MindBlog English

MindLab

brugercentreret innovation - antropologiske metoder - servicedesign - offentlig udvikling - kommunikation - idéudvikling - politikudvikling - tværoffentligt samarbejde

Kit Lykketoft

Hvad er forhindringerne for at skabe et samarbejdsmiljø set fra et neuro-science perspektiv?

Af 14 februar 2013

Jeg har været så heldig at være til en forelæsning på Oxford University med David Rock fra the Neuro Leadership Group. Hans præsentation handlede om hjernens funktioner og dens reaktioner, når den bliver udsat for forandringer og udfordringer. Hans kognitive tilgang var en både besnærende og bekvem, forklaring på mange af de udfordringer vi møder i forsøget på at skabe forandringer. Dynamikker omkring forandringer er dog så tilpas komplekse, at ingen tilgang alene bør være mere end et løft af vores opmærksomhed, ikke deciderede rettesnore. Jeg oplevede fx de kognitive forklaringer som enten/eller, og ofte i risiko-zonen for mangel på nuancer. Det er under alle omstændigheder værd at bemærke sig, at en meget stor del af hjernen stadig er uudforsket.

Med diverse forbehold på plads oplevede jeg alligevel Rocks præsentation som nyttig at skrive sig bag øret i arbejdet med forandringer for mennesker. Nye forståelsesrammer kan udfordre, især hvis vi pusler med spørgsmål, som er svære at forstå svaret på, måske fordi det bevæger sig på mange niveauer. Jeg har altid været optaget af, hvordan vores organisatoriske rammer og de processer vi putter i dem støtter og/eller modarbejder samarbejde – ikke mindst på tværs af siloer. Et samarbejde, der ofte bliver beskrevet som “svært” eller “trægt”, uden at vi kan identificere præcis hvorfor. Hvad er det, der er så svært?

Rock talte om hjernens manglende evne til at være resultatorienteret og menneske-fokuseret på samme tid, eftersom det er to forskellige dele af hjernen, der er i brug til henholdsvis det ene og det andet. Derudover beskrev han hjernens evne til at forestille sig, hvad der sker i andre, som proportionalt med, hvor tæt man er på dem. Dette kan fx have betydning for niveauet for empati i meget hierarkiske organisationer.

Det er vel ingen tilsnigelse at påstå, at offentlige systemer først og fremmest er resultat-fokuserede. Et eksempel er fx resultatkontrakter, der ofte er bestemmende for en leders bonus. Incitamenterne er knyttet op på resultaterne, ikke nødvendigvis på vejen ad hvilken. Ifølge Rock er hjernen imidlertid naturligt meget mere socialt fokuseret, end man hidtil har troet. De stærkeste instinktive incitamenter er sociale og socialitet den stærkeste motivation. Hvis vi tager dette for pålydende, bliver det utrolig vigtigt, hvordan vi relaterer til andre mennesker, og hvordan vi processer andres relation til os, hvis vi skal navigere ukendte vande og fx samarbejde med nye mennesker eller finde på nye løsninger. Dette betyder også at de økonomiske incitamenter, kombineret med hierarki, ikke er udpræget befordrende for forandring.

Rock talte desuden om, i hvilken tilstand hjernen er mest kreativ. Den kreative del af hjernen fungerer dårligt allerede ved meget små mængder af usikkerhed. Eftersom kreativitet meget ofte handler om at være i stand til at forestille sig en endnu ukendt fremtid, og dette i sig selv er en ufordring, skal rammerne opleves sikre. Her kan man igen forestille sig, at et hierarkisk miljø eller fx uklare mandater kan virke mindre befordrende.

Rock opstillede fem opmærksomhedspunkter:

SCARF
Status

Hjernen reagerer på trussel mod status i de samme smerteregioner, der aktiveres, når man udsættes for fysisk smerte. Når vi præsenteres for potentiel forandring, vil vi føle os som begyndere, og dette kan føre til en følelse af at være truet på status, afhængigt af hvem, der præsenterer forandringen. Hvis den kommer fra nogen, vi stoler på, vil vi føle os trygge.

Certainty

Sikkerhed/tryghed er meget tæt knyttet til status. Usikkerhed skaber trussel mod status.

Autonomy

Autonomi handler om at bevare valgfrihed og kontrol. Uforudsete trusler (og belønninger) er de stærkeste, og hvis vi oplever, at valg bliver taget for os, vil vi opleve det som en trussel, selv hvis vi selv havde truffet det samme valg, hvis i kontrol.  

Relatedness

Rock taler om “in-groups” og “out-groups”. En “in-group” er den gruppe, du føler dig en del af. Din chef kan fx være i denne gruppe, eller ikke, afhængig af autenciteten af vedkommendes lederskab. I en hvilken som helst sammenhæng vil du relaterer dig til andre som enten en del af din “in-group” eller din “out-group”. Din opfattelse af, hvad andre siger, vil afhænge af dette. I din “in-group” processer du andres ord, som om det var dine egne, og går ind på præmissen i det sagte. Fatteevnen falder, når du befinder dig i din “out-group”. Hvis vi husker på, at de stærkeste incitamenter er sociale, er relatedness også det vigtigste opmærksomhedspunkt.

Fairness

En fair handling opleves som en belønning. Opleves noget unfair er det en trussel. Det er derfor nemmest at flytte og motivere folk, hvis de oplever sig fair behandlet.

Går vi ind på disse fortolkninger af hjernens reaktioner, er der flere forhold, vi skal overveje. Når vi eksempelvis skal skabe en platform for samarbejde og kreativitet, er der risiko for at i stedet at skabe et truende miljø, som låser evnen til at udfolde sig. Anerkendelse af de involverede parter kompetencer og evner til at skabe resultater og italesætte, hvorfor netop de er samlede vil forhindre, at de føler sig som begyndere og føler sig truede på status.

Fokus på at skabe en tryg stemning og følelsen af ”in-group” er nøglen til udfoldelse af kreativiteten. De involverede skal have autonomien til at skabe resultater, og fordelingen af ære, anerkendelse og arbejdsbyrde skal opleves fair.

I og for sig banale og meningsgivende pointer, med både større og mindre potentielle konsekvenser for, hvordan vi indretter vores arbejde med forandringer i den offentlige sektor.

Ringleb H., Al and Davis Rock The emerging field of NeuroLeadership, NeuroLeadershipJournal, 1, 2008

Kommentar RSS

Skriv en kommentar