal arbejde” til, at ”det er jer brugere, der bedst ved, hvad der får jer til at trives”. Dermed bliver omdrejningspunktet for relationen ikke, hvilke ydelser organisationen har på hylderne. Omdrejningspunktet bliver den forskel, som ledere og medarbejdere kan bidrage til at skabe for brugerne. Det er et enormt stærkt forandringsredskab.

Camillagaarden illustrerer, at dygtige, offentlige ledere godt kan finde ud af at skifte til en anden og bedre forretningsmodel. De forandringer, Pawsø og hendes kolleger satte i gang, førte til markant øget trivsel og arbejdsglæde for de voksne udviklingshæmmede, samtidig med at Camillagaarden håndterede 30 pct. flere brugere med det samme antal ansatte.

Se, det kan man kalde en effektiviseringsgevinst. Helt uden udlicitering.

olderTidligere indlæg