MindBlog English

MindLab

brugercentreret innovation - antropologiske metoder - servicedesign - offentlig udvikling - kommunikation - idéudvikling - politikudvikling - tværoffentligt samarbejde

MindBloggere

  • Laura Winge
  • Anette Væring
  • Morten Søgaard Andersen
  • Stine Schulze
  • Jakob Schjørring
  • Runa Sabroe
  • Kit Lykketoft
  • Marie Herborg Krogh
  • Niels Hansen
  • Jesper Christiansen
  • Christian Bason
Christian Bason
chb@mind-lab.dk

Christian har ledet MindLab siden 2007. Før han kom til MindLab stod han i spidsen for Rambøll Managements rådgivning i offentlig organisation og ledelse. Christian brænder for at transformere den offentlige sektors evne til at imødekomme borgernes og samfundets behov. Han rådgiver løbende regeringer og institutioner om innovation i det offentlige, og er medlem af forskellige råd og ekspertgrupper i Danmark og internationalt. Christian er en regelmæssig klummeskribent og blogger i blandt andet Mandag Morgen, ligesom han er forfatter til fire bøger om ledelse, innovation og forandring i den offentlige sektor, herunder “Sæt borgeren i spil: Sådan involverer du borgere og virksomheder i offentlig innovation” (Gyldendal Public, 2009) samt senest ‘Leading Public Sector Innovation: Co-creating for a Better Society’ (Policy Press, 2010). Christian er cand.scient.pol. fra Aarhus Universitet, har videreuddannelser fra Harvard Business School og Wharton School, og skriver for øjeblikket en Ph.D. afhandling ved CBS om offentlige ledere som designere. Mød også Christian på LinkedIn.

Christian Bason

Mindre analyse, mere design

Af 2 oktober 2014

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen.

I takt med at problemerne i verden bliver mere og mere komplekse, så øger vi også vores bestræbelser på at analysere og forstå dem. Men vi glemmer at investere tid og evner i at løse dem.

Den tidligere amerikanske udenrigsminister og fredsmægler Henry Kissinger er en aktiv mand. I en alder af 91 år har han netop udgivet sit seneste værk, ”World Order”, en omfattende kortlægning af verdens problemer og udfordringer. Jeg har endnu ikke læst bogen, men ifølge The Economist udgør den en relativt deprimerende oplevelse: Der er krig, konflikt og ustabilitet, hvor end man kigger hen i verden, og ingen udsigter til at det foreløbig bliver meget bedre. Desto mere overraskende er det, at Kissinger bruger 400 af bogens sider på analysen af alle problemerne og kun omkring fire sider på løsningsforslag og anbefalinger. Selvsagt er der ikke meget med substans at komme efter her.

I samme udgave af The Economist kan man læse om en stort set lige så deprimerende bog, nemlig den ansete Financial Times-journalist Martin Wolfs analyse ”The shifts and the shocks” om finanskrisen og dens årsager. Her er igen tale om et digert værk, hvor der ganske vist er afsat en smule mere plads til anbefalingerne. Anmelderen bemærker ikke desto mindre, at forslagene ville have haft gavn af at blive foldet betydeligt mere ud.

Vi er gået analyseamok

De to bogomtaler har fået mig til at reflektere over, at vi lever i en tid og en kultur, som på sin vis er gået amok i analyser. Vi bruger utrolige mængder ressourcer til at gennemføre undersøgelser, indsamle data og formidle analyseresultater. Det gælder offentlige institutioner, som dem jeg selv beskæftiger mig med til daglig, men det gælder også private virksomheder og ikke mindst medierne, som villigt formidler ”dugfriske” nye tal og resultater videre i stadig højere tempo. Og det gælder forskerne på vores universiteter, som for manges vedkommende udelukkende ser sig selv som vidensproducenter. Andre aktører må bringe deres forskning i spil i praksis, hvis de da opdager, at den findes.

Selv indsigtsfulde forfattere som herrerne Kissinger og Wolf vælger, når de analyserer så afgørende problemstillinger som vores militære og finansielle verdensorden, at afsætte den langt, langt overvejende del af deres intellektuelle energi til analysearbejdet og formidlingen af det.

Ofte virker det, som om analysen er målet i sig selv. Jeg har i tidens løb truffet en hel del embedsmænd, som gerne bruger et år på et analyseprojekt og på at udarbejde en omfattende rapport, og, når projektet så er afsluttet, er helt overbeviste om, at de nu står med et endeligt ”resultat”. Hvorefter de kaster sig ud i den næste analyse.
Den samme tendens gør sig gældende i den voldsomme fascination, vi i øjeblikket ser i mange private virksomheder ved big data. Rigtig mange ledere er optagede af, hvor store datamængder, der er til rådighed via nye kilder som f.eks. sociale medier, og er nysgerrige, mht. hvordan de indsamles og analyseres; en hel del færre er optaget af, hvordan de indsigter, man høster, så omsættes i konkrete handlinger og værdi for kunderne og for organisationen.

Jeg tror, der mindst er tre grunde til vores umættelige lyst til analyser. For det første er medarbejderne i både den offentlige og private sektor i stigende grad højtuddannede og skolede i traditionelle universitetsmiljøer. Her er det evnen til at tilegne sig et omfattende stof og analysere det – det vil sige skille elementerne ad, bryde det op i dets bestanddele og forskellige typer viden og data på bestemte måder – som er i fokus, og som belønnes. For det andet er analysearbejde forholdsvis ufarligt for de organisationer, hvori det gennemføres. Det handler jo ikke om at beslutte eller at gøre noget, det handler blot om at blive klogere – og heldigvis kan farlige analyser altid syltes eller negligeres. Endelig er analyser blevet nemmere at gennemføre. Enhver kan efterhånden med hjælp fra diverse digitale redskaber hente data eller gennemføre spørgeskemaundersøgelser og få resultaterne sammenfattet. Det er straks en hel del vanskeligere at komme med gennemtænkte, effektfulde og overbevisende bud på, hvad man så skal gøre ved de problemer, der er afdækket.
Problemet er bare, at vi hermed holder tusindvis af mennesker beskæftigede med at gøre sig selv (og nogle gange andre) klogere og ikke så meget andet. Konfronteret med de mange analyser får man i det hele taget lyst til at stille spørgsmålet: ”Og hvad så?”

At skabe en bedre fremtid

Jeg kommer selv fra en analytisk baggrund og kan ikke sige mig fri for at holde meget af at gå store mængder information igennem for at skabe orden og klarhed. Men samtidig er jeg uhyre fascineret af design og designprocesser som en anden og mere fremadrettet måde at forholde sig til verden på. De fleste designere, jeg kender, er mere optaget af at finde mulige løsninger på problemerne end på at tygge dem igennem fra ende til anden. Faktisk går mange designere fundamentalt anderledes til værks, når de skal forstå verden og dens problemer: I stedet for at indsamle data sætter de hurtigt ufærdige løsningsforslag – prototyper – i spil i en konkret kontekst for dermed at se reaktionerne fra kunder, brugere, interessenter og beslutningstagere.

Ofte er designeres forslag meget konkrete, f.eks. i form af grafiske skitser eller fysiske modeller. Dermed høster de indsigt i noget, som ofte kun afdækkes i ringe grad af traditionelle analyser: De høster indsigt i de oplevelser og meningsdannelser, som en given løsning potentielt vil udløse, og hvordan den vil påvirke menneskers og organisationers adfærd. Dermed udforsker de systematisk mulige fremtider og anvender læringen fra prototyperne til at forbedre ideer, koncepter og løsninger. Designforskeren Joachim Halse kalder i ”Design for Policy”, en ny bog, jeg har redigeret, processen for evocative visualization: Altså evnen til at gøre abstrakte, strategiske begreber – som vi finder såvel i den politiske verden som i erhvervslivet – så konkrete, at man kan opleve dem og engagere sig i dem. I bogen illustrerer han det med komplekse energi- og affaldssystemer, som gøres mere bæredygtige og effektive via brugen af visuelle dialogredskaber på workshops mellem alle aktører på området. Et centralt greb i denne sammenhæng er, at nye bud på løsninger dermed kan skabes sammen med dem, der kan være med til at gøre dem til virkelighed.

En ny balance

Det kunne være interessant at se, hvordan Henry Kissingers bog om vores verdensorden var endt, hvis han havde brugt halvdelen af sin tid og energi på at afprøve mulige policy-ideer i praksis. Han kunne jo trække på det enorme netværk af nuværende og tidligere beslutningstagere, han stadig har i kraft af sin rolle som tidligere statsmand såvel som via sit aktive virke som rådgiver og konsulent.

På samme vis kunne det være interessant, hvis Martin Wolf havde engageret finanssektoren i en grundig trykprøvning af sine radikale nye ideer om en reform af styringen af vores finansielle institutioner.

Det er jo ikke således, at evnen til at forstå og analysere problemer ikke er vigtig. Faktisk siger mange designere selv, at den måde, hvorpå et problem bliver repræsenteret, ofte indeholder kernen af løsningen. Jeg et blot bange for, at produktionen af viden i dag i for høj grad er blevet et mål i sig. Målet må, på kort eller på lang sigt, være at forbedre vores verden. Det er en tiltrængt aktivitet – en designaktivitet – som vi alle kan prioritere højere, end vi gør i dag.

Christian Bason

Spørg borgerne og sæt orden i samfundets kaos

Af 8 august 2014

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen.

Når vi skal sætte handling bag ordene om øget nytænkning i detoffentlige, så er der for øjeblikket en klar global tendens: Der skal nye institutionsformer til, som kan strukturere kaos og skabe meningsfulde løsninger.

Lige før sommerferien stod millionbyen Seouls borgmester gennem de seneste fire år, Park Won-soon, til at tabe kampen for genvalg. Men det lykkedes ham overraskende – i øvrigt som uafhængig mod en velfinansieret spidskandidat fra Sydkoreas regeringsparti – at genvinde posten med et betydeligt flertal. Park gik blandt andet til valg på at sætte borgernes sikkerhed i højsædet efter det katastrofale skibsforlis i foråret, hvor flere end 300 sydkoreanere omkom.

Men observatører, jeg har talt med, tilskriver også Park Won-soons genvalg et hemmeligt våben: Han etablerede i sin første embedsperiode Seoul Innovation Bureau, en innovationsenhed med 58 ansatte, som arbejder på tværs af byens forvaltninger og rapporterer direkte til ham. Organisationens opgave er at understøtte borgmesterens overordnede vision om at skabe politikker og indsatser, der gør en positiv forskel i borgernes liv. Det gør Seoul Innovation Bureau dels ved at skabe og gennemføre praktiske tiltag, der kan mærkes af den enkelte (for eksempel en deleboligordning, hvor ældre borgere stiller overskydende kvadratmeter til rådighed for studerende), dels ved konstant at lytte til borgernes udfordringer og indhente deres ideer.

Under borgmester Parks første fire år på posten gennemførte bureauet hele 6.000 workshops med i alt 600.000 borgere for at høste deres input. Det svarer til, at mere end hver 20. borger i Seoul har været konkret involveret i ideudvikling og dermed præget byens beslutningsprocesser. Måske det er årsagen til, at borgmester Park var i stand til at gennemføre en så succesfuld kampagne, som effektivt reflekterede borgernes bekymringer, og som gav dem tillid til, at Parks ambitiøse politiske løfter kunne føres ud i livet og gøre en forskel i hverdagen?

Vækst i ”i-teams”

Seoul er langt fra den eneste by, som har valgt at institutionalisere systematisk input fra borgerne som en vej til at forny den offentlige sektor. Byer fra Barcelona til Bogota og Boston har ligeledes etableret interne innovationsenheder. Sidstnævnte i øvrigt med den besnærende titel Mayor’s Office of New Urban Mechanics.

I slutningen af juni lancerede tidligere New  York-borgmester Michael Bloombergs filantropiske organisation sammen med den britiske tænketank Nesta en dugfrisk kortlægning af denne type institutioner, eller. Rapporten belyser i detaljer, hvordan 20 udvalgte i-teams arbejder, og hvilke principper de bygger på – principper meget lig dem, jeg – og som stort set alle har det til fælles, at de sætter mennesker i centrum for offentlige udviklingsprocesser.

Som jeg også skrev dengang, så ligner væksten i innovationsenheder og -teams en global trend. Men hvorfor netop nu?

Ved offentliggørelsen af  i-teams-rapporten blev der afholdt en rundbordssamtale hos Nesta i London, hvor netop det spørgsmål blev rejst. Én af deltagerne bemærkede, at han havde kigget på, hvornår i historien samfundet i særlig høj grad har sat fokus på emner som social innovation og fornyelse, og at sidst det skete, var i starten af 1970’erne. Altså en tid, der var præget af en global energikrise, af nye kulturelle og sociale konflikter, af nye teknologier, ja i det hele taget af store globale forandringer. Det lyder jo velkendt. Så er i-teams i virkeligheden ny vin på gamle flasker?

Orden i kaos

Man kan mene, at historien, desværre, gentager sig. Men vores evne til at organisere os på måder som mere effektivt håndterer samfundsmæssig turbulens og kaos, tror jeg er blevet bedre siden 1970’erne. Dengang var det kun få år siden, at forskerne Peter Berger og Thomas Luckmann i bogen ”Den samfundsskabte virkelighed” havde skrevet, at alle samfund er konstruktioner, som vi skaber for at håndtere, hvad der ellers ville være kaos. Med få undtagelser (tænk f.eks. NASA under rumkapløbet) var der dengang ikke mange bud på, hvad det vil sige at arbejde systematisk med innovation i en samfundskontekst.

Under debatten hos Nesta svarede jeg derfor  indlægsholderen, at årsagen til, at i-teams som Seoul Innovation Bureau nu vokser i antal og betydning globalt, ikke kun er, at vi nu igen lever i en tid præget af stigende usikkerhed, kompleksitet og til tider kaos. Vi er heldigvis også blevet bedre til at skabe organisationsformer, som kan hjælpe os igennem de store samfundstransformationer, vi står over for. Berger og Luckmanns indsigt var, at vores samfund er resultatet af den mening, som vi gensidigt tilskriver det. Man kan måske derfor se i-teams som organisationer, der bidrager til at danne mening i kaos ved at invitere, involvere og engagere borgere, beslutningstagere og andre interessenter for at finde nye og mere effektfulde samfundsløsninger. Man kan sige, at de institutionaliserer innovationsprocesserne. Hvis  det over tid lykkes dem – og de dermed også hjælper ambitiøse folk som Seouls Park Won-soon med at fastholde magten – så har i-teams nok fremtiden for sig. I hvert fald indtil vi løber tør for udfordringer.

Hollywood also promotes very thin women and girls as beauty ideals
louis vuitton purses
Margiela for H creates style buzz on Portland streets
Christian Bason

Fra Folkemøde til Folkeengagement

Af 16 juni 2014

Denne blog har været bragt i Mandag Morgen.

Lige om lidt mødes tusindvis af  beslutningstagere på Bornholm for at møde folket – og hinanden. Det bliver mange af deltagerne formentlig en smule klogere af, og enkelte vender måske endda inspirerede hjem. Men hvad nu hvis det ikke kun var en årlig begivenhed?

Folkemødet står for døren og politikere, organisationsfolk, spin-doktorer, kommentatorer, embedsmænd, lobbyister og engagerede danskere bevæger sig til vands og i luften til Allinge. Hvis sidste års møde er nogen målestok, så vil twitter-sfæren snart være fyldt med syrlige kommentarer om hvor folket mon er henne på Folkemødet, og der vil cirkulere halvslørede Instagram’er af politikere i nærkontakt med fans, fadøl eller begge dele. Der er lagt op til demokratisk nærkamp både i solen og på de sociale medier.

På den ene side er det velgørende med det tætte engagement, debatterne og dialogerne mellem kendte og ukendte, og i mødet mellem dem der lever af at have meninger, og dem der giver dem noget at have en mening om. Men hvorfor er  det kun én gang om året, at Danmarks meningselite tillader sig at blive overrasket og udfordret i mødet med hinanden på kryds og tværs, og i mødet med de borgere som der trods alt deltager en hel del af?

Ganske vist holdes der politiske debatter i partiorganisationer, i tænketanke og i fagbevægelsen, og i det kommende valgår vil vi naturligvis se politikerne give sig i kast med folket i jagten efter stemmer, mandater og regeringsmagten.

Det Bornholmske DNA

Men Folkemødet på Bornholm kan noget særligt, som jeg i hvert fald ikke før har set herhjemme, og som jeg tror handler om tre ting:

Tæthed. For det første er der en intensitet og en nærhed over Folkemødet, som trods sin voksende størrelse føles næsten intim. Man er rent fysisk tæt på folk man oftest kun ser i tv eller hører i radioen, og der opstår uvægerligt muligheder for dialog simpelthen fordi folk er samlet på så relativt lille et areal. Ganske vist foregår der alskens vip-arrangementer bag scenen for de særligt indviede – alt fra pressekonferencer til lukkede møder og cocktailfester. Men man skal nu altså alligevel fra ét sted til et andet, og når man bevæger sig fra arrangement til arrangement bliver man nødt til at forholde sig til de mange budskaber og mennesker man støder på. Sidste år brugte jeg en rum tid til at høre om kampen om patentet på en særlig effektiv rottefælde, som åbenbart er opfundet og afprøvet på Bornholm. En viden jeg ikke var klar over jeg manglede. Tætheden er ufravigelig, og den tilfører en uforudsigelighed som egentlig er ret velgørende.

Mangfoldighed. Uagtet at der bestemt er et elitært præg over en stor del af deltagerne, så er der mange, mange forskellige slags mennesker på Folkemødet. Det giver mulighed for helt nye kombinationer af perspektiver og verdensbilleder. Som da min organisation, MindLab, for to år siden introducerede et spil hvor gæster i vores telt kunne trække et kort med en organisation de skulle tage en dialog med for at skabe et nyt fælles demokratisk initiativ. Jeg er ikke sikker på hvad det præcis var for en løsning som Cyklistforbundet og Danske Ølentusiaster udviklede sammen, men jeg er ikke i tvivl om at kombinationen ikke var sket uden Folkemødet. Mangfoldigheden er slående.

Højtidelighed. Endelig oplever jeg at Folkemødet formår noget så udansk som at tage os selv seriøst. Da jeg sidste år hørte borgmester i Bornholms regionskommune Winni Grosbøll åbne og motivere mødet og understrege værdien af den demokratiske samtale, blev jeg nærmest rørt. Når man ser sig om i verden for tiden – det netop overståede EP valg er stadig friskt i hukommelsen, det samme er det brat falmede arabiske forår – så bliver man mindet om hvor dyrebart, men også hvor skrøbeligt demokratiet er. Folkemødet gør mere for demokratiet end at festligholde, det højtideligholder.  

Efterspørges: Nye former for folkeengagement

For et par måneder siden bragte tidsskriftet The Economist den dystre forsidetitel ”What’s gone wrong with democracy?” Heri argumenterer man for at demokratiet globalt er ude i sin største krise siden Berlinmurens fald og den kolde krigs afslutning. Det sker med henvisning til konflikterne i Aghanistan, Irak, Egypten, Libyen, Syrien og Thailand men også med den bekymrende pointe at knap så demokratiske nationer som Kina eller de Arabiske Emirater tilsyneladende er mere effektive end vi til at skabe vækst og velstand. Samtidig er de demokratiske processer i Washington og i EU-hovedstaden Bruxelles i stigende grad dysfunktionelle. Med andre ord: Det er brug for at genopfinde vores demokrati hvis det skal være en attraktiv og bæredygtig model også for fremtidige generationer.

Mange vil nok mene at demokratiets krise er knap så markant herhjemme. Men så alligevel. Det seneste år i dansk politik har vel været et af de mest turbulente i et årti, og man skal ikke have meget fantasi for at forestille sig at det kommende valgår kan blive præcis lige så – hvad skal man sige – interessant.

Jeg tænker derfor: Hvis vi skulle bruge erfaringerne fra Folkemødet til at nytænke vores demokrati ikke bare en gang om året, men mere systematisk, hvordan kunne vi gøre det? Hvordan ville man genskabe tætheden, mangfoldigheden og højtideligheden i andre fora end i en håndfuld telte i Allinge? Kunne vi genskabe stemningen og engagementet fra Bornholm overalt hvor vi i vores land er optagede af politiske, sociale, økonomiske, miljømæssige og kulturelle problemstillinger og tilhørende muligheder? Kunne vi gå fra et enkeltstående Folkemøde til et mere permanent Folkeengagement? Kunne borgerne blive endnu mere centrale i den dialog? Kunne sociale medier og andre teknologier hjælpe?

Hvem ved, måske det kunne være genstand for en debat på Bornholm.

The Doubletree Paradise Valley Resort
chanel espadrilles priceBenefits of Studying at the Top Fashion Designing Institutes in Gurgaon
Christian Bason

Mere magi i hverdagen, tak!

Af 9 maj 2014

I den megen snak om øget produktivitet og effektivitet i den offentlige sektor glemmer vi, hvor stor betydning offentlige indsatser har for menneskers hverdag. Hver gang en offentlig institution har med borgerne at gøre, er det reelt en mulighed for at transformere deres liv.

Her i vinters startede min datter i vuggestue, og vi fik i den forbindelse en rundvisning på institutionen. Lederen fortalte, at der var tre stuer, og jeg spurgte, hvad de forskellige stuer hed. Jeg forventede noget med grøntsager, eller måske dyr. ”Her på stedet er vi ikke så vilde med dyrenavne,” svarede vuggestuelederen. ”Så de hedder stue et, to og tre.” O.k., tænkte jeg. De er da godt nok helt nede på jorden her.

Det har egentlig vist sig at være en fin institution. Erfarent personale, stabile rutiner og et godt tag på de små. Man er ikke i tvivl om, at børnene får den omsorg, de umiddelbart har brug for. Men holdningen til stuenavnene skinner igennem på andre områder. Eksempelvis tilbyder institutionen kun børnene vand, ikke mælk. ”Det blev skåret fra engang,” lyder forklaringen. Som om der er tale om en objektiv kendsgerning, at mælken, den er væk. Som om en offentlig institution i et af verdens rigeste lande ikke kan finde penge til at give små børn mælk?

Jeg kan ikke lade være med at sammenligne vuggestuen her med den børnehave, min ældste datter har gået i, og som fysisk ligger under 50 meter derfra. Her har stuerne navne som ”Tigerdyrene” og ”Skovtroldene”, som vel stimulerer børns fantasi mere end den lille tabel. Om morgenen, når man kommer med sit barn, uanset om det er en mørk og råkold novemberdag eller en sommermorgen, så er der tændt levende lys på stierne ind til stuen. Der er helt bevidst tænkt over æstetikken, og de eksperimenterer løbende med nye indretninger af såvel inde- som uderum. Ja, der er måske nærmest gået for meget æstetik i den – på et tidspunkt brokkede en anden forælder sig højlydt til mig over, hvorfor børnehavens elektroniske nyhedsbrev så absolut skulle skrives i fem forskellige farver?

Muligheder for transformation

Mine tanker omkring de to institutioner – den med talstuerne og den med de levende lys – får mig til at tænke på, hvorfor vi ikke oftere gør noget ekstra i vores offentlige service. Når det kommer til stykket, så rører vores offentlige organisationer jo ved nogle utrolig kritiske og afgørende ting i vores liv:

Som hvordan vi oplever vores første tid uden for hjemmet – de mange, mange it pertains timer vores allermindste tilbringer i vuggestuer og børnehaver, og som kan stimulere vore sanser, vores fantasi og vores relationer med andre?

Som hvilken appetit på – og lyst til – læring vi får, og hvordan vores nysgerrighed og livsverden bliver udfordret og modnet igennem vores skolegang.

Som den livstruende, men også bekræftende, oplevelse, det kan være at opleve vores hospitaler på nærmeste hold.

Som den betydning for glæde og trivsel i hverdagen, vores indsatser for ældre borgere kan have.

Alle disse interaktioner er muligheder for, i gensidighed, at skabe mening, glæde, oplevelser og – nogle gange – ligefrem transformation i menneskers liv. Det er i virkeligheden et enormt ansvar, man som offentlig ansat har. Men med væksten i velfærdssamfundet er de systemer, processer og rutiner, vi har opbygget, ikke tilrettelagt for at skabe magiske, transformerende øjeblikke i mødet med borgeren. De er tilrettelagt for at skabe forudsigelighed, ensartethed, stabilitet og – dybest set – stordriftsfordele.

På vej mod en ny professionalisme

Når jeg er kommet ind på dette tema i samtaler med fagprofessionelle, hører jeg ofte, at de faktisk brænder for netop at gøre en unik forskel for deres medmennesker. Mange af de mest erfarne siger, at da de i sin tid startede i jobbet, så var det ikke kun en abstrakt idé om ”at gøre en meningsfuld forskel”, som var motivationen, det var faktisk også sådan, hverdagen fungerede. Men mange siger i næste åndedrag, at de på en eller anden måde må have glemt det.

Dette skisma blev for mig sat på spidsen, da jeg for nylig lyttede til Sarah Schulman, en amerikansk sociolog og stifter af InwithForward, som har en lang række nyskabende projekter bag sig, herunder Australiens succesfulde familienetværk Family by Family. I et af sine seneste projekter var hun på feltarbejde på et plejehjem i Holland og interviewede en af de ældre beboere om hendes oplevelse af personalet. ”Der er to slags medarbejdere her på plejehjemmet,” sagde beboeren. ”Der er de professionelle, og så er der de andre.” Sarah bad beboeren uddybe, hvad hun mente. ”Jo ser du,” sagde den ældre dame, ”de ægte professionelle er dem uden nogen uddannelse, og som ser dig som et menneske. De er optaget af, hvad der er meningsfuldt for dig. Og så er der de andre, som har en professionel uddannelse. De er bare optaget af at gøre deres arbejde.”

Jeg tror på, at offentlige indsatser – i vores daginstitutioner, vores skoler, vores plejehjem, vores jobcentre, i vores fængsler og på vores hospitaler – på mange måder godt kunne være mere menneskelige, mere magiske, mere transformerende. Jeg tror ikke, det indebærer, at vi skal sætte vores faglighed eller professionelle uddannelser over styr. Men jeg tror, det kunne indebære tre ting:

For det første en dybdegående undersøgelse af om de økonomiske, juridiske og styringsmæssige rammer, vi har opbygget over de seneste 30-40 år, rent faktisk understøtter, at vi på de allermest centrale velfærdsområder først og fremmest møder borgerne som mennesker. Bliver empatien, indlevelsen, inddragelsen og dialogen styrket eller svækket af de systemer, vi har arvet? Hvis ikke, hvordan kunne de omkalfatres med mennesket i centrum? Hvad ville det betyde for strukturer, regler, processer, succeskriterier og dokumentation?

For det andet tror jeg, vi er nødt til at definere professionalisme på en anden måde – mere som en dualisme. Det ægte professionelle i en folkeskole er både at skabe læring og at styrke trivslen og lysten til at lære. Det ægte professionelle i ældreplejen er både at håndtere praktiske behov og at skabe eller understøtte meningsfulde, udviklende relationer. Den ægte professionelle i sundhedsvæsenet er den, som både kan fikse ødelagte og syge kroppe og skabe mening, sammenhæng, værdighed og håb for patienterne.

For det tredje har vi brug for et højere ambitionsniveau. Vi er simpelthen nødt til at aspirere til noget mere, til at vores indsatser skal overraske, udvikle og skabe begejstring. Det er først og fremmest en massiv ledelsesopgave. Alt for ofte hører jeg offentlige chefer sige, at ”vi forvalter jo loven,” eller ”vi skal jo holde budgettet”. Naturligvis, det er der ingen, der stiller spørgsmålstegn ved. Men hvad skal I ellers? Hvad kunne være … magisk?

Jeg kender i hvert fald en vuggestue i mit eget nabolag, som kunne starte med at løfte ambitionsniveauaet rent symbolsk med en mere inspirerende navngivning af stuerne. Man kunne jo give børnene deres første oplevelse af demokrati, og bede dem om at komme med forslag?

The game has a smooth framerate
valentino shoesWhy I’m Positive On Fossil’s Long
Christian Bason

Når det bløde bliver det hårde

Af 7 april 2014

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen.

Der tales i stigende grad om at erstatte klassiske ”hårde” reformværktøjer som regulering og kontrol med ”bløde” værktøjer som involvering, understøttelse og facilitering. Men det er ikke et enten-eller. Udfordringen er at finde den rette reformbalance mellem top-down og bottom-up.

På et seminar sidste år med danske eksperter og offentlige beslutningstagere brugte den britiske forfatter og rådgiver Charles Leadbeater kraftværket som metafor for offentlige reformer. Hans argument var nogenlunde således:

Når ministerier, styrelser og kommunale forvaltninger gennemfører reformer, så sker det ved at kanalisere energi fra centrum ud mod lokale institutioner og aktører. Reformerne bliver rettet ensartet mod alle interessenter, og på det centrale niveau får man en rar oplevelse af kontrol. Men en stor del af energien preller af, når den rammer den lokale virkelighed. Så sendes den i alle mulige andre retninger – ofte tilbage i hovedet på afsenderen.

Hvad hvis man i stedet gennemførte reformer på en måde, hvor en lokal enhed eller institution blev til sit eget kraftcenter, som ikke alene selv skabte ny energi, men delte den gennem lokale netværk og skabte yderligere positiv dynamik?

Den første model lægger vægt på rationalitet, ensartethed, forudsigelighed, overblik og styring. Den anden lægger bl.a. vægt på meningsdannelse, forskellighed, uforudsigelighed og evnen til løbende læring og tilpasning.

På vej mod en ny reformmodel

Det kræver ikke så megen fantasi at se, hvordan flere af vores hjemlige reformer de seneste år har haft nogenlunde den effekt, som ifølge Charles Leadbeater opstår, når man udelukkende søger at kanalisere energi fra toppen mod bunden.

På Slotsholmen er der da også en udbredt erkendelse af, at det ofte mislykkes at skabe de konkrete forandringer for borgere og virksomheder, som var intentionen med reformtiltagene. Måske virker de klassiske centrale reformgreb slet ikke så godt, som vi troede, når samfundet bliver stadig mere mangfoldigt, komplekst, teknologisk udviklet og globaliseret?

I den ånd er vi begyndt at afprøve nye ”bløde” reformmodeller. Et centralt eksempel er Ny Nordisk Skole, hvor Undervisningsministeriet har motiveret 350 institutioner til at nytænke læring og trivsel gennem netværk og faglige fællesskaber. Sidste års partsaftale om syv principper for modernisering af den offentlige sektor rummer nogle af de samme tanker om at være rammesættende, men ikke direkte styrende, for lokal udviklingskraft.

Ude i landet hos kommuner og institutioner fornemmer jeg også, at man vejrer morgenluft: Nu har embedsmændene endelig forstået, at de skal holde fingrene væk og lade lokale kræfter finde løsningerne ved at bringe faglighed og erfaring i spil. Skal der udvikles nyt, gør vi det lokalt her hos os – eventuelt med et blik på fælles tanker eller principper.

Unik statslig rolle

Jeg er selv en varm fortaler for, at reformer skal give mening og skabe energi på det lokale niveau. Men at ignorere den rolle, som det centrale niveau kan spille, er ikke alene naivt (regeringen vil altid have et behov for overblik og en følelse af styring, uanset hvor meget det måtte være en illusion), det er også uhensigtsmæssigt: Staten har stadig en helt afgørende rolle, når det handler om at få de ”bløde” reformgreb til at virke i praksis på det lokale niveau. Det er blot en meget anderledes rolle, end embedsværket er vant til.

Her er fire bud på, hvordan den nye rolle vil udfordre ministerierne:

Reform som meningsskabelse. For nylig hørte jeg en kommunaldirektør sige, at hvis blot staten ville forklare hans chefer, hvad der var meningen med et reformtiltag, ville det hele blive meget nemmere. Reformer handler ikke kun om at fortælle folk, hvad de skal lave om, men om at hjælpe dem til at forstå hvorfor. En afgørende forudsætning for, at bottom-up-drevne reformer kan lykkes, er en fælles forståelse af, hvad meningen er. Ikke kun den politiske hensigt, men også den helt konkrete forandring af borgeres eller virksomheders hverdag, som man vil opnå. Det fordrer, at ministre og embedsværk bliver langt dygtigere til at kommunikere deres intentioner, bl.a. via nye digitale og sociale medier, og det kræver en langt tættere kontakt med det lokale niveau, så man ved, hvordan ”meningen” bliver opfattet blandt dem, der reelt skal gennemføre reformen i frontlinjen.

Reform som prioriteringsredskab. Vi ved fra MindLabs arbejde de senere år, at reformer kan føre til dyb forvirring lokalt, fordi nye krav blot bliver lagt oven i gamle uden nogen rettesnor for, hvad der er vigtigst. Effektive reformer handler derfor ikke bare om at sige, hvad institutionerne nu skal gøre ekstra. Ministerier og styrelser skal have en langt dybere forståelse af, hvilke lokale dilemmaer og udfordringer der opstår som følge af nye tiltag, og aktivt hjælpe de lokale ledere med at prioritere. Det kan man f.eks. gøre ved at dosere en reform i forskellige stadier, så alt ikke skal gøres på én gang, ved at signalere helt tydeligt, hvad der ikke længere er vigtigt, og ved at skelne mellem ”skal” og ”kan” i reformens enkelte elementer. Endelig kan man understøtte dialog og netværk mellem lokale ledere, så de kan lære af hinanden, hvilke prioriteringer der virker bedst under hvilke betingelser.

Reform som kompetenceudvikling. For nogle år siden spurgte en af mine kollegaer en statslig embedsmand, hvorfra hun vidste, at kommunerne ville være i stand til at efterkomme en række nye reformkrav. Svaret kom prompte: ”Jamen, det skal de bare.” Men fremtidens reformer handler ikke om at true eller hovedløst kræve, at institutioner gør, som vi siger. Vi skal investere i deres evne til at omsætte reformernes intentioner til nye organisationsformer, arbejdsprocesser, kompetencer, fagligheder m.v. Igen stiller dette krav om en meget præcis dialog mellem det centrale niveau (som har ressourcerne) og det lokale niveau (som skal løfte opgaven).

Reform som datafællesskab. En undervurderet styrke ved centrale forvaltninger er, at de indsamler og analyserer data på tværs af den eller de sektorer, de er ansvarlige for. Men disse data – om indsatser, aktiviteter, resultater og effekter – bliver alt for sjældent stillet til rådighed og gjort til omdrejningspunkt for en reel dialog blandt lokale aktører eller på tværs af det lokale og centrale niveau. Da fremtidens reformer netop er mere åbne og uforudsigelige, kræver de et skarpere, hyppigere og tættere blik på data for at se, hvordan udviklingen foregår, og hvad der skal justeres. Og her tænker jeg ikke alene på kvantitative data, men også på observationer, interview og andre kvalitative data, som kan give tidlige indikationer på, om noget går i den rette eller forkerte retning.

Konturerne af fremtidens ministerium

Men hvordan ser de ministerier og styrelser så ud, som er i stand til at skabe reformer på den måde?

Jeg tror, at vi i de kommende ti år vil se mange eksperimentere med en bred vifte at tiltag: Tidligere, dybere og mere forpligtende involvering af slutbrugere og lokale aktører i selve reformdesignet. Lancering og test af ”reform-prototyper” for at lære hurtigere og billigere, hvad der virker. Nye organisationsformer, som understøtter en mere lærende og tilpasningsdygtig organisation. Mere udgående, kommunikerende og lyttende aktiviteter i relation til sektorer og interessenter. Styrket samspil på tværs af forvaltninger, både vertikalt og horisontalt. Klogere og mere transparent brug af data til at give værdi til hele systemet, og ikke alene som styrings- eller kontrolredskab.

Disse tiltag er ikke nemme, men rigtig, rigtig svære. At finde balancen og få alt det bløde til at lykkes – det bliver det hårde.

‘ and everyone says
Chanel FlatsHow Much Higher Can Francesca’s Holdings Go
Christian Bason

2014 bliver eksperimenternes år

Af 9 januar 2014

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen.

Offentlige chefer verden over søger at gøre eksperimenter til en mere systematisk, integreret del af deres organisation. Noget tyder på, at 2014 bliver året, hvor innovationslaboratorier bliver mere mainstream. Men strategien er ikke uden faldgruber.

I sin nytårstale sagde statsminister Helle Thorning-Schmidt, at ”hvis vi forandrer og ruster vores land, så vil der være råd til pensioner, hjemmehjælp og sygehuse.” Det er de færreste nok uenige i. Men spørgsmålet er, hvordan vi finder de bedste måder at forandre og ruste Danmark på? Hvilke investeringer skal  vi foretage, hvis vi vil have reel forandring for pengene?

Et muligt svar er at lade være med at  investere i konkrete nye løsninger, men i stedet at investere i evnen til at eksperimentere med mulige fremtidige løsninger. Ved at eksperimentere først, kan vi hurtigere lære, hvad der virker, og øge sandsynligheden for at opnå den effekt, vi politisk ønsker at opnå. Her kommer ideen om innovationslaboratorier, eller slet og ret labs, ind i billedet.

Eksperimenter med mennesker i midten

Der er ingen entydig definition på, hvad et ”lab” er i en offentlig kontekst. Men en række organisationer har givet gode bud. For nogle år siden udgav EU-Kommissionen et visionspapir, der definerede labs som permanente eller midlertidige organisationsformer med følgende karakteristika:

  • De involverer brugere i en innovationsproces (samskabelse) – f.eks. ved at gennemføre idéworkshops med patienter på en hospitalsafdeling eller ledige i et jobcenter.
  • De samler flere parter fra det offentlige, det private og civilsamfundet – f.eks. ved at private firmaer byder ind med nyskabende ideer til velfærdsløsninger, eller frivillige nytænker opgaver, der er uden for det offentliges rækkevidde.
  • De bringer faglige discipliner som teknologi, samfundsvidenskab, humaniora og design sammen – f.eks. ved at ingeniører, djøf’ere, magistre og designere samarbejder i projektteam.
  • De skaber et dedikeret (fysisk og/eller virtuelt) rum, der anvendes til idéudvikling og til eksperimenter med mulige løsninger – f.eks. et fysisk workshopområde med materialer, rammer og medier til at fremme kreative processer og udarbejde prototyper.

Man kan forestille sig mere nuancerede definitioner, men de fleste er enige om, at laboratorier sætter mennesker i centrum for en eksperimenterende og inkluderende udviklingsproces. Jeg har desuden peget på, at labs i stigende grad er tæt knyttet til designmetoder – et emne, som den canadiske organisation MaRS har publiceret en fin pjece om.

En ny bevægelse

Tanken om at skabe miljøer, hvor man kan eksperimentere med nye offentlige løsninger under kontrollerede forhold, er ikke i sig selv ny. Forestillingen om ”det eksperimenterende samfund” rækker mindst tilbage til samfundsforskeren Donald Campbells essay af samme navn fra 1971 – og sikkert endnu længere.

Det nye er, at laboratorier nu etableres af regeringer verden over som formaliserede strukturer. Innovationsevne bliver dermed forankret organisatorisk – ofte på helt centralt niveau:

Den amerikanske regerings personalestyrelse, Office of Personel Management, etablerede i sommeren 2012 sit The LAB @ OPM som en platform for nytænkning af styrelsens tjenester over for de mere end 2 millioner ansatte i den amerikanske stat. Samme år åbnede Singapores statsministerium The Human Experience Lab. I december 2013 annoncerede den britiske regering, at man leder efter en chef til et Open Policy Lab, som skal høre hjemme i Cabinet Office. Og netop nu undersøger EU-Kommissionen, om den skal etablere sit eget lab, som anbefalet i en ny rapport om styrket offentlig innovation i Europa.

Der er mildt sagt tale om en trend. Udviklingen er så omfattende, at man har brug for et helt verdenskort for at danne sig et overblik. Et sådant har Parsons School of Design i New York da også udarbejdet.

Herhjemme, hvor MidtLab og MindLab allerede har eksisteret i en årrække, har regeringen med kommune- og regionsaftalerne for 2014 føjet en ny dimension til lab-tænkningen med ambitionen om at lancere et antal ”styringslaboratorier”.

Tanken er, at laboratorierne skal bidrage til at udvikle nye styringsformer i den offentlige sektor med fokus på tillid og samarbejde på tværs af forvaltningsniveauer, fagligheder m.v. I 2014 indføres de første styringslaboratorier i både stat, regioner og kommuner.

Skrøbelige mulighedsmaskiner

Trods væksten i laboratorier verden over og herhjemme går udviklingen ikke kun én vej. I juni 2013 lukkede finske Helsinki Design Lab (en del af innovationsfonden Sitra), ligesom den australske regering for nylig stillede sit DesignGov i bero.

Netop fordi de er skabt med fokus på eksperimenter, er laboratoriernes eksistens usikker. Labs er oftest etableret i partnerskab med en værts- eller driftsorganisation med det formål at hjælpe den med at muliggøre nye og endnu usikre fremtider. I bogen ”Partnerskabelse” betegner CBS-forskeren Niels Åkerstrøm Andersen offentlig-private partnerskaber som ”skrøbelige mulighedsmaskiner”. For mig at se er det også en rammende måde at karakterisere laboratorier på. Ligesom et offentlig-privat partnerskab, er et laboratorium udtryk for et gensidigt løfte om potentiel fremtidig værdiskabelse mellem to meget forskellige parter.

Men den værdiskabelse er på ingen måde sikker. Den forudsætter håndtering af mindst fire dilemmaer, som sætter selve laboratoriets eksistens på spil:

1 Laboratoriet er dybt afhængigt af sin værtsorganisation, men skal samtidig udfordre den på dens kerneopgaver.

2 Laboratoriet rummer et løfte om fremtidig værdiskabelse, men kan have vanskeligt ved at dokumentere sin konkrete værdiskabelse i dag.

3 Laboratoriet skal understøtte og facilitere værtskollegernes innovationsarbejde og skal derfor ikke tage æren, når noget lykkes, men får ofte lov at agere lynafleder, når det ikke gør.

4. Laboratoriet skal fremme eksperimenter og usikkerhed inden for en kultur, som i højere grad værdsætter sikker viden og forudsigelighed.

Mest af alt er laboratorier skrøbelige, fordi de konstant skal forandre sig, hvis de skal vedblive med at give værtsorganisationen værdi. De laboratorier, som ikke overlever på længere sigt, er bl.a. dem, der ikke formår at genopfinde sig selv, i takt med at værtens efterspørgsel ændrer sig.

Dermed bliver forudsætningen for et succesfuldt laboratorium paradoksalt nok, at det tager sin egen medicin og agerer som et kontinuerligt eksperiment. Selv om det er nærliggende, er det derfor helt bevidst, at jeg ikke kalder 2014 for laboratoriernes år, men eksperimenternes.

Dem har såvel værtsorganisationerne som laboratorierne selv brug for flere af, hvis vi som statsministeren vil ”ruste og forandre Danmark”.

Do you plan to get one of the new white iPhones
Isabel Marant SneakerDaisy Fuentes Spring Summer 2014 fashion show
Christian Bason

Nationer taler, byer handler

Af 26 november 2013

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen.

Mens lederskabet blandt klodens statsoverhoveder står i stampe, får verdens storbyer stadig større betydning for løsningen af de globale udfordringer. Men hvordan kan byer arbejde med innovation? New Yorks afgående borgmester viser vejen.

”Nations talk, cities act” er efter sigende et af New Yorks afgående borgmester, Michael Bloombergs, foretrukne sloganer. I de sidste 12 år har han været med til at bringe byerne i førersædet, når det handler om at tackle nogle af de største globale udfordringer.

Trods opfordringer til gå efter det amerikanske præsidentembede, når hans regeringstid i landets største by slutter om en måneds tid, har han valgt ikke at stille op. I stedet vil han satse en pæn del af sin private formue på at skubbe til nytænkningen blandt sine borgmesterkollegaer.

Ideen om, at verdens store byer har nøglen til  at tackle mange af klodens udfordringer, er ikke ny. Og ideens gennemslagskraft vokser, i takt med at byernes egne selvforståelser også gør.

Tag efterdønningerne fra klimatopmødet i København i 2009. Den anerkendte forsker og sociolog Anthony Giddens blev i et tv-interview bedt om sin analyse af, hvad det ville komme til at betyde, at verdens nationer tilsyneladende ikke kunne indgå en bindende, effektiv klimaaftale.

Han svarede, at det i fremtiden ikke vil være nationalstater, vi skal regne med som de mest progressive aktører på klimaområdet. I fremtiden bliver det de store byer. Sidenhen har en organisation som C40, der er en sammenslutning af 40 af verdens største byer, taget udfordringen med at mindske CO2-udledningen op.

En anden fortaler for byernes betydning for vores samfund og for klodens fremtid er Richard Florida, som er bedst kendt for sin teori om ”den kreative klasse”. De seneste 10 år har Florida argumenteret for, at det er i bysamfund med en særlig høj koncentration af kreative mennesker – forstået som alt fra designere til børsmæglere – at innovation og vækst trives bedst.

Det er således ikke alene byernes, men også nationers fremtid, som ligger i hænderne på borgmestrene og forvaltningerne i nogle af verdens allerstørste byer. Det er bystyrerne, der fremover skal tiltrække investeringer, talenter og virksomheder.

Et offentligt innovationssystem

I denne udvikling er Michael Bloomberg en afgørende drivkraft, og hans fokus rækker langt ud over New Yorks bygrænser og hans rolle som borgmester. Via sin fond, Bloomberg Philanthropies, er han i gang med at udvikle og præsentere nye løsninger, som kan bidrage yderligere til at styrke byernes rolle som den aktør, der har de bedste svar på vores globale udfordringer.

Én af de løsninger, som fonden arbejder med, er at styrke innovationskompetencerne tæt på byernes topledelse. Det gør Bloomberg ved at finansiere etableringen af innovation delivery teams i fem store byer i USA.

Byerne, som bl.a. omfatter Detroit, New Orleans og Chicago, modtager op til 10 mio. kr. årligt. Pengene går til at finansiere et hold af innovatører, som med reference direkte til borgmesteren sætter fokus på at nytænke bl.a. offentlig service, job- og vækststrategier og kriminalitetsbekæmpelse. Man kunne kalde dette arbejde for innovation gennem ny kapacitet, fordi pengene går til at opgradere de innovative kompetencer i forvaltningen.

Hele forløbet varer tre år og understøttes af rådgivere, der sikrer løbende videndeling og sparring mellem de forskellige teams, og forskere fra bl.a. New York University står for at evaluere resultaterne.

Et anden løsning, som fonden er med til at udvikle, er intelligente konkurrencer. Bloomberg inviterede sidste år flere end 300 byer i USA til at konkurrere om gode ideer til, hvordan byernes udfordringer kan løses på nye og mere effektive måder. Der er altså tale om innovation via konkurrence.

Nu er turen kommet til Europa, hvor alle byer med flere end 100.000 indbyggere netop er blevet inviteret til en ny runde ”Mayor’s Challenge”, hvor jeg selv sidder i dommerpanelet.

I stil med KL’s innovationspris, som uddeles igen i disse dage, er formålet med Mayor’s Challenge at belønne den gode idé på byniveau. En pengepræmie på 5 millioner euro til den vindende by skal være med til at sikre, at ideen bliver udviklet og implementeret.

I Mayor’s Challenge bliver der desuden ydet massiv processtøtte for at kvalificere de 20 mest lovende forslag, før de konkurrerer videre og vinderen kåres. Hermed får byerne ikke kun udviklet deres ideer, de øger også mulighederne for at bringe ideerne ind i fremtiden. Foruden førstepræmien modtager fire andre ideer en præmie på 1 million euro.

Hæv ambitionerne

Hvad er perspektiverne for Michael Bloomberg og fondens arbejde? For mig at se handler det om, at han er med til at løfte innovationen i byerne fra enkeltstående og lidt tilfældige initiativer til en bredere, systematisk indsats.

For det første får han sat innovation massivt på dagsordenen i de byer, der indgår i de programmer, fonden finansierer. Det gælder ikke kun de heldige vindere, men alle, der kaster sig ind i konkurrencerne og høster ny læring i processen.

For det andet er han med til at sætte nye standarder for, hvor ambitiøst man kan gå til værks, hvis man som borgmester mener nytænkning alvorligt – også uden ekstern støtte. Det kunne en del nyvalgte kommunalpolitikere herhjemme måske lade sig inspirere af?

Endelig bør Bloombergs indsats være et pejlemærke for beslutningstagere på nationalt niveau. Hvis man kan opnå resultater ved at styrke innovationskapaciteten i en by, kan man vel også gøre det med tilsvarende redskaber i et ministerium eller en styrelse?

Hvis det sker, kan nationalstaterne måske komme på banen igen. Men indtil videre er det byerne, der handler, mens nationerne taler.

non-renewable nigerian mode
woolrich arctic parkaHow to Take Care of Your Zebra Plant in a Simple Fashion
Christian Bason

Hvad er Djøf’erens kald?

Af 16 september 2013

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen.

Vi taler meget om, hvordan professionerne – folkeskolelærere, sygeplejersker, læger – er drevet af deres kald, og hvordan de spiller en nøglerolle for udviklingen af den offentlige sektor. Men hvad er dit kald, hvis du er embedsmand?

Det skorter ikke på analyser af, hvor vigtige ”velfærdssamfundets kernetropper” er for nytænkning i den offentlige sektor. Jeg har selv peget på dem – de professionsuddannede – og i en fin ny bog med titlen ”Velfærdsinnovation – en introduktion” fokuserer Nikolaj Lubanski og Birgitte Klæsøe, som begge har en baggrund fra Professionshøjskolen Metropol, også på netop denne faggruppe. Forfatterne skriver:

”Vi skal have involveret de mange, blandt andet de professionsuddannede, der i deres daglige arbejde har indsigt i, hvor potentialet for innovation ligger, og som skal være med til både at få den gode ide og omsætte den til konkrete forbedringer i praksis.”

Bogen går videre til at foreslå, at de fagprofessionelle især bør sætte deres kreative kræfter i spil for at tackle samfundsudfordringer som inklusion i folkeskolen, ny velfærdsteknologi og styrket rehabilitering, f.eks. på ældreområdet.

Jeg er sådan set enig. Potentialet i at aktivere og understøtte f.eks. lærere, sygeplejersker og pædagoger er enormt. Disse fagpersoner er af altafgørende betydning for, at borgerne ikke blot får en god oplevelse af offentlig velfærdsservice, men også bliver hjulpet til læring, sundhed og trivsel.

Er der en økonomichef til stede? 

Men jeg kommer til at tænke på, om vi hermed glemmer de tusindvis af administratorer, ledere, økonomi- og hr-chefer og deres medarbejdere? Dem, som vi i mangel af bedre kunne kalde for djøf-laget i den offentlige sektor. Indimellem bliver jeg nemlig mindet om, at de måske også kunne have en afgørende rolle at spille i forhold til at gøre løftet om velfærdsinnovation til virkelighed.

For nogle år siden blev jeg mindet om dette på en konference om innovation i det offentlige. Her bemærkede en deltager tørt, at det ville være rart, om der havde været nogle økonomichefer til stede. Det var der ikke. Der var kun de allerede omvendte udviklingskonsulenter, som begejstrede bekræftede hinanden i, at nytænkning for enhver pris er godt.

I sidste uge oplevede jeg så en ny episode, der igen fik mig til at overveje djøf’ernes rolle i udviklingen af den offentlige sektor. Det skete på bagkanten af et seminar, vi afholdt i min egen organisation, MindLab, hvor både forskere, designere og embedsmænd deltog. Stemningen var ambitiøs omkring brugen af nye designmetoder til at skabe positive forandringer i det offentlige. Men så faldt en bemærkning, som jeg ikke har kunnet slippe siden. En designer sagde:

”Hvad nu, hvis beslutningstagerne slet ikke er så ambitiøse om at skabe mærkbar forandring for borgerne, som vi er?”

Sat på spidsen kunne man i stedet stille spørgsmålet: Har djøf’erne et kald? Og hvis de har, hvad drejer det sig så om?

Djøf’ernes kald

Jeg tror, der er flere mulige svar. Min erfaring er, at der er adskillige slags ”kald”, hvis man kan kalde det sådan, i djøf’ernes verden – som jeg i øvrigt selv tilhører. Kaldene handler bare ikke så meget om borgerne:

Et ”nørdet kald”, som handler om at lave de mest elegante og fagligt skarpe analyser, man kan forestille sig.

Et ”politisk kald”, som drejer sig om adrenalin-kicket ved at være en del af en politisk proces og at være tæt på magtens centrum (det være sig i en kommune, et ministerium eller på Christiansborg).

Et ”magt-kald”, som hænger sammen med det foregående, men som mere handler om tilfredsstillelsen ved at udøve magt med konsekvens for mange mennesker.

Et ”karriere-kald”, som handler om forhold som prestige, positionering, løn og indflydelse.

Det er sådan set alt sammen legitime motiver for at gå på arbejde hver dag. Men hvis man spørger, om der er djøf’ere, der opfatter deres kald som det at forvalte økonomi, styring eller politiske processer for virkelig – virkelig – at gøre en forskel for borgere og samfund, så er min påstand, at der er langt imellem dem. Få har det, vi kunne kalde et ”samfunds-kald”.
Hvad betyder det for arbejdet med at udvikle vores offentlige sektor? Jeg ser to scenarier:

1: At der vitterligt ikke er særlig meget at arbejde med for de mennesker, der træffer de overordnede beslutninger, styrer budgetterne og forvalter personalefunktionerne. Dermed er perspektiverne for mere velfærdsinnovation en hel del ringere, end folk som Nikolaj Lubanski og Birgitte Klæsøe forestiller sig.

2: At der er et stort uforløst potentiale ved at aktivere ”samfunds-kaldet” hos flere djøf’ere. Et kald, som jeg tror ligger dybt i mange, og som grundlæggende drejer sig om at stille spørgsmålet: ”Hvordan bidrager jeg til, at det her samfund bliver bedre for såvel den enkelte borger som for os alle sammen?”

På MindLabs seminar i sidste uge var det heldigvis det sidste scenarie, som dominerede debatten. Og det har også tiltrukket sig international opmærksomhed.

I en tale til de knap 100 forsamlede deltagere fortalte stadsdirektør i Odense Jørgen Clausen nemlig, at han nu vil skabe en kommunal forvaltning, hvor alle administrative processer tager udgangspunkt i borgernes virkelighed. En organisation, som i alt, hvad den gør, har fokus på borgerne.

Se, det er da en djøf’er med et kald. Måske der trods alt er håb.

While Ai was gone
isabel marant sneakers 10 Negative Stories That Might Not Be so Bad 3

from jeans to dresses
valentino shoesAdvertising Ideas for Fashion Boutiques
Christian Bason

Offentlige reformer skal hardwires

Af 7 august 2013

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen.

Der er stribevis af udfordringer i vores samfund, som vi i årtier har fejlet med at gøre noget ved. Vi bliver ved med at tro, at vi kan løse dem med de sædvanlige initiativer: regler, puljer og projekter. Men skal reformerne blive til ny praksis, kræver det noget andet.

”Sindssyge er at gøre det samme igen og igen, men forvente et nyt resultat hver gang.” Således skulle Albert Einstein have sagt. Men står geniets udsagn til troende, fælder det en grum dom over det hjemlige arbejde med at reformere den offentlige sektor gennem de seneste 20-30 år. Trods intentioner om at løse vores udfordringer bedre og mere effektivt, bliver resultatet alt for ofte blot mere af det samme.

Nu går vi ind i et politisk efterår, hvor det ikke skorter på ambitiøse offentlige reformer. Fra beskæftigelsesområdet til uddannelsesstøtten og til erhvervspolitikken – for blot at nævne nogle af de områder, som står for skud. For hver enkelt reform er spørgsmålet, om vi rent faktisk kan gøre noget anderledes og dermed opnå de forandringer, vi ønsker.

Det jo ikke er sådan, at vi ingenting gør. Der bliver gennemført lovgivning og bevilget midler. Der bliver kommunikeret og igangsat forskellige projekter. Men rykker det?

Ikke nok, lyder svaret, hvis man skal tro de drøftelser, jeg i stigende grad hører på Slotsholmen. Som en topembedsmand for nylig sagde til mig: ”Når jeg ser tilbage over de sidste seks reformer, vi har gennemført på mit område, så kan jeg ikke helt se, hvilken forskel de har gjort.”

Jeg er efterhånden af den overbevisning, at vi må blive langt bedre til at sikre, at forandringer bliver hardwiret. Hardwire er et udtryk blandt ingeniører, som betyder at forbinde elektroniske komponenter med elektriske ledninger eller kabler. Men det er også i bredere forstand et udtryk for at implementere en forandring, så den er permanent forbundet og ikke blot kan ændres ved en simpel omprogrammering.

Problemet med mulighed for omprogrammering er nemlig, at når offentlige reformer ikke forholder sig til, hvordan den lokale udmøntning konkret skal foregå, gør man så vidt muligt det, man plejer.

Det kan godt være at retorikken – også politisk – er, at der sker noget nyt, men det mærker borgerne ikke noget til. Og det forklarer, hvorfor medierne gang på gang kan afsløre afgrundsdybe kløfter mellem de politiske intentioner og den praktiske virkelighed på store, betydelige velfærdsområder.

Så hvad kan man gøre for i højere grad at sikre, at reformer hardwires? Her er tre bud:

Nye institutioner: For det første skal vi nytænke selve organiseringen på de områder, vi ønsker at reformere. Her tænker jeg på systemets organisering – fra ministerielt departement og helt ud til den lokale organisering på et jobcenter, et hospital eller en skole. Men hvor mange nationale reformer medfører helt nye organisationsmodeller og -principper for selve ministerområdet? Eller for de udførende niveauer i regioner, kommuner og institutioner? Og hvor mange reformer understøtter direkte, at nye organisationsformer kan blive til virkelighed?

Nye processer: Organisering er ingenting, hvis ikke det, medlemmerne af organisationen gør i tid og rum, forandres. Derfor skal reformer også anvise nye ledelses- og arbejdsprocesser i de organisationer, som de omfatter. Det gælder nye processer for strategi, planlægning, prioritering, budgettering, opgaveløsning og for innovation og løbende forbedring. Men fordi processer er langt vanskeligere at illustrere og anskue end organisationsstrukturer, overlades procesdesignet ofte åbent til de lokale eller institutionelle niveauer. Og de fortsætter ofte med de processer, de altid har haft.

Nye folk: Det mest kontroversielle ved at hardwire reformer er, at permanent forandring kan kræve nye ledere og medarbejdere. Men hvor ofte er det medtænkt i nye, nationale reformer, hvilke lederprofiler og -kompetencer der kræves for at udmønte dem? Hvor ofte lægger man op til, at de involverede ledere skal genansøge deres job og bevise, at de kan løfte de nye opgaver? Hvor mange ledere (på alle niveauer) er parate til at udskifte de 10-20 pct. af medarbejderne, som mangler motivationen eller kompetencerne til tage del i den nye virkelighed?

Mens jeg skriver dette indlæg, deltager jeg i børne- og undervisningsminister Christine Antorinis Sorø-møde, som i år drejer sig om ledelse i folkeskolen og udmøntning af folkeskolereformen. På dette helt afgørende reformfelt er det store spørgsmål: Hvordan sikrer vi, at folkeskolereformen fører til den nye og bedre virkelighed for eleverne, som vi håber på? Ledelsesopgaven bliver også her at sikre, at reformen hardwires.

I should buy stock
hollister uk The True Stories Behind 5 Famous WTF Images

Jobs That Need an MBA Degree
chanel sneakersYou Can’t Have the Hottest Designer Sunglasses
Christian Bason

Drop best practice – spred processen

Af 23 maj 2013

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen.

Offentlige organisationer er notorisk elendige til at kopiere hinanden. Derfor bør vi droppe ideen om best practice og i stedet sætte gang i lokale innovationsprocesser. Det er nemlig kun når vi selv tænker nyt, at vi begynder at interessere os for, hvad naboen har gang i. 

I 2006, da den tidligere regering arbejdede på sin kvalitetsreform, drog et rejsehold bestående af to særlige udsendinge, Erik Juhl og Erik Bonnerup, ud for at tage temperaturen på kvaliteten i de danske velfærdsinstitutioner.

De besøgte dusinvis af daginstitutioner, skoler, plejehjem og hospitaler. Og de kom tilbage til Slotsholmen med inspiration, men også med en stille undren. De kunne nemlig konstatere, at selv om der fandtes fremragende offentlige institutioner i Danmark, så fandtes der også mange, der var forholdsvis middelmådige. Nogle var endda decideret ringe.

Det var imidlertid ikke denne spredning i kvaliteten, de to udsendinge undrede sig over. De undrede sig over, at de middelmådige og de ringe institutioner ikke udviste nogen synderlig interesse for at lære af de bedste.

En tilsvarende undren oplevede jeg forleden. Jeg overværede en præsentation af et uhyre sympatisk projekt, hvor en kommune har nytænkt design og indpakning af madservice til ældre borgere. Der er virkelig tale om en forbedring. Mens den gamle indpakning fik maden til at ligne et industriprodukt, er den nye indpakning anderledes smart med billeder og historier fra de medarbejdere, der tilbereder maden.

På den gamle indpakning var ingredienserne påtrykt med så lille skrift, at den var umulig at læse for svagtseende, mens den nye indpakning præsenterer indholdet læsbart og appetitligt. Endelig var den gamle indpakning meget svær at åbne, hvorimod det nye koncept byder på en smartere emballering af maden, så selv gigtramme fingre kan åbne den.

”Best practice” er en blindgyde

Men jeg undrede mig alligevel. For i 2007 vandt Holstebro kommune KL’s Innovationspris for en lignende løsning. Og nu, fem år senere, opleves den nøjagtigt samme idé så som en ny løsning et andet sted i landet.

I øvrigt deltog Holstebro Kommunes ansvarlige for madservice også på konferencen og kunne berette, at de havde holdt masser af foredrag om deres nye madservice, efter kommunen i sin tid vandt innovationsprisen, og at folk da syntes, det var inspirerende, men at ingen havde valgt at tage den til sig. Så hun undrede sig også.

Og nu er vi ved sagens kerne. Offentlige chefer og deres medarbejdere gider ikke overtage andres brugte ideer. De vil hellere få deres egne.

Med få undtagelser betyder det, at forestillingen om at man ”bare” skal identificere den smarteste praksis, og at alle andre institutioner så ”bare” skal gøre det samme, slet ikke holder. Det er i øvrigt ikke noget unikt dansk fænomen. Internationalt set er de fleste, der arbejder seriøst med offentlig innovation, enige: Best practice som reformværktøj er en blindgyde.

Men kan det virkelig være rigtigt, at man ikke kan lære af de bedste? Nej, der er, så vidt jeg kan se, tre undtagelser til reglen.

Spred de bedste processer

For det første er offentlige organisationer parate til at lære af andre, hvis de er i så desperat en situation, at der ikke er andre alternativer. Det gælder for eksempel den græske regering, som i øjeblikket har fornøjelsen at lære af verdens bedste institutioner inden for områder som skatteopkrævning og sundhedspolitik. Jeg talte for nylig med en græsk topembedsmand, som sagde, at det var noget af det mest inspirerende, hun nogensinde havde oplevet. Bedre sent end aldrig, fristes man til at sige.

For det andet kan et massivt politisk pres måske tvinge best practice igennem. Herhjemme er det delvist tilfældet med den berømte Fredericia-model for hverdagsrehabilitering. Her har et stort flertal af danske kommuner nu taget modellen til sig i den ene eller anden form, bl.a. som konsekvens af krav fra kommunalbestyrelsen. Måske embedsmænd er forandringsresistente, men de er som regel ret gode til at lytte til, hvad politikerne ønsker.

Endelig og for det tredje så efterspørger offentlige ledere og medarbejdere i højere grad god praksis, når de selv er i fuld gang med en forandringsproces. Her er de nemlig selv er i førersædet, og de kan således dosere deres efterspørgsel efter best practice efterhånden, som de selv erkender behovet.

I takt med at de støder på udfordringer og barrierer, begynder de at lede mere bevidst og systematisk efter, om andre mon har stået i samme situation og har fundet nogle brugbare løsninger.

Og tænk, det er der som regel.

Hvis man fra centralt hold, som f.eks. i et ministerium, vil stimulere hurtig spredning af smartere løsninger, skal man altså gøre tre ting: fjerne pengene, skabe politisk efterspørgsel og så understøtte de lokale innovationsprocesser, f.eks. ved at stille faciliteringsekspertise af høj kvalitet til rådighed.

Det handler om at hjælpe kommuner og institutioner til at udvikle egne løsninger. Det styrker motivationen, selvtilliden og nysgerrigheden på, hvad andre har lært. I stedet for at sprede best practice bliver opgaven dermed at sprede bedste proces.

Wear your classic boots with your thrift shop skirt and your elegant
isabel marant shoes Pome Footwear Is The Ultimate Footwear For The Men

and how do you don it
valentino studded heelsSmall forest druid inspiration album
Christian Bason

Ny velfærdsmodel – ja, men hvordan?

Af 19 april 2013

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen.

Samproduktion af vores velfærdsopgaver – hvor vi aktiverer borgernes egne ressourcer og de ressourcer, der er tættest på dem – kan give os en bedre og billigere offentlig sektor. Det er noget af en påstand. For hvor kommer gevinsterne fra?

Engang, da jeg var en ung håbefuld managementkonsulent, bad Finansministeriet os om at ”dekomponere” gevinsterne ved udlicitering. Med andre ord: Hvis udlicitering af offentlige opgaver til private virksomheder kan give effektiviseringer på måske 10 pct., hvad skyldes det så? Kan man finde en række eksempler, hvor der er høstet en effektiviseringsgevinst, og skille årsagerne fra hinanden, således at man kan sige, hvad der præcis giver hvilke besparelser?

Det er ikke en opgave, man siger nej til, når nu Finansministeriet spørger og endda betaler.

Udlicitering svigter lederne

Det blev da også til en spændende rejse helt til Jylland og også til mere eller mindre vellykkede eksperimenter med udlicitering år 2000. Desværre blev konklusionen på øvelsen, som er offentliggjort i en publikation med den noget usexede titel ”Effektivitet gennem konkurrence”, knap så spændende: Gevinsterne skyldtes først og fremmest god ledelse. Og årsagen til, at udlicitering gav god ledelse, var den banale, at man med udliciteringer, fx af ældreplejen i en kommune, kunne skaffe sig af med dårlige ledere og få nogle bedre. Man kan lidt firkantet sige, at udlicitering dermed blev en måde at undgå at udvikle gode offentlige ledere på, og undgå at tage ansvar for at skille sig af med dem, der ikke var dygtige nok. Vi skrev endda i publikationen – i respekt for, at der jo faktisk findes dygtige offentlige chefer – at ”en veldrevet offentlig velfærdsopgave næppe i væsentligt omfang kan effektiviseres via konkurrenceudsættelse”.

Det fører mig frem til dagens pointe: Årsagen til, at vi på stribevis af velfærdsområder, som jeg for nylig skrev på dette sted, kan gøre det både bedre og billigere, er, at vi simpelthen ikke leder dem godt nok i dag.

Brugernes motivation giver energi

I et forskningsprojekt om offentlige ledere som designere af velfærd har jeg kigget på, hvor nogle af fremtidens modeller for velfærd kommer fra. Og her viser det sig, at der sker to ting for offentlige chefer, når de kaster sig ud i innovationsprojekter med afsæt i designmetoder såsom etnografisk research, brugerinvolvering, visualisering, eksperimenter m.v.

For det første får lederne ny indsigt i, hvorfor deres indsats i dag ikke lykkes godt nok, og hvordan de kan udvikle en helt ny relation med deres brugere. Det var eksempelvis tilfældet for Christina Pawsø, som var leder af Camillagaarden, et værksted for voksne udviklingshæmmede i Odense, som vandt KL’s innovationspris i 2010.

Sammen med et designbureau satte Pawsø ind på at lytte til brugerne og bad dem dele deres ønsker, håb og drømme om en udviklende og meningsfuld hverdag. Pawsø blev dermed opmærksom på, at det sådan set er brugerne selv, der har nøglen til såvel øget produktivitet som øget arbejdsglæde.

”Jeg blev klar over, at vi slet ikke skulle gå foran vores brugere, men snarere bagved eller højst ved siden af,” siger Pawsø.

Det gav sig udtryk i, at hvis brugerne på Camillagaarden ikke havde lyst til at lave teater, ja, så igangsatte man ikke aktiviteter om teater, også selv om man lige havde hyret nogen til at hjælpe med det. Tilrettelæggelsen af arbejdet skulle tage udgangspunkt i, hvad brugerne ville, og hvor de havde motivation og ressourcer at bidrage med. Det betød i sig selv, at man kunne gennemføre flere aktiviteter med færre medarbejdere. Men den mere generelle pointe her er, at det udløser en helt utrolig energi i en organisation, når man finder måder, hvorpå brugerne kan trives bedre og selv tage medansvar for produktionen af velfærd – hvad enten det er voksne udviklingshæmmede, patienter eller måske elever.

30 pct. effektivisering uden udlicitering

For det andet skifter ledere, som anvender designmetoder, fokus fra deres ressourceforbrug og daglige aktiviteter til de resultater eller effekter, de skaber. På Camillagaarden blev der fra medarbejdernes side skiftet fokus fra en ide om, at ”sådan her synes vi, I skal arbejde” til, at ”det er jer brugere, der bedst ved, hvad der får jer til at trives”. Dermed bliver omdrejningspunktet for relationen ikke, hvilke ydelser organisationen har på hylderne. Omdrejningspunktet bliver den forskel, som ledere og medarbejdere kan bidrage til at skabe for brugerne. Det er et enormt stærkt forandringsredskab.

Camillagaarden illustrerer, at dygtige, offentlige ledere godt kan finde ud af at skifte til en anden og bedre forretningsmodel. De forandringer, Pawsø og hendes kolleger satte i gang, førte til markant øget trivsel og arbejdsglæde for de voksne udviklingshæmmede, samtidig med at Camillagaarden håndterede 30 pct. flere brugere med det samme antal ansatte.

Se, det kan man kalde en effektiviseringsgevinst. Helt uden udlicitering.

there’s tons more where they came from
burberry schal 3 Ways to Design Your Own Fashion Shawl

how to have a vogue american girl doll
Chanel EspadrillesFair in Love Wardrobe is a must read
Christian Bason

20 procent bedre og 20 procent billigere

Af 19 marts 2013

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen.

Regeringens Vækstplan DK lægger op til modernisering af den offentlige sektor for syv milliarder kroner, men kun fire linjer beskriver, hvordan det skal ske. Er vi i stand til at udvikle velfærden sammen med borgerne, er der imidlertid basis for at hæve ambitionerne.

Hvad ville der ske, hvis vi fokuserede mere på at hjælpe pårørende til demente borgere med at håndtere livet med en syg ægtefælle? Hvordan ville svage skoleelever klare sig, hvis træneren i den lokale sportsklub var engageret i deres faglige udvikling? Hvad hvis den stærke familie blev rustet til at støtte familier i krise?

Som jeg tidligere har skrevet her på bloggen, har vi brug for en ny ydmyghed i den måde, vi tilrettelægger offentlige politikker og serviceydelser på, som tager borgernes virkelighed alvorligt.

Samproduktion er en sådan tilgang.

Ideen om samproduktion er ikke ny, men kan spores tilbage til 1970’erne. Den amerikanske politolog og nobelpristager Elinor Ostrom rettede dengang opmærksomheden mod samspillet mellem på den ene side de fagprofessionelle, f.eks. socialarbejdere og politifolk, og på den anden side de borgere, de søger at hjælpe.

Ostroms store opdagelse var, at effektfuld offentlig service er lige så afhængig af borgernes viden, ressourcer og motivation som af professionel ekspertise.

Samproduktion starter med spørgsmålet om, hvad der vil skabe mest mulig effekt for borgerne, og hvordan borgernes egne ressourcer og de ressourcer, der er tættest på dem, bedst kan aktiveres. Det fordrer at offentlige organisationer tilrettelægger deres aktiviteter ud fra helt konkrete overvejelser om, hvilken type af samspil med borgere, pårørende og organisationer der kan få størst betydning for resultatet.

Det betyder ikke nødvendigvis, at vi skal delegere produktionen af offentlig service til borgerne selv, til frivillige organisationer eller til private virksomheder. Det egentligt nye i samproduktion er, at man i udgangspunktet anser relationen mellem borger og system for ligeværdig.

Tre principper for samproduktion i praksis

I den nye publikation “Samproduktion: På vej mod en ny velfærdsmodel” opridser jeg sammen med mine kolleger i MindLab tre centrale tilgange til, hvordan arbejdet med samproduktion kan tilrettelægges i praksis.

For det første skal man redefinere sin opgaveløsning i et effektperspektiv. På de tre velfærdsområder, jeg nævnte i indledningen – demens, specialundervisning, udsatte familier – kunne det se således ud:

Fra den gamle forestilling om at hjælpe demente borgere til et nyt syn på, hvordan man kan skabe overskud og kompetencer hos deres pårørende. Fra at fokusere på, hvad svage elever ikke kan, til at fokusere på, hvilke ressourcer de har i deres liv. Fra at overveje, hvornår udsatte børn skal tvangsfjernes, til nysgerrighed på, hvordan kriseramte familier kan komme til at trives igen.

For det andet skal vi investere i at aktivere borgernes egne ressourcer.

Det kunne betyde at etablere en pårørendecafé i kommunen, hvor dementes familiemedlemmer kan dele gode råd og hente ny energi til en krævende hverdag. Det arbejder man f.eks. på i Fredensborg Kommune.

Det kunne betyde at ruste og uddanne sports- og idrætsklubber til at blive partnere med skolen og kommunen med fokus på svage elevers læringsmiljøer, så alle trækker på samme hammel. Det overvejer man på Langeland.

Eller det kunne betyde at lave kurser for familier med overskud, der støtter familier, der har svært ved at få hverdagen til at fungere. Det har man gjort i en årrække i Australien – og i Danmark bl.a. i regi af Røde Kors’ familienetværk.

For det tredje skal vi gøre op med myndighedsrollen. Offentlige organisationer møder ofte borgerne som en autoritet, blot fordi de har magten til det. Konsekvensen er, at det offentlige bliver magtesløst, når det drejer sig om at skabe positiv forandring i menneskers liv.

Vi må erstatte begrebet myndighed med det mere åbne begreb platform, som betyder, at det offentliges rolle i højere grad bliver understøttende og faciliterende for andre. På demensområdet kan det være, at platformen kommer til udtryk i et pårørendenetværk. På specialområdet laver kommunen måske en hjemmeside, hvor de unge kan dele erfaringer og udfordringer med andre i samme situation, og hente råd og støtte fra ligesindede. På familieområdet kan det være, at det offentlige understøtter de gode match mellem udsatte familier og ressourcestærke familier og følger op på deres fremskridt.

Hæv ambitionerne

Samproduktion har konsekvenser for næsten alle aspekter af offentligt moderniseringsarbejde: ledelse, økonomistyring, kontrakter, digitalisering, kompetenceudvikling osv. Samproduktion rejser spørgsmål som:

  • Hvordan leder man velfærdsproduktion, hvis ens rolle ikke er at udøve autoritet, men at sætte ressourcer i spil for at skabe en ønsket effekt?
  • Hvad vil det sige at være fagprofessionel, hvis vi anerkender, at borgeren – eleven, patienten, den ældre – er en mindst lige så vigtig aktør i skabelsen af velfærd, som de professionelle er?
  • Hvilke tilgange kan aktivere de ressourcer, der er mest nyttige for borgeren, og hvordan identificerer man det rette samspil mellem familie, venner, lokalsamfund, foreninger, virksomheder og andre offentlige organisationer?

Det er vanskelige spørgsmål, men ikke uoverstigelige. De er i hvert fald værd at tage fat på. Erfaringerne med samproduktion herhjemme og i udlandet peger nemlig på, at potentialet ved at udfordre vores traditionelle forståelse af, hvordan offentlig service skabes, er enormt.

Mit bud er, at vi på en række serviceområder kunne skabe endnu mere vedkommende og meningsfuld service for borgerne og samtidig høste 20 pct. på omkostningssiden. Man kunne kalde det ”20 procent bedre, 20 procent billigere”.

Se, dét ville være en ambitiøs moderniseringsstrategi.

how to read conventional pertaining to car maintenance
burberry schal How to choose a right women handbag for your girlfriend

consider using the position of your arms in the air
burberry schalHow to Measure a Blouse for a Woman
Christian Bason

Er tilliden til den offentlige sektor for stor?

Af 19 februar 2013

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen.

Danskerne er verdens mest tillidsfulde folkefærd. Det har mange fordele, men det kan også blive en sovepude, hvis vi hele tiden forventer, at ”nogen” klarer ærterne for os. Så bliver det svært at aktivere den enkelte borgers ressourcer.

For et par uger siden blev den danske velfærdsmodel hyldet på forsiden af tidsskriftet The Economist. Forsiden viste et foto af en snerrende viking under overskriften ”The next supermodel”. The Economist fremhæver bl.a. den store tillid i samfundet som én af årsagerne til danskernes høje velstand. Men, hvis modellen skal holde i længden kan vores store tillid gå hen og blive et problem.

Danskerne er det folkefærd i verden, som har mest tillid til hinanden. Hverken nordmænd og svenskere stoler så meget på hinanden, som vi gør. Det har ikke alene fanget opmærksomheden hos det anerkendte britiske tidsskrift, i en større artikel i Politiken i sidste uge priser vi os selv under overskriften ”Vi er verdensmestre i tillid”.

Der er mange fordele ved et højt niveau af tillid i samfundet. Det er der mange, der tidligere har observeret, herunder David Halpern, udviklingschef i den britiske regering og forfatter til The hidden Wealth of Nations, samt den danske professor Gert Tinggard Svendsen, som for nylig ligefrem har udgivet en pamflet med titlen Tillid.

Begge peger på, at tillid sparer papirarbejde, bureaukrati, overvågning og kontrol – og dermed omkostninger.

Nogle af dem, som nyder godt af den store generelle tillid er vores store institutioner og organisationer. Det er dyrt, hvis bankerne skal lave omfattende baggrundstjek og papirarbejde, blot for at man kan åbne en konto, eller hvis der skal sikkerhedsvagter i alle butikker, fordi folk stjæler. I erhvervslivet betyder tilliden, at man kan uddelegere ansvar, og i den offentlige sektor håber regeringen, at vi kan fjerne nogle af kontrol- og styringsmekanismerne og bruge tilliden til at slippe kommuner og velfærdsinstitutioner mere fri.

Grænser for tillid?

Tilliden går også den anden vej. Borgere, medier og sågar politikere har stor tillid til den offentlige sektor og forventer som udgangspunkt, at vi bliver behandlet godt, fair og lige. Vi forventer, at den offentlige sektor er så produktiv som muligt og leverer service og resultater på et niveau, som matcher vores høje skatteprocent.

Når problematiske historier om offentlige institutioner rammer pressen, drejer det sig sjældent om, hvorvidt der er den rette ledelse, kompetence eller indsats, men om, at der skal tilføres flere penge. Sat på spidsen kan man sige, at vi har så utroligt stor tillid til den offentlige sektor, at vi kun tror den fejler, når den har for få ressourcer.

Den offentlige sektor er altid en del af løsningen – ikke en del af problemet.

Men interesserer man sig for innovation og nytænkning i den offentlige sektor, er det her, alarmklokkerne begynder at ringe. Hvad nu hvis danskernes store tillid er blevet til en sovepude? Hvad hvis konsekvensen af den store tillid er mangel på sund skepsis, konstruktiv nysgerrighed og gensidigt engagement? Hvad hvis tilliden kammer over og dræber initiativet til fornyelse af den offentlige sektor?

Jeg ser i hvert fald to symptomer på, at vores tillid til det offentlige er ved at være et problem:

For det første har den danske offentlige sektors produktivitet med få undtagelser stået i stampe de seneste årtier. Der hvor den er øget – særligt i sundhedssektoren – er det svært ikke at have den mistanke, at det er sket på bekostning af service (som når nybagte mødre sendes hjem fra hospitalet fire timer efter fødslen) eller effekter (som når danske kræftpatienter har større dødelighed end i de lande vi sammenligner os med). Tilsvarende ser det ud til, at nogle kommuners jagt på øget produktivitet, fx på handicap- og specialområdet, risikerer at sætte budgetterne over borgernes retssikkerhed. Og i staten tabes mange effektiviseringsmuligheder mellem ministerier og styrelsers stærke faglige og organisatoriske siloer. Vi har ikke specielt stor grund til at stole på, at den offentlige sektor konstant søger nye veje til højere produktivitet.

For det andet ser vi stribevis af mere eller mindre anekdotiske eksempler på, at offentlige opgaver ikke løses godt nok. Vi ser syge borgere, som har haft stor tillid til systemets evner, men som fejldiagnosticeres eller behandles for sent og dør af det. Vi ser overgreb mod børn, som fortsætter i årevis, mens alle åbenbart har tillid til, at det offentlige nok skal tage sig af det. Og vi har tillid til, at vores samfund giver alle mulighed for at bidrage, mens vi fortsat har omkring 800.000 mennesker i den arbejdsdygtige alder mere eller mindre permanent parkeret uden for arbejdsmarkedet.

Tillid til borgernes ressourcer

Risikoen ved vores høje grad af tillid er, hvis vi kommer til at stole blindt på, at ”nogen” i det offentlige nok skal løse problemerne for os. Så indtager vi som borgere rollen som passive og uvidende modtagere, og politikerne, og de offentligt ansatte bliver de eneste aktive problemløsere og eksperter.

Vi frasiger os vores del af ansvaret, selv om det jo i virkeligheden er os, der er eksperterne i vores egne problemer og udfordringer. Det er eleven selv, som kan sige, hvornår en læringssituation er optimal, patienten selv, som kan pege på det gode og meningsfulde behandlingsforløb, og det er den kriseramte familie selv, som holder nøglerne til mere trivsel for både børn og voksne.

Dermed får vi ikke aktiveret de mange ressourcer, som ligger hos borgerne, og byrden på den offentlige sektor bliver endnu tungere. Tillid er godt, men blind tillid kan også føre til, at vi fralægger os et ansvar, som vi burde tage på os. Vejen frem er næppe mindre tillid til hinanden eller til den offentlige sektor, men vi skal måske finde frem til en anden form for tillid.

Jeg tror, at vi skal have gang i en ny, mere ærlig, mere åben og mere kritisk dialog mellem borgerne og ”systemet”, herunder direkte mellem borgerne og de offentlige ledere og medarbejdere. Vi skal som borgere have en løbende samtale med de mennesker og institutioner i den offentlige sektor, som vi har behov for hjælp fra. Og samtalen skal ikke først og fremmest dreje sig om ”høring” eller ”forhandling” eller ”indflydelse”. Den skal handle om at udvikle en både bedre og mere produktiv offentlig sektor, hvor vi alle er en del af løsningen – hver og én.

Det forudsætter først og fremmest, at politikerne, de offentlige ledere og deres medarbejdere tør tage dialogen om, hvordan offentlige indsatser kan indrettes, så de reelt gør en forskel for borgerne. De skal lytte nøje efter, hvordan borgerne selv kan bidrage, og de skal turde tage konsekvensen af det, de hører.

Vi ser allerede de første tegn på denne dialog, når kommunerne sætter gang i systematisk hverdagsrehabilitering af ældre, når hospitaler gentænker behandlingsforløb med patienten i centrum, eller når der flere steder i beskæftigelsessystemet sættes fokus på borgernes ressourcer.

Den slags skal vi have meget, meget mere af. Det er nemlig at tage borgernes tillid alvorligt. Og så vil Danmark også fortjene en ny forsidehistorie i The Economist.

But we can’t unlearn the messages of postmodernism
burberry outlet online How To Get The Ideal Look For The Valentine’s Day Groom

Nineteenth century women wore floor length skirts and
woolrich jasWorld Best Dissertation Topics for Research and Writing for Construction Students
Christian Bason

Empati er det nye sort

Af 14 januar 2013

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen.

I sin nytårstale gjorde statsministeren det klart, at den offentlige sektor skal blive mere effektiv. Men en vigtig forudsætning er, at vi er i stand til at leve os ind i andre menneskers situation. Lad os bygge velfærden på empati.

Evnen til at sætte sig i borgernes sted er et centralt element i mange af de nye bestræbelser på at effektivisere danskernes velfærd. Lad mig give et par eksempler:

For nylig vandt Selsmoseskolen i Høje Taastrup KL’s fine innovationspris. Skolen, hvor cirka 95 pct. af eleverne har anden etnisk baggrund end dansk, har skabt imponerende faglige resultater. I dag ligger den væsentligt over landsgennemsnittet i en række fag.

Nøglen til forandringerne er, at skolen erkender, at elevernes trivsel og glæde kommer før deres faglige læring. Og at det er nødvendigt at involvere den mangfoldighed af aktører, der er i lokalområdet – boligforening, lokale virksomheder, forældre og pårørende – for at skabe opbakning, glæde og energi omkring og i skolen.

Transformationen på Selsmoseskolen tog derfor udgangspunkt i en dyb indlevelse i børnenes livsverden og den kontekst, den udspiller sig i. Dernæst blev resultaterne båret af en betydelig ledelsesmæssig indsats for at engagere såvel personale som lokalsamfund i at skabe positiv forandring for eleverne.

På beskæftigelsesområdet ser vi tilsvarende en tendens til at tænke betydeligt mere i empowerment af den enkelte borger. Et eksempel er Københavns Kommunes projekt Borgeren ved roret.

Efter et årti med kontrol og tvang begynder man her at anlægge et helhedsorienteret syn på, hvad der skal til for at bringe den enkelte ledige tættere på arbejdsmarkedet. De nye indsatser stiller nye (og billigere) digitale redskaber til rådighed for borgerne, så de selv kan være med til at skræddersy den hjælp, som de har brug for. Samtidig er indsatsen også mere ”håndholdt” over for de særligt udsatte, dvs. fokuseret på den enkeltes behov.

Den måde at arbejde på er udtryk for, at den offentlige service – ”velfærden” – bygger på reel indlevelse i, hvad der er vigtigt for det enkelte menneske. Og i det konkrete projekt i Københavns Kommune er der en klar forventning om, at effekten af indsatsen bliver større, når den er ”menneskecentreret”.

At sætte sig i andres sted

Fælles for de to eksempler er, at de – bevidst eller ubevidst – handler om empati. Empati er måske smukkest formuleret i den amerikanske forfatter Harper Lees klassiker “Dræb ikke en sangfugl” (To Kill a Mockingbird), som udkom i 1960 under borgerretskrisen i USA.

I bogen siger den voksne rollemodel, advokaten Atticus Finch, til sin seksårige datter, Scout: ”Du forstår aldrig rigtig et andet menneske, før du ser tingene fra hans synspunkt – før du kravler ind under hans hud og går rundt i den”.

I nutidens Storbritannien siger den anerkendte tænker Matthew Taylor, der er direktør for tænketanken RSA, at vi i det 21. århundrede har behov for en ny oplysningstid. Han peger bl.a. på, at evnen til empati vil være en kernekompetence for fremtidens borgere.

Hvis fremtidens velfærdsprofessionelle skal blive bedre til at se deres indsats fra borgernes synspunkt, skal de med andre ord have kompetencerne til det. Og her må vi kigge helt andre steder hen, end vi plejer.

Kan vi få en humanistisk tænketank?

Økonomerne har de senere år været dygtige til at fortælle os, hvor galt det står til med økonomien, og den ene økonomiske tænketank efter den anden er etableret for at give endnu flere ”knaldhårde” analyser af, hvad der skal til for at øge produktiviteten. Men paradoksalt nok er det netop ikke hos økonomerne, vi skal forvente at finde nøglerne til, hvordan vi får ”mere for det samme” i det offentlige, sådan som statsministeren efterspurgte i sin nytårstale.

Empati og indsigt i menneskers faktiske oplevelser, motivation, adfærd og behov – som kan drive nye og mere produktive offentlige forretningsmodeller – kræver helt andre fagligheder. Derfor skal vi blive langt bedre til at bruge den viden, som adfærdspsykologer, sociologer, etnografer, kulturanalytikere og andre humanister producerer.

Genstanden for de humanistiske studier er jo det samme som for velfærden, nemlig mennesket. Så hvorfor ikke starte en ny humanistisk tænketank med fokus på offentlig fornyelse og produktivitet? Med fokus på, hvordan vi kunne skabe en endnu bedre velfærd med det enkelte individ som det styrende element.

Tiden er i hvert fald moden. For det bløde er på vej til at blive det hårde. Empati tegner til at blive det store hit i velfærdsdebatten i 2013.

child very best your own 1980s
hollister uk How to Stay Safe when Online Dating

My parents always made sure they were age appropriate though
Isabel Marant SneakersDiane von Furstenberg Fashion Show a Hit
Christian Bason

Den offentlige leders ansvar

Af 22 november 2012

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen.

Offentlige topchefer kan godt begynde at tage større ansvar for at skabe konkret forandring for danskerne. De skal bl.a. øve sig på begrebet “systemiske sammenhænge”.

”Klimaforandring var den systemiske årsag til orkanen Sandy.” Sådan indledte forskeren George Lakoff, professor i kognitiv videnskab på University of California i Berkeley, for nylig et indlæg i det amerikanske online-tidsskrift Huffington Post.

Med indlægget provokerer han de mange meningsdannere i USA, som i kølvandet på den ødelæggende orkan har sagt, at nok kan det være, at klimaforandringer har spillet en vis rolle, men de er ikke årsagen til den ødelæggende orkan.

Lakoff argumenterer derimod for, at klimaforandring var årsagen, hvis vi da ellers er klar over, hvilken slags årsag vi taler om. Det kræver nemlig, at vi forstår forskellen på to typer årsagssammenhænge: systemiske og direkte.

Systemiske årsagssammenhænge lyder måske noget abstrakt, men de er ifølge Lakoff ganske velkendte: Rygning er en systemisk årsag til lungekræft. HIV er en systemisk årsag til AIDS. Spritkørsel er en systemisk årsag til trafikuheld. Og sidst, men ikke mindst, er sex uden beskyttelse ifølge Lakoff en systemisk årsag til uønskede graviditeter.

Direkte årsagssammenhænge er også velkendte: At slå nogen i ansigtet er en direkte årsag til, at det gør ondt på vedkommende. At kaste en sten gennem en rude er direkte årsag til, at ruden knuses, osv.

Udfordringen består ifølge Lakoff i, at mens de direkte årsagssammenhænge er uproblematiske at forstå og styre, så er det de systemiske årsager, der virkelig tæller. Derfor er de vigtige at forstå.

En systemisk årsag kan være én blandt flere og kan skyldes flere forhold. Den er ofte indirekte og virker gennem en kæde af sammenhænge. Den kan være udtryk for en sandsynlighed eller opstå via en feedback-mekanisme.

Offentlige lederes ansvar

Hvorfor er alt dette interessant, hvis man er chef for en offentlig organisation (eller hvis man rådgiver chefer for offentlige organisationer)? Det er, for at citere Lakoff, fordi:

”Generelt er årsag og effekt i økosystemer, biologiske systemer, økonomiske systemer og sociale systemer ikke direkte, men ikke desto mindre er der tale om årsager. Og fordi der ikke er tale om direkte årsager, kræver det større opmærksomhed, hvis det skal forstås og de negative effekter kontrolleres.”

Med andre ord: Offentlige ledere er ansvarlige for at skabe forandring via systemiske årsagssammenhænge. Og dette har konsekvenser for deres tilgang til styring og ledelse, hvad enten de er ansvarlige for at reducere arbejdsulykker, forebygge fødevareskandaler, skabe øget trivsel i børnehaven eller skabe innovation og vækst i dansk erhvervsliv.

En af de mest brugte undskyldninger, jeg hører fra offentlige topchefer, når det drejer sig om at skabe konkrete resultater for borgere og samfund, er, at der er alle mulige andre faktorer end kommunens, regionens, styrelsens eller ministeriets indsats, som har betydning for, om der skabes en ønsket forandring. Eksempelvis andre organisationer, virksomheder og personers indsats, konjunkturerne osv.

Dertil vil Lakoff sige, at det lige præcis er pointen: Offentlige resultater – resultater, som skal skabes i en kompleks og omskiftelig virkelighed – drejer sig netop ikke oftest om at påvirke verden direkte.

Ledelse og systemiske årsagssammenhænge

Hvis man ønsker at styrke sin evne til at lede gennem systemiske årsagssammenhænge, er der tre ting, man bør gøre sig klart:

For det første bør man danne sig et klart overblik over det system eller det netværk af aktører, som udgør årsag-virkning-kæderne for det område, som man har ansvar for. Min erfaring er, at det sjældent er noget, offentlige chefer gør formelt, men hvorfor ikke gøre det via eksempelvis grafiske eller digitale kortlægninger?

For det andet bør man arbejde bevidst og strategisk for at påvirke alle aktører på området, så man øger den systemiske effekt på det problem, man arbejder på. Eksempelvis ved aktivt at søge at påvirke alle aktører, der på nogen som helst måde indgår i det sæt af sammenhænge, der skaber eller svækker et sikkert arbejdsmiljø på danske arbejdspladser, de faktorer, som fremmer eller hæmmer vores fødevaresikkerhed, eller de aktører og handlinger, som påvirker den måde, hvorpå vores børn udvikler sig og trives i daginstitutionerne. Det kan også være ved at arbejde målrettet med de komplekse sammenhænge, der i sidste ende former vores universiteters og erhvervslivs konkurrence- og innovationskraft.

Ja, det sker delvist i dag. Men næsten uanset hvilket politisk område man ser på, sker det ikke med tilstrækkelig skarphed eller retning.

Endelig, og for det tredje, indebærer en erkendelse af systemiske årsager, at man faktisk må tage ansvar for de effekter, der i sidste ende skabes for borgere, virksomheder og samfund. Uagtet at de ikke sker som direkte konsekvens af beslutninger eller handlinger, man selv har kontrol over. At tage den slags ansvar ville klæde en hel del offentlige chefer.

upper part ladies
isabel marant sneakers How to Wear Basketball Sweatbands

and despite the simplistic art style
woolrich outletHow to Dress for a Nightclub
Christian Bason

Innovationsmaskine hjælper New Yorks skoler

Af 22 oktober 2012

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen.

Som konsekvens af dårlige resultater i New Yorks skoler, har bystyret etableret organisationen iZone. Den har ledet skolerne igennem en gennemgribende forandring, hvor ansvar og frihed er gået hånd i hånd. Nu venter det næste paradigmeskifte.

For et par måneder siden skrev jeg en blog om ydmyg politikudvikling. Om hvordan vi ofte antager, at nye offentlige politikker, regler, budgetter og programmer automatisk bliver til den virkelighed, vi forestiller os. Men jeg skrev også, at sandheden nok er en anden: Ofte sker der i sidste ende ingen mærkbar forandring for borgerne.

Derfor må vi finde smartere veje fra politik til praksis. Spørgsmålet er hvordan?

For nylig fik vi i Danmark besøg af en organisation, som jeg synes, viser vejen fra strategi til konkret forandring i den offentlige sektor. Under Department for Education har New York City etableret organisationen iZone som et redskab til at forvandle det offentlige skolesystem.

iZone er kulminationen på en forandringsproces, som har bragt New Yorks skoler fra krise til konsolidering. Nu fokuseres der på reel nytænkning af, hvad en skole overhovedet kan være.

Krisen i skolerne, som for ti år siden var på sit højeste, bestod i, at kun godt 40 pct. af en ungdomsårgang i New Yorks offentlige skoler bestod deres high school-eksamen.

Konsolideringen drejede sig om at ansvarliggøre, men også frisætte skolelederne. Det blev gjort muligt at afskedige skoleledere, som ikke skabte resultater. Der blev indført et kontant tilsyn med skolernes faglige præstationer, som blev offentliggjort for såvel de bedste som de ringeste institutioner.

Til gengæld fik lederne for første gang lov til at styre deres egne budgetter, og de fik langt større frihed til at indrette skolens struktur og undervisning, som de ønsker.

Ansvarliggørelsen betød, at de ringeste skoleledere blev sat fra bestillingen, og at der opstod et pres for at skabe resultater. I dag består godt 60 procent af en årgang eksamen i high school. Det er en kæmpe forbedring, men naturligvis ikke godt nok. Så hvordan gennemfører man det næste paradigmeskift?

Innovation er svaret, og det er netop den fase, som New Yorks skoler nu er trådt ind i. Det sker med udgangspunkt i, at skolelederne har svært ved at bruge deres nyfundne frihed til i praksis at tænke nyt. Derfor har New Yorks skoleforvaltning konkluderet, at de har brug for hjælp – innovationshjælp.

iZone, eller New York City Innovation Zone, blev etableret med det formål at formulere et antal centrale principper for en skolereform og dernæst bidrage aktivt til, at skolerne omsætter principperne i lokal forandring.

Tanken er at hjælpe mere end 200 offentlige skoler med at nytænke deres indsats. Her er tre ting som iZone gør, og som jeg mener danske politikere, topembedsmænd og offentlige udviklingsfolk kunne lade sig inspirere af:

  • Etabler en bærende ide. iZone sætter borgerne i centrum for, hvordan skolerne skal skabe værdi. Det bærende princip for reformarbejdet i New York er individualiseret læring, dvs. tanken om, at hver elev lærer på sin måde og i sit eget tempo. Ideen er ikke blot tiltrækkende, den er også understøttet af omfattende videnskabelig evidens. iZone har brugt mange kræfter på at kommunikere ideen helt klart for skolerne.
  • Start med ledelsen. Ifølge vicedirektøren for iZone, Stacey Gillett, står og falder iZones succes med hvilke ledere, der vælger at engagere sig i programmet. Det indebærer f.eks., at man som skole ikke kan nøjes med at sende en formel ansøgning om at deltage i iZone. Man får også besøg fra iZone-teamet, og skolelederen samt nøglemedarbejdere bliver interviewet grundigt, om hvilke tanker man gør sig om forandringer på skolen. Formålet er at sikre, at der er ægte engagement og tilstrækkelig kompetence til at føre nye tiltag ud i livet
  • Invester i innovationsprocessen. Det helt centrale greb i iZone er, at forvaltningen investerer betydelige ressourcer i at understøtte skolernes bestræbelser på selv at finde de løsninger og tiltag, som virker bedst for dem. Det indebærer omfattende procesbistand: Dels et centralt team i New York, som består af tidligere skoleledere og andre med dyb sektorekspertise og som har løbende dialog med skolerne. Dels en bred vifte af designere og innovationseksperter, som kan facilitere skolernes egne lokale processer med at nytænke og redesigne f.eks. undervisningsformer, fysiske rammer og brug af teknologi. Skolerne vælger selv, hvem de vil samarbejde med. Man har sågar inviteret eksperter fra Sverige og Storbritannien til at hjælpe. Jeg lader den lige stå et øjeblik: Amerikanerne beder Europa om hjælp til at nytænke offentlig service…

iZone er dermed en innovationsmaskine. De gør op med forestillingen om, at hvis blot vi giver de rette økonomiske incitamenter, så skal ”dem derude” nok selv finde ud af det. Til gengæld investerer iZone betydelige ressourcer i at gøre visionen om ”eleven i centrum” til virkelighed.

Ifølge iZones Stacey Gillett anvender man omkring 200.000 dollars, eller 1,5 mio. kr., i hver skole over tre år til procesbistand. Med 200 skoler (25 pct. af alle i New York) i programmet svarer beløbet i grove tal til en promille af byens samlede årlige skolebudget. Samlet set er der tale om ca. 75 millioner kr. årligt, når vi taler 200 skoler. Pengene kommer dels fra kommunen, dels fra uafhængige fonde som Gates Foundation.

Det fører mig til et centralt spørgsmål: Er vi i Danmark parate til at investere så meget som en promille af vores samlede driftsbudgetter i procesbistand – i socialsektoren, sundhedssektoren, uddannelsessektoren – for at øge sandsynligheden for at lykkes med det, vi gerne vil?

Hvis svaret er ja, så lad os se nogle flere innovationsmaskiner i det danske offentlige landskab. Kun på den måde kommer vi fra politik til praksis.

builder glasses as fashion article
isabel marant london Salary in New York City

10 it by way of the rob via tween’s wardrobe
chanel espadrillesPay Scale Starting Salary of a Fashion Merchandising Manager
Christian Bason

Tre bud på en intelligent offentlig sektor

Af 14 september 2012

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen

Den amerikanske forfatter og nobelpristager F. Scott Fitzgerald skulle i 1945 have skrevet, at ”En førsteklasses intelligens er kendetegnet ved evnen til at fastholde to modsatrettede ideer på samme tid og stadig bevare sin funktionsevne”.

Ser man på, hvordan den danske offentlige sektor forholder sig til de massive reformer, vores velfærdssamfund har behov for, så kan man imidlertid frygte, at vi rent faktisk er ved at miste evnen til at fungere.

Der er fra centralt hold en hel del ambitiøse og konkrete ideer om, hvordan vi sikrer stram budgetstyring, ”effektiv administration” og i det hele taget hugger de økonomiske bremser i. Men der er endnu ingen tilsvarende ambitiøse og konkrete ideer om, hvordan stat, regioner og kommuner skal finde de nye løsninger, som kan få enderne til at hænge sammen, og som samtidig kan skabe et endnu bedre velfærdssamfund. Tænkningen, og her peger pilen vel især på Finansministeriet, lader overvejende til at være, at det må folk selv finde ud af.

Og det gør folk så. Der eksperimenteres og udvikles på livet løs – og på må og få – over det ganske land. Kommuner kaster sig ud i innovationsprojekter, skyder ansøgninger af sted til diverse fonde, og investerer så vidt de nu kan i lidt leder- og medarbejderudvikling. I staten spørger ministerier og styrelser, hvordan de kan nytænke politikudvikling i en tid, hvor der ingen penge er.

Der sker blot ingen systematisk anvendelse af de bedste erfaringer, ingen opbygning af kompetencer i større skala. Hvis de gode løsninger udbredes, er det ad tilfældighedernes vej.

Set i sin helhed forekommer det ikke bare uintelligent, det forekommer også dyrt. Kan det virkelig betale sig at genopfinde den dybe tallerken i en snes ministerier, fem regioner og 98 kommuner? Svaret er naturligvis nej.

Spørgsmålet er derfor, hvordan den danske offentlige sektor kan genfinde balancen mellem budgetstyring og nytænkning og, med Fitzgeralds ord, bevare intelligensen?

Her er nogle retninger, som jeg mener, er værd at overveje:

Åben politikudvikling. Udfordringen for ministerier, styrelser, regioner og kommuner er ikke nødvendigvis at skabe mere viden om innovative løsninger, men at etablere de mekanismer, der kan omsætte eksisterende viden til konkret handling. Det fordrer nye typer af møder mellem myndighedernes faglige ekspertise på den ene side, og hvad man kunne kalde ”innovationsekspertise” på den anden side: Organisationer og personer, som har dyb viden og erfaring med, hvordan nytænkning opstår og forankres. Allerede i dag findes i mindre skala organisationer som MidtLab i regionerne og MindLab i staten (hvor jeg selv er leder), der netop har den bestræbelse: At skabe anderledes rum for systematiske eksperimenter og nye former for politik- og serviceudvikling i praksis.

Men man kunne gå et skridt videre. Den anerkendte tænketank Institute for Government har for nylig foreslået åben politikudvikling som et nyt redskab. Det indebærer, at man helt eller delvist udliciterer opgaven med at analysere og designe ny politik til eksterne aktører – laboratorier, tænketanke, universiteter eller sågar andre myndigheder. Den britiske regering er så begejstret for ideen, at den netop har afsat 1 mio. pund til forsøg på området som led i en ny, omfattende reform af embedsværket.

Skab et ”DANSOG”. De krav, som samfundet stiller til en god og effektiv offentlig sektor, er i stigende grad ude af trit med såvel vores økonomiske formåen som de traditionelle redskaber i embedsværkets værktøjskasse. Danmark mangler en fælles platform for udvikling af fremtidens offentlige top- og mellemledere, som kan sikre en mere systematisk opbygning af kompetencer og hurtigere spredning af nye tilgange til politik- og serviceudvikling. Trods de senere års oprustning med en stribe diplom- og masteruddannelser mangler der, så vidt jeg kan se, et slagkraftigt og ambitiøst referencepunkt for dansk offentligt lederskab på eliteniveau.

Man kunne etablere et DANish School of Government (DANSOG), på linje med det højtestimerede Australia New Zealand School of Government (ANZSOG). Et DANSOG kunne udformes som en overbygning, f.eks. via et uafhængigt konsortium på tværs af de mange gode eksisterende uddannelsestiltag. Deltagerne i DANSOG’s uddannelsesprogrammer burde være personligt udpegede, og kunne dermed udgøre et nyt sammenhængende vækstlag af fremtidens offentlige chefer.

Støt de nye forretningsmodeller. Øget nytænkning kræver naturligvis investeringer – mest i tid, men ofte også i penge. Det skal imidlertid være investeringer, der tjener sig hjem. Derfor bør investeringer i innovation i den offentlige sektor i mindre grad ske i løsrevne udviklingsprojekter, og i højere grad som investeringer i nye, sammenhængende offentlige forretningsmodeller. Erfaringerne viser, at det oftest er når ny ledelse, nye arbejdsgange, nye former for borgerinvolvering og ny teknologi sammentænkes, at økonomiske gevinster og bedre offentlige resultater kan realiseres på samme tid.

Hvorfor ikke koble kommende økonomiske reformer med incitamenter til, at de bedste og mest effektive styringsmodeller bliver bragt i anvendelse? Det kunne ske i både styrelser, kommuner og institutioner? Hvad ville der for eksempel ske, hvis offentlige organisationer fik lov til at beholde 50 pct. af de besparelser, de kunne finde, forudsat at de samtidig skabte bedre offentlig service end før?

Det ville da om noget at styrke intelligensen i den danske offentlige sektor.

So he went home and retrieved his life savings
chanel espadrilles Graduate Fashion Week Strikes Bangkok Today

exactly what is trend affiliate marketing manage
woolrich outletWhat to Eat on Martha’s Vineyard
Christian Bason

MindLab fylder 10 år og gi’r 5 råd

Af 23 august 2012

MindLab har nu i 10 år arbejdet systematisk med nytænkning i den offentlige sektor. Vi har haft det privilegium at arbejde med vidt forskellige, komplekse udfordringer som eksempelvis ledighed, integration, arbejdsmiljø, arbejdsskader, erhvervs- og innovationspolitik, klimastrategi, retssikkerhed og digital borgerservice. Alle sammen problemområder, hvor behovet for en markant bedre forståelse af menneskers relation til det offentlige har været central. Og hvor det også har været vigtigt med en mere nuanceret forståelse af den offentlige sektors maskinrum: Hvilke ændringer i strategier, systemer, processer, kompetencer og de ansattes hverdagspraksis er nødvendige, så borgere og virksomheder oplever en positiv forskel?

Undervejs har vi gennem forskning bestræbt os på at skabe ny brugbar viden om dynamikkerne i offentligt udviklingsarbejde. Vi har belyst koncepter som implementering af policy, regelefterlevelse, afbureaukratisering, offentlig-privat samspil, forandringsteori, designmetoder, ledelse og samproduktion. Og vi har på forskellig vis undersøgt det offentliges paradoksale rolle som både kontrollant og vejleder.

MindLab har også som organisation udviklet sig, i takt med den læring som projekter, forskning og vores samspil med interessenter i ind- og udland har givet anledning til.

Så hvad har vi lært? I anledning af vores jubilæum har vi udvalgt fem nedslag, som for os er helt centrale udfordringer i arbejdet med nytænkning i den offentlige sektor:

1. Hvad er problemet?
Nye initiativer skal have det rette udgangspunkt. Det lyder banalt, men oftest kræver det, at vi træder et stort skridt tilbage og sikrer, at vi først forstår problemets reelle karakter. Vi oplever, at den primære kilde til innovation ligger i en ny rammesætning af problemstillingen. Det skete eksempelvis, da Arbejdsskadestyrelsen med bistand fra MindLab besluttede at skifte fokus fra spørgsmålet ”hvordan sikrer vi mest effektiv administration af arbejdsskadesager?” til spørgsmålet ”hvordan hjælper vi bedst muligt de arbejdsskadede tilbage i job igen?”. En ny rammesætning starter næsten altid det samme sted: Gennem ny indsigt i borgernes virkelighed.

2. Hvad oplever borgeren?
Vores erfaring er, at hver gang vi går tæt på borgerne og får indblik i deres egne oplevelser og erfaringer, så gemmer der sig en øjenåbner. Vi har arbejdet med brugerstudier og brugerinvolvering via et utal af metoder, og vi har eksperimenteret med formidling af borgernes personlige udsagn og oplevelser via foto, video og lyd. Eksempelvis gjorde lydoptagelser af en ung håndværkers kamp med TastSelv et varigt indtryk på ledelsen i SKAT. Formidling af borgere og virksomheders oplevelser har både som formål at gøre ’virkeligheden’ mere konkret og at skabe motivation til forandring blandt de involverede chefer og medarbejdere.

3. Hvad er en effektiv idé?
Det sker ofte, at nye ideer i offentligt udviklingsarbejde enten er helt urealistiske, eller ligger tæt op ad noget, man gør i forvejen. Den store udfordring er naturligvis at ramme et niveau midt imellem. Det er efter vores erfaring når vi både forholder os empatisk til borgernes og til systemets virkelighed, at de mest effektive idéer opstår. Da MindLab hjalp Erhvervsstyrelsen med at redesigne www.branchekode.dk var det eksempelvis et helt centralt krav, at ideerne skulle være gavnlige for såvel virksomhederne som for de involverede myndigheder. En systematisk involvering af de interne interessenter er en forudsætning for at skabe ideer, der reelt er effektive for ’system’ og ’praksis’.

4. Ser vi det samme?
Det er vores erfaring, at visualisering i form af f.eks. modeller, skitser, billeder eller film hjælper med at konkretisere virkeligheden. Design og visuelle medier inspirerer til at se mulighederne i et nyt lys og muliggør dermed en anden dialog. Under det danske EU formandskab kom det til udtryk på det uformelle rådsmøde for konkurrenceministre, hvor MindLab bl.a. inviterede designstuderende til at visualisere en række nøgletal om EU’s Indre Marked. De grafiske illustrationer og modeller bidrog til en anderledes konkret dialog mellem ministrene. I andre projekter har vi oplevet hvordan det visuelle materiale lever videre i de organisationer, vi arbejder med, og hjælper med at synliggøre og konkretisere deres mål og formål.

5. Hvordan sker forandring?
Forandringens anatomi vil også i fremtiden være omdrejningspunktet for MindLabs virke. Det er en intensiv læringsproces at arbejde med at transformere offentlige systemer, arbejdsgange og serviceydelser. Vi har blandt andet lært at klassiske offentlige discipliner som administration, kontrol, planlægning, styring og implementering er noget man skal forholde sig uhyre aktivt til, hvis man da ønsker at skabe blivende forandring. Det er naturligvis kun gennem ændring af kernedriften, og de processer og systemer der understøtter den, at nye løsninger bliver til ny værdi.

Heldigvis ser vi dagligt visionære ledere og medarbejdere, der tør tage ansvar og igangsætte ændringer, der kan mærkes hos borgere og virksomheder. Det er i sidste ende det, der tæller.

a great exhibit reports cabinet the way knife
Isabel marant sneaker wedges Discovering the One Who Keeps His Word

distinction involving gucci bags and louis vuitton shopping bags
woolrich outletTazorac Cream What it Does for Acne
Christian Bason

”Her tror vi på evidensbaseret politik. Ha!”

Af 22 august 2012

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen

Der bliver talt utrolig meget om effektmåling, og om at offentlig service skal give resultater. Man faktum er, at de færreste politisk styrede organisationer reelt styrer efter deres effekter.

Kort efter at jeg fik mit første job i staten, overhørte jeg en samtale om en dugfrisk evaluering af et politisk program. Samtalen mellem to embedsmænd lød nogenlunde således: ”Ja, nu skal vi jo så forklare de her evalueringsresultater i folketingsudvalget. Og så skal vi sige, at vi tager dem alvorligt”. Hvortil kollegaen svarede: ”Ja, for her hos os tror vi jo på ’evidensbaseret politik’”, hvilket resulterede i gensidigt latteranfald.

Da jeg hørte samtalen, blev jeg en smule overrasket. Jeg havde brugt en betydelig del af mit professionelle liv som evalueringsrådgiver og deltaget aktivt i stiftelsen af Dansk Evalueringsselskab (DES). Jeg var overbevist om, at offentlige organisationer helt grundlæggende bør måle og styre efter den forskel, de gør i verden: Skaber vi den læring og trivsel i vores skoler, som vi ønsker os? Får vi den sundhed, vi betaler for? Hjælper vi reelt ledige i job? Kort sagt: Bliver Danmark et bedre sted at bo, arbejde og leve som følge af offentlige organisationers indsats? Det er, hvad ”effekt” i sidste ende handler om.

Nu, da jeg har brugt et halvt årti i den offentlige sektor, forekommer det mig imidlertid ganske naturligt at embedsmænd – hvad enten det er i stat, regioner eller kommune – griner af effektmåling og af de tocifrede millionbeløb, vi hvert år bruger på det.

For det første er der mange andre vigtige faktorer for, hvad der kendetegner kloge beslutninger i politisk styrede organisationer, end hvad der giver ”dokumenteret” effekt. Vigtigst af alt er formentlig politiske hensyn, herunder timing af evalueringsresultater. Men det kan også være hensyn til organisationens eksisterende prioriteter og fokus, til medarbejderne, til forskellige interessenter mv.

For det andet er mange effektmålinger og -evalueringer behæftet med usikkerhed. De kan være baseret på et tyndt datagrundlag, de kan være vanskelige at tolke, data kan ankomme for sent til at kunne anvendes som beslutningsgrundlag, og der kan først og fremmest være uklarhed om årsagssammenhængene: Er det nu også sådan, at det er netop vores organisations indsats, eller mangel på samme, der kan tilskrives utilfredsstillende effekter?

For det tredje har mange organisationer slet ikke gjort sig klart, hvad deres effekter er eller bør være. Rigtig mange af dem blander efter min erfaring aktiviteter (det man foretager sig, f.eks. at levere undervisning) sammen med outputs (f.eks. at et antal elever har gennemført et undervisningsforløb) og sammen med effekter (at eleverne rent faktisk har lært noget).

Man kan sige, at mange organisationer ikke har gjort sig anstrengelser for at gøre det helt klart, om de i sidste ende gør en positiv eller negativ forskel i deres omverden. Og de søger ikke at skabe systematisk, organisatorisk læring omkring det, eksempelvis gennem eksperimenter eller brugerinvolvering.

Endelig er der en faktor, som kun langsomt er begyndt at dæmre for mig: Finansministeriet går ikke så meget op i effekter, at det gør noget. Her er de mere interesserede i det offentliges forhold til inputs, altså penge og andre produktionsressourcer. I en tid med uhyre stramme offentlige finanser og en budgetlov under opsejling, synes det ikke specielt overraskende. Men hvis det ministerium, som traditionelt er toneangivende, når det handler om offentlig styring og reformer, ikke ligefrem omfavner effektmåling, hvem skal så?

Sagen er nemlig den, at det ikke er et bestemt forbrug af penge, som er den offentlige sektors eksistensberettigelse. Det er derimod, at den offentlige sektor hver eneste dag gør en positiv forskel for borgerne og for samfundet. For så få ressourcer som muligt, fristes man til at tilføje.

Derfor må vi ikke reducere arbejdet med ”effekt” til taktiske politiske manøvrer. Effekt og evidensbaseret indsats er hverken svært at forstå eller at arbejde systematisk med. Og vi har alt for meget at miste, hvis vi ikke tager det alvorligt.

Style is essential after all
wandtattoo The Perfect Pair of Eyeglasses can Change how the World Sees You

” scheduled for a September release
wandtattooWhat are Disadvantages of Wearing sunglasses
Christian Bason

Hvor er ydmygheden i udviklingen af ny politik?

Af 19 juni 2012

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen

For ikke så længe siden hørte jeg en minister sige, at bare fordi man vedtager ny lov på Christiansborg, så er det langt fra givet, at der sker forandring i den virkelige verden. Men hvis vi ved, at politik ikke nødvendigvis virker, fordi der er truffet en beslutning, hvorfor lader vi så som om?

Da antropolog ved Aarhus Universitet Nina Holm Vohnsen i efteråret forsvarede et prisbelønnet ph.d.-projekt om politikimplementering, pegede hun på, at mange politikudviklere tilrettelægger nye tiltag efter en virkelighed, der slet ikke findes. Det kalder hun i sin afhandling at udvikle politik til et ”ground zero”: Et helt tomt sted på samfundets landkort, hvor der stort set intet findes i forvejen, og hvor en ny eller ændret politik uhindret kan gøre sit arbejde.

Virkeligheden er naturligvis en anden.

Folk – borgere, virksomheder, andre offentlige aktører og institutioner – har travlt med en hel masse ting, som gør verden kompleks. Faktisk har de gang i så meget, at de indbyrdes sammenhænge mellem aktører, aktiviteter og konsekvenser er næsten umulige at gennemskue. Tænk blot på hvor mange forvaltningslag, organisationer, roller og mennesker, der er inden for fx beskæftigelsesområdet sundheds- eller uddannelsessektoren. Ofte giver politikudviklerne reelt op over for den uigennemskuelige og komplekse virkelighed, og vender tilbage til den trygge forestilling om ”ground zero”. Også selv om de dybest set godt ved, den ikke holder.

Det ville i og for sig være i orden, hvis der ikke fandtes redskaber, der kunne hjælpe. Men det gør der. At arbejde klogt med politikudvikling, der virker, forudsætter tre ting:

  • - At vi virkelig interesserer os for, hvad der skal til, for at en politik – regulering, udgift, service, etc. – vil virke i praksis.
  • - At vi anerkender, at virkeligheden er mere kompleks, end vi umiddelbart forestiller os.
  • - At vi anvender en tilgang til politikudvikling, som tager kompleksiteten alvorligt, og som reflekterer en ydmyghed i forhold til, hvad der reelt kan gøre en forskel.

Den walisiske kompleksitetsforsker David Snowden skrev i 2007 en artikel i Harvard Business Review, som blev et af det års mest citerede. Her præsenterede han en model for beslutninger under forskellige vilkår: simple, komplicerede, komplekse og kaotiske. Den centrale sondring, som politikudviklere bør være opmærksomme på, er mellem komplicerede situationer og komplekse situationer.

En kompliceret udfordring er fx et spørgsmål som ”Hvordan bygger vi en bro over Øresund?” En vanskelig opgave velsagtens, men ikke desto minde en situation, hvor parametrene er ret velkendte. Vi kender styrken af forskellige stål- og betonkonstruktioner mv. og kan beregne, hvilke løsninger der kan bære en given mængde trafik. Tilgangen i komplicerede situationer er: Undersøg situationen, lav en analyse, skab en løsning. Med andre ord kan vi finde en løsning, hvis bare vi har tilstrækkeligt mange kloge hoveder og en meget stor lommeregner. Det er i øvrigt sådan vi ofte udarbejder politik, når vi synes, vi gør det grundigt.

En kompleks udfordring kunne være spørgsmålet om, hvordan vi får flere unge til at gennemføre en ungdomsuddannelse. Her har vi at gøre med et socialt problem med en lang række aktører, organisationer, institutioner mv., hvor også forhold som de unges oplevelser, værdier og normer påvirker deres adfærd. Den gensidige afhængighed mellem forskellige aktører og mennesker er stor, og vi kender ikke nødvendigvis alle de komplekse sammenhængene. Hvilke tiltag vil reelt få flere unge til at vælge og gennemføre en uddannelse, og hvilke tiltag vil måske have den modsatte eller slet ingen effekt?

Tilgangen i komplekse situationer er ifølge David Snowden som følger: Prøv forskellige mulige løsninger af, registrer effekterne og skab den bedst mulige løsning. Prøv af igen. Og igen.

Bemærk at rækkefølgen i udviklingsprocessen er omvendt: Fordi vi ikke på forhånd kender sammenhængen mellem årsager (løsninger) og virkninger (effekter), må vi prøve os frem. Vi må starte med foreløbige bud på løsninger og se, hvad de sker. Det er en radikalt anderledes tilgang til politikudvikling, end vi normalt anvender. Udvikling under komplekse forhold forudsætter nemlig en betydelig ydmyghed over for, hvor megen viden man som ekspert reelt har på forhånd. Det forudsætter evnen og modet til at sætte tiltag ud i verden, som endnu ikke er perfekte, og forvente feedback fra de aktører, som initiativerne berører. Endelig forudsætter det, at vi systematisk undersøger, hvad der virker – og lige så systematisk tager konsekvensen af den feedback, vi får.

I en fremtid med et enormt pres på de offentlige ressourcer og med begrænsede fremskridt på mange af de vigtigste politikområder i dette land – sundhed, social, beskæftigelse og uddannelse for at nævne nogle af de største – er vi nødt til at blive bedre til at udvikle politik på områder med stor kompleksitet.

Jeg vil derfor invitere til et nyt tværoffentligt netværk om ydmyg politikudvikling. Man kunne have kaldt det ”Netværk for opgør med Ground Zero”. Men jeg vil hellere kalde det ”Alliancen for politikudvikling, der virker”.

Vil du være med?

How to Make Cherokee Indian Clothing for Kids
Isabel Marant Sneakers How To Become A Fashion Retailer

luxury boat show and a fashion festival
burberry schalSummer 2011 Looks For Men
Christian Bason

Et lille puf i den rigtige retning

Af 14 maj 2012

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen.

Spørgsmålet er ikke, om den offentlige sektor skal påvirke befolkningen. Spørgsmålet er, om den gør det tilstrækkeligt effektivt. Derfor kan vi med fordel lade os inspirere af principperne for nudging og design.

Der foregår i disse år en revision af en central præmis for økonomisk teori: Mennesker handler ikke nødvendigvis rationelt. Tværtimod hævder så forskellige folk som Daniel Kahnemann (nobelprismodtager og psykolog) og Cass Sunstein samt Richard Thaler (Chicago-økonomer), at mennesker opfører sig som… mennesker.

Det vil sige, at vi nogle gange opfører os irrationelt, og at vi er sociale væsener, som påvirkes af vaner, normer og relationer til andre i vores beslutninger. Vi handler ikke blot for at maksimere vores egen ’nytte’. Det betyder i en bredere forstand, at vores adfærd afhænger af den kontekst, som vi befinder os i.

D’herrer Sunstein & Thaler fremhæver eksempelvis, at vi er meget mere tilbøjelige til at tage trappen og ikke elevatoren, hvis et skilt gør os opmærksomme på, at ”De fleste vælger at tage trappen”. De to økonomer kalder princippet nudge, eller ’puf’, fordi man med simple ændringer i omgivelserne kan påvirke menneskers adfærd ganske markant.

Det gør nudging til et interessant område for den offentlige sektor. I det offentlige er vi nemlig optagede af at få folk til at gøre mere af det, vi ønsker, og mindre af det vi ikke ønsker: Mere motion, mindre rygning, mere salat, mindre fedt, flere tilsagn til organdonation, færre der takker nej og hurtigere indbetaling af restancer, færre skyldnere.

Det sidste eksempel har en britisk skattemyndighed set nærmere på i lyset af adfærdsøkonomi. Da de ændrede ordlyden i et brev til skatteborgere med en betydelig restance til ”Mere end 90 pct. af borgerne i din kommune har allerede indbetalt deres skat”, steg indbetalingerne fra skyldnerne betydeligt.

Faktisk er briterne blevet så glade for principperne bag nudging, at man har etableret en særlig enhed, Behavioural Insights Unit, som refererer direkte til premierminister Cameron. Over de seneste år har den gennemført en række interessante forsøg med nudging, i øvrigt under rådgivning af økonomen Richard Thaler.

Det særlige ved nudge er, at man altid lader folk vælge selv, de skal blot tage stilling til forskellige alternativer. Der er ingen økonomisk gevinst eller straf involveret. Herhjemme har SKAT allerede anvendt nudge-principper på en hjemmeside, som de fleste danskere kender rigtig godt: TastSelv.

Det startede for et par år siden, da nogle kvikke skattefolk begyndte at overveje, hvordan de kunne ‘puffe’ et større antal danskere til at tage stilling til, om de ville have en papirversion af deres årsopgørelse, når de alligevel var inde og tjekke den på nettet. Hvis folk valgte papirudgaven fra, var der nemlig penge at spare.

Deres overvejelser førte til en række eksperimenter med forskellige placeringer af en online knap, som gav mulighed for at klikke ”Nej tak” til papirversionen. Knappen eksisterede allerede, men var begravet langt nede i den digitale formular. Efter afprøvning af forskellige alternative løsninger med inddragelse af borgere, fandt medarbejderne en mere hensigtsmæssig placering af knappen, så det var nemmere at vælge papiret fra.

“Cocktailen af nudging og design er uhyre magtfuld, hvis vi ellers forstår at bringe den i spil. Den lover nemlig noget, som vi under stadig større pres leder efter i en offentlig sektor: At skabe bedre resultater til færre penge.”

Resultatet? De første fem dage den nye funktion var i drift, klikkede mere end en million danskere nej tak til papiret. Det sparer forsat ikke alene flere kvadratmeter regnskov, men også en hel del skattekroner.

Man kan sige, at de praktisk anlagte folk i Skatteministeriet redesignede TastSelv på baggrund af principperne for nudging. Med begrebet redesign mener jeg, at SKAT gjorde tre ting:

  1. De satte spørgsmålstegn ved status quo: Har vi indrettet den nuværende løsning smart nok?
  2. De eksperimenterede sig frem til en mere effektiv løsning ved at udvikle foreløbige bud (prototyper) på forskellige løsninger og teste dem direkte med borgerne.
  3. De tog brugte den viden, de havde høstet ved at involvere borgerne, til at udvikle og implementere den nye løsning.

Den måde at løse problemer på kan man også kalde design attitude. Det er en tilgang til verden, som handler om, at den kan gøres bedre, at man er nødt til at forstå menneskers adfærd, hvis man vil ændre den, og at man bør udvikle løsninger, som er så konkrete, at man kan tage og føle på dem. Design attitude kombinerer analytisk fornuft med indlevelse, empati og forståelse for, hvad der reelt udløser forandring.

Cocktailen af nudging og design er uhyre magtfuld, hvis vi ellers forstår at bringe den i spil. Den lover nemlig noget, som vi under stadig større pres leder efter i en offentlig sektor: At skabe bedre resultater til færre penge. Ved at sammentænke principperne er det muligt at udvikle løsninger, som er næsten gratis at afprøve og gennemføre, og som ikke kræver en masse nye love og regler. Til gengæld tager udgangspunkt i menneskers faktiske liv, motivation og adfærd.

Kritikere – ikke mindst i Storbritannien – mener, at anvendelsen af nudging kan være udtryk for manipulation, fordi det offentlige bevidst prøver at få folk til at gøre noget, som de måske ellers ikke ville have gjort. Jeg lader den lige stå at øjeblik. Er det ikke netop formålet med al politik? Så længe vi lægger præmisserne og baggrunden for redesign af offentlige indsatser åbent frem, har jeg svært ved at se problemet.

Spørgsmålet er jo ikke, om den offentlige sektor prøver at påvirke folk. Spørgsmålet er, om vi gør det, så det virker.

So when you ask yourself what clothes you want to wear
Isabel Marant sale The Risk of a Stroke During Plastic Surgery

There are no with this style cut
burberry scarfWashington DC International Travel Examiner
Christian Bason

Hvem arbejder vi egentlig for?

Af 16 april 2012

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen.

En cykel der blev stjålet, og en cykel der desværre stadigvæk er min søns. To oplevelser med cykler i centrum viser, at medarbejdere mister evnen til at levere god serivce, hvis de glemmer, hvem de i sidste ende arbejder for.

Jeg inddrager ellers aldrig erfaringer fra mit privatliv i mit professionelle virke. Men i dag vil jeg gøre en undtagelse, fordi jeg tror, at der er noget vigtigt, vi kan lære. Det handler om to cykler, der på hver deres måde udløste en serviceoplevelse.

Den første cykel var min kones. Den blev stjålet for nylig. Hun meldte sagen til forsikringsselskabet, og følgende skete: Hun kom straks igennem til selskabet i telefonen og fik bekræftet, at cykeltyveriet var omfattet af vores forsikring. Hun blev dernæst guidet til selskabets hjemmeside, hvor hun kunne anmelde sagen online. Til sidst blev hun guidet til politiets website, hvor hun elektronisk kunne anmelde tyveriet.

18 minutter senere modtog hun en e-mail fra forsikringsselskabet. Det fremgik, at de dækker skaden, og hvilket erstatningsbeløb hun nu havde til rådighed. I mailen var også et link til forhandlere af cykler magen til den, hun fik stjålet og til forhandlere af præcis det udstyr (cykelkurv, barnestol), som hun havde mistet.

Med et klik bestilte og betalte hun en erstatningscykel, som blev sendt gratis til vores dør. Priserne var fordelagtige, fordi forsikringsselskabet har rabataftaler med udvalgte cykelhandlere – og da hun købte online, blev beløbet blot modregnet i den forsikringssum, hun havde til gode. Endelig fremgik det af mailen, at den resterende sum ville stå på hendes konto inden for to arbejdsdage. Og det gjorde pengene så to dage senere.

Hvor skal den trehjulede parkeres?

Den anden cykel er desværre stadigvæk min søns. Han er udviklingshæmmet og har forskellige særlige behov, som kan kræve ekstra støtte. Vi har derfor købt en særlig trehjulet cykel til ham med offentligt tilskud. Drengen har haft stor glæde af den trehjulede. Men børn vokser, og nu er han alt for stor til cyklen. Og fordi vi selv har købt den (eller en del af den), så står cyklen nu hos os, uden at blive brugt.

For godt et år siden flyttede min familie til en ny kommune. I den forbindelse tog vi kontakt til kommunen for at drøfte drengens sag – herunder hans brug af hjælpemidler. Følgende sker: Vi ringer og lægger en telefonbesked hos forvaltningen i juni måned. Da vi ikke modtager svar, ringer vi igen og lægger en ny besked i september. I december (syv måneder efter den første besked) modtager vi et telefonopkald fra den pågældende sagsbehandler, som siger, at hun har hørt vores beskeder ”for noget tid siden” og gerne vil mødes om vores sag. Et møde kommer i stand i januar.

Og nu kommer cyklen ind i billedet.

På mødet med sagsbehandleren foreslår min kone og jeg, at vi gerne forærer den let brugte specialcykel til vores nye kommune. Der må vel være andre børn med særlige behov, som kan have gavn af den? Cyklen er under alle omstændigheder delvist betalt af skatteyderne og stadig en del penge værd.

Efter nogen tøven svarer sagsbehandleren, at den nok bliver svær at tage imod. De har ikke erfaringer med at modtage den slags og intet overblik over, om andre familier står med det behov – og forresten – hvor skal cyklen parkeres? Forvaltningen har ikke en plads til parkerede cykler, men hun vil da undersøge det nærmere.

Det er nu tre måneder siden, og vi har endnu ikke fået svar på, om kommunen kan tage imod cyklen. Vi har heller ikke fået en tilbagemelding på noget som helst andet, som blev drøftet på det første og eneste møde om vores søns sag.

Et spørgsmål om ambition

Og hvad kan man så lære af disse cykelhistorier? Jeg synes, at vi kan lære noget om forskellen på de organisationer, der konstant forsøger at forbedre deres indsats ud fra indlevelse i menneskers situation og behov og de organisationer, der ikke gør.

Den ene organisation yder en service, som er karakteriseret ved hastighed, handlekraft, intelligent anvendelse af digitale løsninger, partnerskaber med andre aktører og klar forventningsafstemning om, hvad man kan forvente og hvornår.

Den anden organisation er ikke i stand til at besvare en telefonbesked. Den er heller ikke i stand til at udnytte de ressourcer, som brugerne selv tilbyder midt i en krisetid. Og hvornår er behovet for en professionel indsats størst? Ved et cykeltyveri, eller når en familie prøver at få livet med et handicappet barn til at fungere?

Den opmærksomme læser har måske bemærket, at den første historie handlede om en privat virksomhed, mens den anden handlede om en offentlig. Men jeg tror ikke, at den enorme forskel i servicen har noget med det at gøre. Der er masser af rigtig god offentlig service i Danmark, og der er masser af privat service, der mildest talt kunne være bedre.

Det er ikke min pointe, at privat service fungerer bedre end offentlig service.

Min pointe er, at uanset hvor man er ansat, og hvad der er ens organisatoriske kontekst, så bør man spørge sig selv, hvem man i sidste ende arbejder for. Hvem tænker man på, når man går på arbejde hver dag? Hvor ambitiøs er man med den forskel, man kan gøre for sine brugere?

Det er uhyre skuffende, når den organisation, man troede skulle hjælpe én, åbenlyst har glemt det.

and bay leaf
isabel marant sneakers What To Wear Under a Black Corduroy Sport Coat

Harlow keeps her eyeshadow in neutral colors
woolrich jassenWarm Weather Business Casual Inspiration Album
Christian Bason

EU design leadership

Af 27 marts 2012

EU Kommissionen bad i foråret 2011 i alt 14 designeksperter om at komme med anbefalinger til, hvordan design kan drive innovation og vækst i Europa. MindLab deltog i panelet.

Men kan man udvikle designpolitik uden at involvere en bredere kreds af brugere og interessenter? Og bør man ikke anvende nye metoder til “co-design” i sådan en øvelse? Eksperterne, som tilsammen udgør European Design Leadership Board, inviterede derfor en udvalgt kreds på 65 personer til at udvikle policyforslag sammen med dem. Aalto Universitet er sekretariat for ekspertgruppen og designede sammen med MindLab workshoppen.

På baggrund af workshoppen udarbejder ekspertgruppen nu en endelig rapport med anbefalinger til EU Kommissær Tajani, som er ansvarlig for europæisk erhvervspolitik. Kommissæren modtager rapporten ved en ceremoni i Bruxelles sidst i juni.

Her kan du se stemningsbilleder fra workshoppen af Anette Væring, MindLab.

He is the character that inspired Bob Kane to create Batman
burberry schal One of the Strongest Gemstone

you might say but how do you determine social mood
Isabel marant sneaker wedgesBamboo Bathrobe With Two Free Bamboo Facial Towels
Christian Bason

Dybe reformer nødvendige i det offentlige

Af 12 marts 2012

Denne artikel er tidligere bragt i Mandag Morgen

Det er i relationen til borgeren, at behovet for offentlige reformer er størst. Selv om den offentlige omstillingsparathed er stor, kniber det stadigvæk med at skabe disse ’dybe reformer’.

I 2009, da den finansielle krise så ud til at være på sit højeste, skrev jeg en klumme i Mandag Morgens ugebrev. Her argumenterede jeg for, at det var nødvendigt for det offentlige at gribe ind og dermed demonstrere, hvor vigtig en faktor det offentlige er for vores økonomi, da de private finansmarkeder havde fejlet. Kun den offentlige sektor kunne gennemføre bankpakker, opkøbe kriseramte virksomheder og indføre klogere regulering af finanssektoren.

Dengang skrev jeg, at det offentlige var en del af løsningen. I dag, tre år senere, ser det dog i stigende grad ud til, at sektoren også er en del af problemet.

På de store velfærdsområder – såvel i Danmark som i de lande vi sammenligner os med – er der behov for at gøre tingene meget anderledes. Hermed mener jeg, at det ikke er tilstrækkeligt at skære nogle få procent af udgifterne på bestemte områder eller at prioritere en smule hårdere. Der er derimod behov for en helt grundlæggende transformation af, hvad vi forstår ved offentlig service. Man kunne kalde det ’dyb reform’.

Dyb reform går ud på at opdage et sæt nye principper for, hvad offentlig service er og bruge disse principper til at redefinere organisationer, arbejdsopgaver og processer. En central pointe ved dyb reform er, at de styrende principper for den kan opstå mange steder, f.eks. internt i de offentlige organisationer, i frivillige organisationer eller ngo’er, i det private eller blandt borgerne selv.

Konsekvenserne af dyb reform er grænseoverskridende for offentlige chefer og deres medarbejdere, fordi dyb reform nødvendigvis fordrer en offentlig sektor, der:

  • udviser empati for den enkelte borger, familie og lokalsamfund. Udgangspunktet er dermed større sympati for borgeren end for systemet
  • bygger på, at den enkelte er ekspert i sit eget liv. Og dermed udfordrer faglighed og ’professionalisme’
  • tager udgangspunkt i menneskers og gruppes faktiske adfærd og behov, snarere end klassiske økonomiske eller faglige betragtninger
  • fokuserer på langsigtede sociale og økonomiske effekter for individ og samfund i stedet for kortsigtet budgetoptimering
  • tilrettelægger indsatsen for borgerne så borgerens serviceoplevelse er i centrum snarere end den offentlige organisering.

De gode eksempler på dybe, innovative reformer er der sådan set nok af, hvis man ser det i et internationalt perspektiv. Uanset hvilket velfærdsområde man fokuserer på, findes der faktisk modeller, som er radikalt mere effektive og betydeligt billigere, end vi kender herhjemme.

Eksempelvis har man i såvel USA som Australien fundet bedre og billigere tilgange til at hjælpe udsatte børn og unge og undgå kostbare tvangsfjernelser via en helhedsorienteret familieindsats, hvor familier hjælper andre familier. I både Storbritannien og i USA har man effektiviseret indsatsen for mentalt handicappede via personlige budgetter, som sikrer en bedre og mere effektiv udnyttelse af offentlige ressourcer. Og som det efterhånden er særdeles velkendt, har man i Fredericia Kommune massivt forbedret og effektiviseret indsatsen i hjemmeplejen ved at sætte hverdagsrehabilitering i system.

Trods øget efterspørgsel er de dybe reformer dog stadig sjældne i en dansk kontekst. Problemet er nemlig at ægte dyb reform altid kræver, at det offentlige system – den offentlige arkitektur – også ændres i dybden.

I alle eksemplerne ovenfor er der sket en grundlæggende forandring af relationen mellem borgerne og det offentlige:

På familieområdet har man udnyttet, at ’positivt afvigende’ familier, der har været ude i problemer, men har klaret skærene, rummer helt særlige ressourcer. De kan derfor hjælpe andre familier i krise. Det er et komplet skift i fokus fra at familierne er problemet, til at familierne selv har løsningerne, hvis blot de får en partner som i øjenhøjde kan hjælpe dem på vej.

I forhold til mentalt handicappede er reformerne udtryk for, at selv mennesker med betydeligt nedsat intelligens er bedre end professionelle sagsbehandlere og terapeuter til at forvalte deres egne penge.

Og hvad angår den danske hjemmepleje, har man konstateret, at de fleste ældre borgere faktisk foretrækker at leve det liv, de altid har levet snarere end et liv, hvor de er afhængige af hjemmehjælp. Det kræver dog, at man får assistance til at genvinde sin fysiske og mentale styrke.

Med de reform-meldinger, der for tiden kommer fra højeste niveau, er der ikke megen tvivl om, at der ønskes nogle radikalt nye bud på indretningen af vores offentlige service.

Spørgsmålet er, om vores offentlige ledere og deres medarbejdere har fantasien og modet til at gennemføre så dybe reformer, som der rent faktisk er behov for?

Wool pants should be put away
burberry schal Reactive Diluents for High Performance Polyurethane Coatings

how must a manner customer hand over a workday
wandtattooHow To Ride The Subway
Christian Bason

Forandring sker ikke i projekter. Det sker i partnerskaber.

Af 8 november 2011

Historien om MindLab er også en historie om at blive klogere på, hvordan innovation virker i den offentlige sektor. Vores erfaring er nogenlunde således:

For 10 år siden troede vi, at hvis blot man skaber et kreativt rum, og bruger kreative metoder, så udløser man embedsværkets iboende innovationskraft. Omdrejningspunktet var Workshoppen.

For fem år siden troede vi, at hvis blot vi involverede borgere og virksomheder på nye måder i udviklingsprojekter, så kunne vi nytænke offentlig policy og service. Omdrejningspunktet var Projektet.

I dag tror vi på, at det oftest er gennem ambitiøse, længerevarende partnerskaber – som rummer såvel workshops, projekter, formidling, træning, kapacitetsopbygning mv. – at forandring for alvor kan bide sig fast. Og især tror vi på, at forandringen først bliver mulig, når den bygger på fælles indsigt i, hvorfor den overhovedet giver mening.

Ny strategi i MindLab
MindLabs bestyrelse har her i efteråret vedtaget, at MindLab fremadrettet understøtter ministeriernes innovationsarbejde via et mindre antal partnerskaber, samt via et tværoffentligt visionsarbejde om temaet samproduktion. Partnerskaberne og visionsarbejdet udgør de overordnede elementer i MindLabs arbejdsprogram for 2012.

De første partnerskaber er allerede indgået. Sammen med Arbejdsskadestyrelsen skal vi blandt andet bidrage til at øge muligheden for en tidlig indsats og empowerment af de tilskadekomne borgere – til gavn for såvel de offentlige kasser og forsikringsselskaberne og allermest til gavn for de tilskadekomne selv.

Et andet partnerskab er indgået med SKAT, hvor MindLab skal bidrage til at skabe forandring i den måde, hvorpå de små og mellemstore virksomheder efterlever regler, og således sikre at flere af dem betaler deres skat korrekt og til tiden. Dette partnerskab er bredtfavnende og forventes at involvere en vifte af myndigheder og organisationer, der tilsammen påvirker virksomhedernes adfærd og dermed mulighed for at efterleve reglerne.

Flere partnerskaber tegner sig på horisonten, eksempelvis i relation til det nye Erhvervs- og Vækstministeriums arbejde med offentlig-privat innovation (OPI), hvor MindLab allerede i dag udvikler en online OPI-guide.

Ikke revolution. Evolution
MindLabs nye strategi er udtryk for en naturlig, organisk udvikling. Partnerskaberne og visionsarbejdet trækker også på læring og relationer fra projekter og workshops. Vi gennemfører derfor fortsat enkeltstående workshops og seminarer. Vi tager fat om kortere projektforløb, der hvor vi har mulighed for at give kollegerne ny indsigt i potentialet ved borgerinvolvering. Dermed ønsker vi at vise en åbenhed og fleksibilitet der gør, at en bred vifte af kolleger fortsat får mulighed for at høste værdi af vores arbejde.

 Forskning i spil
Endelig bygger vores arbejde på forskningsbaseret viden via en række Ph.D.-projekter. Det ligger os meget på sinde, at den viden, vores forskning skaber, får gennemslagskraft. I løbet af vinteren vil MindLab derfor påbegynde en publikationsserie, hvor indsigterne fra Ph.D.’erne kommer i spil i et format, som er målrettet til praktikere og beslutningstagere.

MindLab 10 år
Til næste år kan MindLab fejre officielt 10-års jubilæum. Det håber vi at rigtig mange vil fejre med os, ikke mindst fra Erhvervs- og vækstministeriet, Skatteministeriet og Beskæftigelsesministeriet. For MindLab er netop ikke bare et projekt. Vi er et partnerskab. 

lvmh clothing company americas decides wageworks his or her commuter benefits installer
Isabel Marant Sale Sony VAIO VPCYB15JC Laptopnew laptop

you likely can’t wait for spring to get here
burberry online shopHow to Wear Fashion Fads Over 40
Christian Bason

Danmark ER et fantastisk land

Af 20 oktober 2011

Man kunne måske finde det lettere ironisk, at det nye regeringsgrundlag i tekstens første sætning hævder at Danmark er et fantastisk land, når vi samtidig står over for den største økonomiske krise siden Anden Verdenskrig.

Men denne tilsyneladende modsætning rummer også et potentiale. For hvis nu Danmark rent faktisk ER et fantastisk land, så har vi også nogle unikke ressourcer og styrker at bygge på, som kan hjælpe os gennem krisen. Spørgsmålet er blot, om vi som embedsværk er tilstrækkeligt skarpe på hvad disse ressourcer og styrker så er? Og er vi parate til effektivt at rådgive den nye regering, og føre de nye ambitioner ud i livet på dens vegne?

Der står stadigvæk flyttekasser rundt omkring på de ministerielle gange, parat til at blive fyldt og rykket med deres ejermænd og -kvinder til nye kontorer. Men samtidig er arbejdet i gang. Politik skal udvikles, løsninger skal identificeres, og forandringer skal gennemføres. Vi har allerede travlt.

MindLab har derfor inviteret til en drøftelse af udfordringer og potentialer i det nye regeringsgrundlag. Det sker via en række tirsdagsseminarer, som starter i næste uge og fortsætter i alt fire gange året ud. Seminarernes titler er taget direkte fra grundlaget, og hedder derfor ting som ”Samarbejde”, ”At lytte”, ”Hård prioritering” og ”Forebyggelse”.

Allerede nu er der overvældende stor interesse for seminarrækken blandt de inviterede offentlige chefer, politikudviklere og sagsbehandlere. Det tror jeg især skyldes tre forhold, hvoraf to er nye og et er gammelt.

En ny åbning. For det første er der tale om det første systemskifte i dansk politik i ti år. Det mærkes som en ny åbning, ikke kun for nye politiske retninger, men måske også for at bringe andre redskaber fra politikudviklerens værktøjskasse i spil. Hvilke nye, og for den sags skyld gamle, policyredskaber og -tilgange skal embedsværket nu ruste sig til at bringe in anvendelse?

Nye samspil. Centraladministrationen er i forbindelse med den nye regerings tiltræden også blevet omorganiseret. I takt med at de nye opgaver, organisationsstrukturer og snitflader klargøres, så åbner det for nye samarbejder og alliancer på tværs af Slotsholmen. Samtidig lægger den nye regering helt eksplicit op til et tættere samspil mellem forvaltningsniveauerne via nye ”offentlig-offentlige samarbejder”. Hvilke former for anderledes og produktivt samspil, fx mellem stat og kommuner, kan man forestille sig?

En gammel krise. Endelig er der noget, som ikke har ændret sig: Problemerne. De er præcis de samme som før valget – meget tyder endda på at de den seneste tid er skærpet. Produktivitets- og vækstudfordringen, beskæftigelsen samt skattefinansieringen af vores velfærdssamfund er blot nogle af de udfordringer, der står højt på regeringens dagsorden. Samtidig venter et EU formandskab lige om hjørnet.

Embedsværkets opgave er nu – i takt med de nye ministres politiske visioner – at finde ud af, hvordan den nye åbning og de nye samspil kan anvendes til at tackle problemerne.

Personligt synes jeg det er et enormt spændende tidspunkt i vores lands historie. Ja, Danmark ER et fantastisk land. Men hvordan gør vi det endnu bedre?

products for beverage dresses inside of 2012
isabel marant sneakers Different Dance Wear for Kids

Flyfishing lines often dance over the stunning water
burberry outlet onlineSpending on Teen Fashion Slides
Christian Bason

Postmodernisering

Af 21 juni 2011

For nylig var fire canadiske journalister på studietur til Danmark for at lære om vores lands arbejde med innovation, forskning og udvikling. Da talen ved deres besøg hos os i MindLab faldt på innovation i den offentlige sektor, spurgte én af dem: ”Jamen, det lyder jo præcis som al den dér snak om ’reinventing government’ tilbage fra midt-halvfemserne… Hvorfor er der egentlig ikke sket noget?”.

Det var et rigtig godt spørgsmål. For vi har jo i snart 30 år i Danmark talt om at genopfinde den offentlige sektor. Når man i dag gør regnestykket op er det fristende at sige som journalisten fra Canada: ”Der er ikke sket noget”. Hvis de næste 30 års moderniseringsindsats skal blive mere af en succes, hvad kræves så? Her er tre bud:

Professionel empati

For det første skal offentlige ledere og medarbejdere blive langt, langt bedre til at leve sig ind i hvordan de brugere – institutioner, borger, virksomheder – som er i den modtagende ende af deres indsats, oplever den. Anvendelsen af antropologi og etnografiske metoder kan være med til at give langt rigere og mere konkret billede af, hvad det vil sige at gøre en forskel. Fx har SKAT brugt disse kvalitative metoder til at forstå forhold som hvordan unge skatteborgere i praksis anvender TastSelv. Det var lidt af en øjenåbner da SKAT kunne konstatere, at de unge ikke bruger digitale skattetjenester på nettet af den simple grund, at de ikke kan relatere det skattetekniske sprog til deres egen hverdag.

At øve sig på fremtiden

For det andet mangler offentlige ledere og medarbejdere kompetencer til at mestre designprocessen – som er den proces der skal føre til løsningsmodeller på baggrund af ny brugerindsigt. Design har en række faglige elementer, som offentlige udviklingsansvarlige har akut behov for: Fokus på brugeren, konkretisering af komplekse problemer, en iterativ, lærende og mere eksperimentel projektproces, samt udarbejdelse af modeller og prototyper der efterfølgende kan testes med brugere og interessenter. Designprocesser giver embedsmænd mulighed for – med Center for Designforsknings ord – at ”øve sig på fremtiden”, fordi man får mulighed for systematisk at gennemløbe implikationerne af nye tiltag inden de implementeres.

Co-produktion

For det tredje er der behov for en usentimental tilgang til, hvem der kan bidrage til at løse vores presserende samfundsopgaver. Der er behov for at offentlige ledere og medarbejdere får øjnene op for hvilken motivation og hvilke ressourcer borgere og virksomheder selv kan bidrage med i opgaveløsningen. Eksempelvis er Arbejdsskadestyrelsen i endnu højere grad end tidligere blevet opmærksom på hvordan praktiserende læger, kommuner og forsikringsselskaber kan være med til at hjælpe borgerne tilbage til job og en hel tilværelse igen. Dermed bliver disse aktører til co-producenter af styrelsens indsats

Fra konceptkompetence til proceskompetence

Hvis moderniseringsprogrammet var udtryk for statslig introduktion af en række nye styringskoncepter, bør postmodernisering tage afsæt i en langt mere grundlæggende erkendelse af den offentlige sektors store kompleksitet og mangfoldighed. Det indebærer, at det ikke længere er kompetencen til at implementere dette eller hin styringskoncept som skal stå i centrum, men derimod kompetencen til at orkestrere samudviklingsforløb med kollegaer, borgere, virksomheder og andre interessenter.

Så hvad svarede jeg de canadiske journalister der var på besøg i MindLab? At mit bud på hvorfor den offentlige sektor endnu ikke er blevet genopfundet er, at man troede man kunne introducere de nye styringskoncepter uden at lave selve udviklingsprocesserne om. Det kunne man ikke. Derfor er det er selve vores bureaukratiske skabelsesproces, der skal forandres.

The little charcoal dress Every woman demands a little black dress
hollister sale Boutiques for Teens in Long Island

There’s no need to be uncomfortable and hot
burberry outlet onlineCallaway MEN’S PIECED FASHION SOLID POLO
Christian Bason

Samudvikling skal være en offentlig ledelsesdisciplin

Af 26 januar 2011

Omkring 80 deltagere var med til at fejre offentliggørelsen af den seneste bog fra MindLab, “Leading public sector innovation: co-creating for a better society”. Jeg indledte med at dele et blogindlæg fra USA hvor bogen og MindLab udpeges som blandt 10 vigtige trends for fremtidens offentlige sektor, bl.a. i selskab med Wikileaks!

Dernæst gav jeg et kort rids af bogens hovedpointer, og lagde vægt på at vi er nødt til at finde andre veje til effektivisering i den offentlige sektor end den klassiske, finansministerielle grønthøster. Behovet for at finde smartere og billigere løsninger på vanskelige velfærdsudfordringer som produktivitet, beskæftigelse, sikkerhed og sundhed indebærer, at det ikke er 2, 3 og 5 procents besparelser, men måske snarere 10 eller 20 procent, der skal findes — og her er det ikke nok bare at skære ned over hele linjen. For at finde mere radikale gevinster bliver vi i den offentlige sektor nødt til at genopdage vores relation til de borgere, vi er her for at tjene — og forandre den. Erfaringer fra bl.a. UK, men også fra MindLab, viser at der er ved at få ny indsigt i borgernes hverdag og deres oplevelse af det offentliges indsats, at der åbner sig et potentiale for nye tiltag, som ikke bare er billigere, men som indebærer en bedre serviceoplevelse og styrkede effekter.

I bogen argumenterer jeg for, at innovation er et ledelsesanliggende, og at offentlige chefer må dyrke fire forskellige dimensioner for at professionalisere innovationsarbejdet: For det første er det nødvendigt at skabe en fælles bevidsthed og sprog om innovation på tværs af organisationen. For det andet skal de mange barrierer for innovation i det offentlige tackles på alle niveauer, fra politiske rammebetingelser til strategi, organisation og teknologi, og til kultur og medarbejdere. For det tredje skal offentlige organisationer opdyrke evnen til at samskabe: Ved at anvende designtænkning og etnografisk research i samspil med forvaltning og fagprofession kan borgere og medarbejdere sættes i centrum for Innovationsprocessen, og det bliver muligt at finde nye løsninger, der ikke alene virker, men som også sparer penge. For det fjerde må offentlige ledere — på alle niveauer — udvise mod: Mod til at anerkende borgerne som eksperter i deres eget liv, mod til at eksperimentere, mod til at leve med usikkerhed, og først og fremmest mod til at anvende en ny og radikalt anderledes proces i deres udviklingsarbejde.

Endelig fremhævede jeg to af nøgleaspekterne ved samudvikling som proces: “At øve sig på fremtiden”, som karakteriserer designprocesser hvor deltagere med vidt forskellige baggrunde – på tværs af de offentlige siloer — i fællesskab udvikler nye løsninger, og selv prøver dem af i samspil med borgerne. Og “professional empati”, som er evnen til at anvende bl.a. etnografisk research til at sætte sig ind i, hvordan borgere og virksomheder oplever det, vi rent faktisk gør ved dem, og få den indsigt som kan blive omdrejningspunkt for skabelsen af bedre løsninger.

Økonomistyrelsens strategichef Stinne Henriksen svarede i sin replik, at hun var helt enig i behovet for mere radikale forandringer, end dem vi er i stand til at skabe i dag. Imidlertid spurgte hun, om bogen giver klart nok svar på, hvordan man i praksis kommer i gang. Hvordan får man “tilladelse” til at anvende de nye processer, metoder og redskaber når man i sagens natur ikke kender slutmålet, og derfor har vanskeligt ved at opstille en klar business case? Deltagerne bidrog engageret til en længere drøftelse af vilkår og forudsætninger for at få gang i innovationsarbejdet — såvel via engagement i topppen af organisationen, som ved “bare at gå i gang” i lille skala, og dermed skabe et mindset hvor de nye arbejdsformer bliver mere legitime.

Efter en kort pause gav direktør i Young Foundation, tidligere chef for Cabinet Office’s Strategy Unit og forfatter til flere bøger, Geoff Mulgan (UK), et indlæg om sine perspektiver på innovation i den offentlige sektor, og på social innovation i bredere forstand. I Storbritannien har den nye koalitionsregering lanceret begrebet Big Society. Tankegangen er, at borgere, ngo’er og virksomheder i langt højere grad skal have friheden til selv at tage ansvar for skabelsen af velfærdsservice, frem for at forvente at den offentlige sektor altid skal være den, der leverer.

Bag denne forestilling ligger et skift i opfattelsen af den offentlige sektors rolle i samfundet. Geoff fremhævede at offentlige organisationer historisk set har søgt legitimitet ved at være uhyre effektive til at levere standardiserede services og velfærdsydelser i stor skala til borgerne. Men denne produktionsmodel, som har sine rødder i industrisamfundet, er ikke længere holdbar. I dag er relationen mellem borgere og den offentlige sektor sat i spil på en helt anden måde. Dels forventer borgerne en betydeligt mere vedkommende og skræddersyet tilgang til dem som personer, og dels betyder ny teknologi som internettet, sociale medier og mobil teknologi, at der er helt andre muligheder for at offentlige organisationer kan tilpasse deres ydelser til den enkelte. Geoff fremhævede dernæst otte trends, der illustrerede en lang række eksempler på hvordan såvel offentlige organisationer som ngo’er og private skaber nye leverancemodeller der bygger på denne nye forståelse for relationen mellem borgerne og systemet. Eksempelvis har hans egen organisation, Young Foundation, skabt en ny model for folkeskoler, hvor man investerer betydeligt mere i den enkelte elev (bl.a. via individuelle coaches), som så til gengæld leverer væsentligt bedre faglige resultater. Geoff Mulgan viste også hvordan ”tidsbanker”, hvor borgere kan levere gratis arbejde til hinanden, opspare de brugte timer, og anvende dem senere til at købe mere pension eller til at købe arbejde for andre, er ved at vinde frem. Tankegangen om tidsbanker er muligvis fjern for os i Danmark — hvordan skal timerne beskattes?, blev der spurgt fra tilhørerne. Men Geoff Mulgans indlæg illustrerede meget godt, at hvis man vil inspireres af virkelig radikale tanker om fremtidens offentlige sektor, så er Storbritannien lige nu stedet hvor det sker.

Don’t be afraid to dress up in green as well
wandtattoo Types of handmade and handcrafted jewellery made from semi

looking items to my wardrobe
woolrich outletEp Pro WOMEN’S SHORT SLEEVE ZIP POLO WITH ZEBRA PRINT INSET
Christian Bason

Næsen op af plovfuren

Af 25 maj 2010

plovfure1

For ikke så længe siden holdt jeg et oplæg for et ministeriums chefgruppe. Vi kom til at drøfte hvem der er ’kunden’ i et ministerium, og en kontorchef insisterede på, at det naturligvis var ministeren, og ingen andre. Andre var enige, mens enkelte pippede at der måske også var nogle borgere et sted i systemet. Andre igen mente at der eventuelt var nogle institutioner og ledere på lokalt niveau, som ministeriet havde en vigtig relation til.

Dagen efter lød forsiden på et af landets store dagblade tilfældigvis, at ministeriet sov i timen, og i de seneste mange år ikke havde gjort nok som drivkraft for at udvikle sit område. Og det til trods for adskillige handlekraftige ministre. Jeg fik lyst til at sende klippet over til den minister-glade kontorchef. Ikke at ministeren ikke er uhyre central. Det er der bare også andre, der er, hvis et ministerium skal kunne løse sine opgaver effektivt.

Dette er blot det seneste af de eksempler jeg løbende oplever på, at vi i den offentlige sektor er for ringe til at se ud over vores egen funktion. Ja, det er meget muligt at ens hverdag er travlt beskæftiget med ministerbetjening. Det kan godt være, at det kontor man er chef for løser ufatteligt vigtige opgaver. Men hvor er sammenhængen lige på tværs af egen koncern? Hvordan spiller vi effektivt sammen med helt andre ministerområder? Inddrager vi de rette enheder og kolleger? Og hvordan står det til med de interessenter – borgere, virksomheder, institutioner – som vi også er her for at tjene?

Jeg savner, at vi bliver langt bedre til at få næsen op af hver vores plovfure, og ser tingene i deres helhed. At virkelig se hvordan vi selv – individuelt, som enhed eller kontor, og som organisation – kan bidrage mest optimalt til at skabe en ønsket forandring. Det gælder også for MindLab, som om nogen er afhængig af at skabe sunde samarbejdsrelationer, og se ud over egen rolle, for at kunne gøre en positiv forskel.

Med et effektiviseringspres på staten som nærmest vokser uge for uge bliver evnen til at skabe tillidsfulde, gensidigt forpligtende og resultatorienterede alliancer med andre helt afgørende for, om vikan levere det, der kræves. Næsen skal op af plovfuren, så vi kan udløse den nytænkning og kraft til eksekvering, der er behov for.

Ingen af os kan opnå de resultater, vi ønsker alene. Hvis ikke vi selv indser det, skal der nok være nogen der påpeger det for os. Før eller siden.

the same can’t be said about this one
burberry online shop The Art of the Follow

Selena toes were popping out the front of the footwear
valentino sandalsLos Angeles fountain of youth
Christian Bason

Får Australien verdens mest nytænkende offentlige sektor?

Af 9 marts 2010

Vi har det med at mene at vi i Danmark har verdens mest moderne og innovative offentlige sektor. Men jeg tror vi er på vej til at blive overhalet fra den anden side af jorden. I Australien har delstaten Victoria, som har samme befolkningstal som Danmark, i forrige uge lanceret en ambitiøs Innovation Action Plan, der er målrettet statens offentlige ansatte. Planen, som er underskrevet af samtlige Victorias topembedsmænd, rummer fire initiativer.

vps

For det første lægger handlingsplanen op til at skabe stærke forbindelser mellem mennesker, ideer og muligheder. Det er et forfriskende bud på offentlig innovation at nytænkning ikke kun handler om at tackle problemer, men også om at skabe ny værdi. I australsk aftapning handler det ikke mindst om at anvende nye sociale medier (web 2.0) teknologi til at sætte strøm til udvekslingen af ideer og samspil på tværs af embedsværket.

Planens andet element er at bygge innovations-kapacitet. Målet er at booste træning og udvikling af statens medarbejdere og understøtte en innovationskultur, herunder ved at anvende længerevarende indstationeringer af medarbejdere på nyskabende projekter på tværs af forskellige forvaltninger. Endelig overvejer man en mere permanent organisatorisk forankring af innovationsarbejdet – blandt andet baseret på erfaringer fra Victorias justitsministerium, som allerede har skabt en Innovation and Strategy Unit.

Det tredje initiativ handler om at stimulere innovation og belønne god praksis. Victoria vil nu etablere en række projekt-udfordringer, eller ’Challenges’ som teams af embedsmænd kan prøve at tackle, og hvor belønningen er en personlig præsentation over for statens premierminister John Brumby. (Man overvejer også at belønne vinderne med en iPod; men som en spøgefugl kommenterede, så lad være med at give folk valget mellem de to; så vælger de bare musikafspilleren…)

Sidst, men ikke mindst vil Victoria åbne op for en langt friere anvendelse af data på tværs af den offentlige sektor; første skridt er etableringen af en business case for hvordan det teknisk og juridisk kan lade sig gøre.

Er Victoria er planen på vej til at kunne kalde sig den offentlige forvaltning i verden der arbejder mest systematisk med innovation?

sought after birthday party innovations about 9
burberry schal book review Hollywood sees dead people

6 impressive online video crossovers artist should to have to make next
woolrich jassenPutting Dollar Decline Into Perspective
Christian Bason

Kan brugerinvolvering effektivisere den offentlige sektor?

Af 6 november 2009

En krise har det med at forplante sig. Først havde vi den finansielle krise, som spredte sig fra USA til Europa og Danmark. I kølvandet kom den økonomiske krise, som har ført til stigende ledighed, også herhjemme. I 2008 faldt Danmarks BNP med næsten én procent, det største fald i 15 år. Nu følger så den sociale krise, som indebærer flere og krævende opgaver til den offentlige sektor. De områder MindLab arbejder på (erhvervsudvikling, beskæftigelse og skat) er alle berørt. Men de mange nye opgaver skal, groft sagt, håndteres indenfor økonomiske rammer som ikke nødvendigvis bliver meget større end de er i dag. Så udfordringen er: Kan det offentlige løfte flere opgaver, uden at det koster mere? Kan det offentlige effektivisere? Og kan brugerinvolvering bidrage?

Brugerinvolvering kan hjælpe offentlige organisationer med at prioritere deres ressourcer, så de rammer plet.

Brugerinvolvering kan hjælpe offentlige organisationer med at prioritere deres ressourcer, så de rammer plet.

MindLabs erfaring er, at involvering af borgere og virksomheder ikke kun er hensigtsmæssigt når man ønsker at skabe en bedre serviceoplevelse for brugerne, eller når man ønsker at skabe styrkede resultater. Der er mindst fire forhold, som gør at brugerinvolvering også er et relevant effektiviseringsredskab:

1. “Less is more”: Hvad skaber værdi i dag, og hvad gør ikke? Involvering af borgerne kan hjælpe offentlige organisationer til at forstå hvilke dele af deres aktuelle indsats som reelt er værdiskabende, og hvilke der ikke er. Mange organisationer har i årevis, måske årtier, leveret samme type ydelser til borgerne. Men borgere og virksomheders vilkår og behov er under massiv forandring i disse år — og processen accelereres af den igangværende krise. Så er ydelserne stadig relevante og værdiskabende? Er der opgaver og services som kunne fjernes, uden at nogen virkelig ville mærke det?

2. “Samproduktion”: Hvordan kan en ny løsning leveres mest effektivt? Her er formålet med brugerinvolvering af afdække hvilke ressourcer og hvilken motivation borgerne selv har, som kan fremme eller hæmme effektiviteten af en ny offentlig løsning. En af de mest centrale redskaber til effektivisering i stor skala i det offentlige, er digitalisering. Her er brugerinvolvering en afgørende forudsætning for, at nye digitale redskaber og platforme også kommer til at virke efter hensigten. Mere overordnet er spørgsmålet: Hvordan kan en ny service, hvad enten den er digital (virtuel) eller fysisk, designes så borgerens egne ressourcer bliver bragt i spil, og supplerer eller styrker den offentlige indsats? I MindLab har vi på flere områder set, at borgerens eller virksomhedes mål ofte er det samme som det offentliges — udfordringen er blot at sikre, at den offentlige indsats indtænker brugerens motivation som en ressource, ikke som en barriere.

3. “Tommelfingeren nedad”: Hvordan skal vi prioritere mellem forskellige nye løsningsforslag? MindLab har ved flere lejligheder oplevet, at dygtige offentlige udviklere er parate til at implementere en løsning, som borgerne måske ikke nødvendigvis har et stort og presserende behov for. Her kan brugerinvolvering, hvor man opstiller forskellige brugsscenarier (prototyper på forskellige serviceløsninger) være en metode til i praksis at teste, hvad borgerne reelt har behov for. Eksempelvis hjalp vi SKAT til at udskyde udviklingen af TastSelv til mobiltelefonen, fordi løsningen i praksis ikke ramte et behov borgerne havde. Mere overordnet kan denne type input bruges til at opstille begrundede prioriteringer af, hvad der skal udvikles, hvad der kan udskydes, og hvad der måske er helt overflødigt.

4. “Synergi på tværs”: Til sidst er der den oplagte, men ofte oversete pointe, at sætter man brugeren i centrum, så opdager man også hvor der er synergi (eller det modsatte) mellem de forskellige offentlige myndigheder, som leverer service eller regulering i relation til brugeren. Ved fx at illustrere borgerens personlige servicerejse, opstår der et potentiale for at se den samlede offentlige indsats i sin helhed, og dermed også identificere overlap, dobbeltarbejde, modstridende indsatser og andre uhensigtsmæssigheder, som kan tackles ved at gentænke samspillet mellem de forskellige myndigheder.

I modsætning til et herskende effektiviseringsparadigme som lean, der har fokus på løbende inkrementelle forbedringer, kan brugerinvolvering derfor noget andet: Det kan hjælpe os til at sætte værdien for borgeren i centrum, og derfor finde mere radikalt nye svar på, hvordan de klemte offentlige ressourcer anvendes bedst muligt.

a handful of Chinese got very rich
woolrich jassen sale I Like Nike Sb Dunks

visa is good for those just visiting the Philippines
woolrich parkaBalancing Quality with Fashion Style
Christian Bason

Er tværoffentligt samarbejde unaturligt?

Af 19 oktober 2009

Den seneste kontrovers om en topforhandlers afgang og spekulationer om relationen mellem stats- og klimaministerierne sætter spot på tværoffentligt samarbejde. Er fælles visioner, mål og tæt fagligt samarbejde på Slotsholmen en illusion? Er det dagens orden, at embedsmænd smeder intriger og stikker kniven i ryggen på hinanden så snart en lejlighed byder sig? Er politikudvikling et komplekst magtspil hvor kun den smarteste og (om ikke andet) stærkeste overlever?

I et indlæg i Politiken lørdag d. 17. oktober giver politisk kommentator Peter Mogensen udtryk for, at det lige præcis er sådan, det er. Ex-spindoktoren siger: ”Lad os slå fast, at der ikke findes en eneste begivenhed på Slotsholmen, uden at der er magtkampe”.

Naturligvis er der magtkampe i politik. Men som en gruppe på 60 centralt placerede embedsmænd på tværs af en række ministerier for nylig pegede på i en workshop i MindLab, så er magtkampe sådan set det modsatte af det, man ønsker. Silo-tænkning, snævertsyn og småligt fnidder er noget af det mest ødelæggende for sammenhængende, kloge og samfundsnyttige løsninger. Gruppen udarbejdede 12 gode principper for styrket tværoffentligt samarbejde, som kan læses her.

MindLab som organisation er selv skabt som en tværoffentlig enhed – på tværs af tre store ministerområder. Det er naturligvis ikke nogen helt nem konstruktion. Men det virker, og vi oplever dagligt hvordan det faktisk kan lade sig gøre at arbejde smidigt og effektivt på tværs af Slotsholmens siloer. Hvordan?

* Gennem tillid og vilje til at samarbejde mellem ministerierne, også på topniveau.

* Ved at sætte borgerne i centrum – det er svært at ignorere fælles udfordringer, når borgere og virksomheder selv giver udtryk for dem.

* Via gode rammer for fælles idéudvikling, hvor embedsmændene kan fokusere på fælles mål, høj faglighed og det gode argument.

MindLabs eksistens er i sig selv et levende bevis på, at virkeligheden ikke helt er, som Peter Mogensen påstår. Slotsholmen er, trods alt, overvejende befolket med embedsmænd der ser det som en del af deres grundlæggende etik at yde en indsats, der er til samfundet bedste. Alt andet ville i øvrigt være disrespekt for den tillid, borgerne viser os.

A frequent guest on the talk show circuit
isabel marant sneakers Do You Know Why Patient Gardeners End Up With The Best Garden

it more effective to gauge a
valentino shoesThe Changing face of fashion
Christian Bason

Om professionel empati

Af 16 maj 2009

Jeg oplevede forleden et mindre drama udspille sig om offentlig service. En fredag eftermiddag stod en ung kvinde af toget i Nyborg, men glemte sin kuffert om bord. Hun var på vej til familiefest på Fyn, og i kufferten befandt sig, ud over det fine tøj, en kostbar gave til festens vært. Kvinden opdagede naturligvis hurtigt den manglende kuffert og ringede straks til togselskabets servicetelefon. Her kunne hun til sin frustration konstatere, at 1) selskabet ikke kan kontakte et kørende tog; 2) at hun således ikke kunne få besked frem om, at hendes kuffert var om bord, og 3) at hun derfor måtte krydse fingre for, at en venlig sjæl ville finde og aflevere kufferten til hittegodskontoret i København (som dog ikke har åbent en fredag aften); 4) at hun derfor måtte væbne sig med tålmodighed for næste morgen at købe en returbillet til København og nå frem i tide til kontoret åbner kl. 10.00, og så håbe at kufferten er der.

Man må spørge… hvor vanskeligt kan det være? Naturligvis kan DSB kontakte et kørende tog — om ikke andet så i nødstilfælde. Sandsynligvis har flere af medarbejderne ombord endda en tjenestemobiltelefon. DSB-togene er udrustede med en mængde konduktører, servicemedarbejdere og togførere, som vel kunne tage et hurtigt kig om kufferten var ved kvindens plads, og sørge for at den kom med næste tog den modsatte vej. Det kan næppe tage mere end et par telefonopkald og måske fem minutter, alt i alt. Og hvor taknemmelig ville den unge kvinde ikke blive over at få sin kuffert tilbage på hurtig og effektiv vis, i tide til festen?

Måske kan man kalde det “professionel empati”: Ledere og medarbejderes evne til at sætte sig ind i, hvordan man som borger har det, og evnen til at gøre bare en smule ekstra for at hjælpe. Det kræver ofte forbløffende lidt — men alligevel udviser mange organisationer forbløffende lidt af det. I MindLab har vi en vision om, at det offentlige i højere grad skal være borgerens ven. Men hvordan bliver vi som offentligt ansatte langt bedre til at udvise empati i vores job og i vores relationer med borgerne? Hvad er det, der nogle gange forhindrer os i at anstrenge os lidt ekstra for at give vores brugere, kunder, borgere en professionel service?

Hvordan gik det så vores unge kvinde? Hun sprang tidligt lørdag morgen på toget til København, hun fandt kufferten med indhold, og hun nåede lige tilbage til Fyn i tide til festen. En lykkelig slutning? Måske, men ikke nogen lykkelig proces. Og nok ikke en borger, der fremover betaler sit bidrag til landets togdrift med helt så stor velvilje som før.

the smaller the size
isabel marant sneakers The Do Nots of Male Fashion

I dare anyone to have me view myself through their eyes
valentino shoesDesigner Replica Sunglasses Not The Fake Sunglasses
Christian Bason

Hvad er den offentlige sektors must-win battle?

Af 29 april 2009

Onsdag d. 22. april samledes flere end 60 projektudviklere, kontorchefer og direktører fra en række ministerier hos MindLab om et brændende spørgsmål: Hvordan driver man med succes samarbejde på tværs?

Stor interesse for at styrke det tværgående samarbejde

Stor interesse for at styrke det tværgående samarbejde

Stinne Henriksen, med-initiativtager og kontorchef i Erhvervs- og Selskabsstyrelsen, kridtede først banen op: Ambitionen er et udvikle et antal klare principper for det gode tværoffentlige samarbejde.

Udviklingsdirektør i Skatteministeriet Jesper Skovhus Poulsen indledte dernæst i dagens første indlæg med at understrege, at tværgående samarbejde i stigende grad er reglen snarere end undtagelsen. Samfundets kompleksitet er voksende, og løsninger skal tænkes på tværs: ”Den brændende platform er i dag, at vi alle skal levere bedre service til færre ressourcer. Det kan vi kun ved at gå helhedsorienteret til værks og sætte borgere og virksomheder i centrum for den offentlige service.” Han ridsede i sit indlæg en række mulige tiltag op. Kunne fælles koncepter og ensartede samarbejdsmodeller gøre det tværgående udviklingsarbejde nemmere? Hvad med klare incitamenter til at løse opgaver på tværs? Kan vi finde organisatoriske svar, som bryder barriererne ned?

Jesper Skovhus Poulsen, udviklingsdirektør i Skatteministeriet

Jesper Skovhus Poulsen, udviklingsdirektør i Skatteministeriet

Dernæst skitserede Director i Vestas, Nicolai Søndergaard Laugesen, hvordan en multinational virksomhed arbejder på tværs. I Vestas identificerede man i 2008 i alt 12 kampe, som virksomheden måtte vinde – prioriteret fra en liste på flere end 200 potentielle projekter. Læringen fra disse 12 ”must-win battles” var blandt andet, at det ikke kun er det offentlige som står over for silo-tænkning. Forskellige organisationskulturer på tværs af fagområder og geografi er en markant udfordring for en virksomhed som Vestas. Men innovative organisatoriske svar kan være vejen frem. Eksempelvis har Vestas nu etableret et alignment office, en enhed som har til formål at understøtte og fremme de tværgående samarbejder. Indlægget udløste mange spørgsmål og kommentarer fra deltagerne. Se præsentationen her.

Grupper identificerer udfordringer og principper for det gode samarbejde på tværs

Grupper identificerer udfordringer og principper for det gode samarbejde på tværs

I dagens arbejdsgruppe-session drøftede deltagerne såvel udfordringer som bud på principper for det vellykkede samarbejde.

Baggrundsmaterialet fra de enkelte grupper kan læses her. Grupperne arbejdede ud fra forskellige tematikker, som tilsammen kastede følgende første bud på principper af sig:

12 Principper for det stærke tværoffentlige samarbejde

Formål & vision
1. Der skal være en klar fælles vision – formulér den i fællesskab hvis den ikke er givet!
2. Den Store Business Case – er samtlige omkostninger og benefits belyst på samfundsniveau?
3. Sæt brugeren i centrum – hvem er den egentlige slutbruger/aftager af produktet?
4. Dvæl ved problemidentifikationen – er alle enige om hvilket problem, der skal løses?

Proces, kultur og organisering
5. Afstem forventninger – vær ærlig og eksplicit om egne krav og ønsker til samarbejdet
6. Sørg for klar og kontinuerlig kommunikation om hvorfor og hvordan – op, ned og hen
7. Organisering og rammer skal være i orden – er den nødvendige beslutningskompetence til stede, er rollefordelingen tydelig og er fremgangsmåden kendt og accepteret af alle involverede parter?
8. Udnyt hinandens kompetencer og del læring og erfaringer på tværs

Økonomien & incitamentstruktur
9. Aftal hvordan omkostninger og gevinster skal deles
10. Incitamentsstruktur – ved ubalance genovervej business case og/eller om samtlige relevante aktører er repræsenteret
11. Nedbryd siloerne og se opgaven i en sammenhæng – tænk og kommuniker i helheder – kun bureaukrater interesserer sig for siloer
12. De andres succes er også min succes – det offentlige er én organisation!

Principper formuleres

Principper formuleres

Særligt tre klare behov krystalliserede sig på tværs: Kan der tænkes i fælles finansieringsmodeller, som løfter samarbejdet op over den enkelte organisatoriske silo, eksempelvis via en fond, pulje eller lignende? Kan man udvikle et koncept for det stærke tværoffentlige samarbejde, eventuelt understøttet af en task force der tager ud efter behov, inspireret af Vestas’ Alignment Office? I forlængelse heraf, kunne man etablere et netværk eller platform for systematisk videndeling og læring på tværs?

WorkingLab blev rundet af via et panel som samlede op på udfordringer og principper. Panelet omfattede igen direktør Jesper Skovhus Poulsen, direktør i Økonomi- og Erhvervsministeriet Betina Hagerup, kontorchef i Arbejdsdirektoratet Morten Bergulf, og vicedirektør i Erhvervs- og Selskabsstyrelsen Eva Meiling. Der var bred enighed i panelet om behovet for et styrket samarbejde, og spørgsmålet om det stærke lederskab blev sat på dagsordenen. For hvem skal tage ansvar for at orkestrere det gode samarbejde? Med afsæt i sine personlige erfaringer med tværoffentlige udviklingsprojekter understregede Betina Hagerup: ”Udvikling på tværs kræver stærk vilje, og personer der er villige til at skabe fremdrift på trods.”

Drøftelserne var for MindLab en væsentlig påmindelse om, at det tværoffentlige samarbejde også er vores ”must-win battle”. Ofte befinder MindLabs projektledere sig i krydsilden, når vi faciliterer tværministerielle udviklingsprocesser i workshops og spiller brugerviden ind på styregruppe- og udvalgsmøder. Er man parat til virkelig at sætte borgerne i centrum, eller er varetagelsen af egne interesser alligevel vigtigere? Bliver projektets fremdrift taget gidsel af tværministeriel politiseren?

Måske skal vi blot starte med at tale om det. Som et tidligere blog-indlæg her på siden illustrerer, kan det være ret befriende at kalde trolden ved dens rette navn. Onsdag d. 22. april kom der spot på den for alvor. Kampen er begyndt.

modamix produces a big splash over by full figured layout week 2014
isabel marant sneakers How to Wear Eyeglasses in a Scene Fashion Style

type with regard to men
woolrich outletLets see all of your music festival outfits
Christian Bason

Larrys tre love: Erfaringer fra Stanfords Center for Design Research

Af 15 marts 2009

”Vi er dogmatiske når det kommer til prototyper”. Sådan siger Larry Leifer, professor og direktør for Stanford University’s Center for Design Research. Instituttet har over de sidste 25 år udklækket flere end 40 Ph.D’er indenfor designforskning – alt sammen i et tæt samarbejde om konkrete problemstillinger med en række af verdens førende virksomheder. Når man besøger centeret, som jeg for nylig havde lejlighed til, bliver man da også slået af, hvor håndgribeligt og praktisk orienteret deres arbejde er. Center for Design Research er knyttet til Stanfords ingeniørområde, og ingeniørernes blik for teknologi og for praktisk problemløsning smitter af. Mange af de studerende har en mastergrad i teknologi før de kommer til designskolen. Et kig ind i skolens største lokale afslører 4-5 grupper af studerende, som arbejder koncentreret på projekter for virksomheder som BMW, Panasonic og SAP. Der er fladskærme overalt, alle vægge er beklædt med whiteboards, og der hænger store plakater med cases og projektbeskrivelser oppe under loftet. Legoklodser flyder på hylderne og i rummets ene hjørne står et komplet instrumentbræt fra en tysk personbil. Til gengæld er der ingen skillevægge mellem de forskellige arbejdsgrupper, og ingen reoler er højere end de når én til midt på livet.

Arbejdsmiljøet hos Stanford's Center for Design Research

Arbejdsmiljøet hos Stanford's Center for Design Research

”Vi tror på, at i et vidensmiljø skal man kunne se hinanden”, siger Larry Leifer. Han fortæller at han over årene er blevet kendt for ”Larrys tre love”, som beskriver designskolens virke:

#1: Design er en social, teknisk aktivitet
#2: Bevar tvetydighed
#3: Alle designere redesigner.

Hvad betyder de tre love? Set fra MindLabs perspektiv giver de god mening, også når det kommer til udviklingsprocesser i den offentlige sektor. Lad os prøve en omformulering:

#1: Offentlig innovation handler om at skabe dyb forståelse for den sociale virkelighed man ønsker at ændre – og at finde de løsninger, herunder teknologiske, som kan skabe positiv forandring. De færreste offentlige udviklere vil være uenige i den påstand. Måske er vi blot ikke altid gode nok til at være på forkant med de nyeste teknologiske løsninger. Hvor mange offentlige organisationer har for eksempel udnyttet potentialet i mobilteknologi?

#2: Offentlig innovation forudsætter, at man tør fastholde usikkerhed og tvetydighed langt ind i udviklingsprocessen. Det er vores erfaring, at denne divergens er afgørende for at udløse såvel en ny problemforståelse, som nye løsninger. Nogle gange kræver det en omvej at komme i mål. Imidlertid er dette et område hvor offentlige udviklingsansvarlige, og især deres chefer, begynder at ryste på hånden. ”Hvornår når vi målet?” ”Nu skal vi jo også komme i land”. ”Hvordan er det lige præcis at den her aktivitet gør at vi løser problemet?”. Indvendingerne er forståelige, men som oftest ufrugtbare. Innovation forudsætter tillid til, at processen når i mål, også når det ikke lige virker sådan.

#3: Offentlig innovation kræver iteration: At man er villig til ikke kun at designe et bud på en løsning, men også at afprøve løsningen, og designe den igen. Og igen. I MindLab tror vi på, at den læringsproces, der opstår ved at eksperimentere med foreløbige løsninger, høste feedback fra borgere og virksomheder, og dernæst raffinere løsningerne, er uhyre værdifuld. Det kræver blot at vi tillader os at arbejde med ufærdige tiltag, ligesom det kræver modet til at tage konsekvensen af den feedback, man modtager.

Hvor er det så, at prototyperne kommer ind i billedet? Jo, en prototype – hvad enten det er af et instrumentbræt eller af en offentlig serviceproces – gør en løsning håndgribelig. Og uden at den er håndgribelig kan den ikke afprøves eller videreudvikles. Samtidig er prototypen et værktøj der viser, hvordan tvetydighed kan konkretiseres og blive til en løsning som forener sociale processer og teknologiske muligheder. Det er derfor helt rimeligt at være dogmatisk omkring prototyper. Uden dem ville man jo også bryde Larrys tre love.

Larry Leifer fortæller om designforskning på Stanford

Larry Leifer fortæller om designforskning på Stanford

but idealistically this is what everyone wishes love should be
woolrich jassen Nike SB Dunk High Premium Wool Cliff Huxtable

modelling economy and as well as street fashion tiny
woolrich outletRandom Fashion Thoughts and WSheWT
Christian Bason

Velkommen til MindBlog!

Af 2 marts 2009

I dag sætter MindLab strøm til dialogen om innovation i den offentlige sektor – og vi inviterer dig til at deltage i samtalen. Vi vil fremover på denne blog dele erfaringer, case-eksempler, forskningsresultater og metoder fra vores samarbejde om udviklingsprojekter i de tre ministerier, MindLab er en del af: Økonomi- og Erhvervsministeriet, Skatteministeriet og Beskæftigelsesministeriet. Vi vil desuden se langt ud over Slotsholmen for at hente nye perspektiver på innovation: Fra andre offentlige praktikere, fra forskere, fra den private den tredje sektor, og naturligvis fra både ind- og udland.

Vi håber først og fremmest, at MindBlog vil være inspirerende læsning, hvis du er ansat i ét af de tre ministerier. Men vi håber i høj grad også, at alle andre med interesse for arbejdet med nytænkning, udvikling og positiv forandring i den offentlige sektor vil tjekke ind på MindBlog. Og uanset hvem du er, håber vi at du vil gå i indgreb med os og de emner, vi bringer i spil.

Kort fortalt har vi nemlig den ambition, at MindBlog skal være det mest værdifulde sted at hente inspiration og viden, når man arbejder med innovation i det offentlige. For os at se mangler det sted i dag, uanset at innovation efterhånden er lige så stort et buzzword i den offentlige sektor som i den private. Netop fordi begrebet snart er alle steder – og dermed risikerer at miste indhold og mening – mener vi det er vigtigt at stimulere en mere nuanceret og dybere drøftelse af, hvordan man skaber bedre offentlige løsninger, og gør dem til virkelighed.

To særlige vinkler på innovation vil imidlertid præge den prisme, vi i MindLab ser verden igennem – og de to vinkler vil også præge denne blog:

Den første vinkel er brugercentreret innovation: Hvordan kan vi bedst involvere borgere og virksomheder i innovationsprocessen, og hvilken værdi kan det give? Hvordan kan brugere, offentligt ansatte og andre interessenter indgå i et frugtbart samspil, der kan udløse nye måder at tænke på, når det gælder offentlig politikudvikling og service?

Den anden vinkel er tværgående samarbejde og alliancer: Hvordan fremmer man en sund proces for samarbejde på tværs af ministerområder, på tværs af sektorer, og på tværs af offentlig og privat?

Det er vores erfaring, at sætter man først borgere og virksomheder i centrum for udviklingsprocessen, så bliver man automatisk tvunget til også at tænke ud over den traditionelle silo-organisering af den offentlige sektor vi kender. Derfor er de to vinkler i naturligt samspil med hinanden.

Alle medarbejdere i MindLab bidrager til bloggen. Det betyder, at du kan forvente en bred palet af vinkler og perspektiver på innovation, som også repræsenterer vores forskellige fagligheder – fra design til antropologi, og fra medievidenskab til offentlig forvaltning. Vi oplever det selv som en styrke i hverdagen, at vi har forskellig tilgang og interesse – det håber vi også du vil opleve. God læselyst. Vi glæder os til at høre fra dig!

handing these out from your van to kids suddenly seems creepy
wandtatoo Brighten up blondes with Malibu C

a sterling silver
chanel shoesWide Shoes Can Make You Look 5 Pounds Ligher