MindBlog English

MindLab

brugercentreret innovation - antropologiske metoder - servicedesign - offentlig udvikling - kommunikation - idéudvikling - politikudvikling - tværoffentligt samarbejde

Christian Bason

Den offentlige leders ansvar

Af 22 november 2012

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen.

Offentlige topchefer kan godt begynde at tage større ansvar for at skabe konkret forandring for danskerne. De skal bl.a. øve sig på begrebet “systemiske sammenhænge”.

”Klimaforandring var den systemiske årsag til orkanen Sandy.” Sådan indledte forskeren George Lakoff, professor i kognitiv videnskab på University of California i Berkeley, for nylig et indlæg i det amerikanske online-tidsskrift Huffington Post.

Med indlægget provokerer han de mange meningsdannere i USA, som i kølvandet på den ødelæggende orkan har sagt, at nok kan det være, at klimaforandringer har spillet en vis rolle, men de er ikke årsagen til den ødelæggende orkan.

Lakoff argumenterer derimod for, at klimaforandring var årsagen, hvis vi da ellers er klar over, hvilken slags årsag vi taler om. Det kræver nemlig, at vi forstår forskellen på to typer årsagssammenhænge: systemiske og direkte.

Systemiske årsagssammenhænge lyder måske noget abstrakt, men de er ifølge Lakoff ganske velkendte: Rygning er en systemisk årsag til lungekræft. HIV er en systemisk årsag til AIDS. Spritkørsel er en systemisk årsag til trafikuheld. Og sidst, men ikke mindst, er sex uden beskyttelse ifølge Lakoff en systemisk årsag til uønskede graviditeter.

Direkte årsagssammenhænge er også velkendte: At slå nogen i ansigtet er en direkte årsag til, at det gør ondt på vedkommende. At kaste en sten gennem en rude er direkte årsag til, at ruden knuses, osv.

Udfordringen består ifølge Lakoff i, at mens de direkte årsagssammenhænge er uproblematiske at forstå og styre, så er det de systemiske årsager, der virkelig tæller. Derfor er de vigtige at forstå.

En systemisk årsag kan være én blandt flere og kan skyldes flere forhold. Den er ofte indirekte og virker gennem en kæde af sammenhænge. Den kan være udtryk for en sandsynlighed eller opstå via en feedback-mekanisme.

Offentlige lederes ansvar

Hvorfor er alt dette interessant, hvis man er chef for en offentlig organisation (eller hvis man rådgiver chefer for offentlige organisationer)? Det er, for at citere Lakoff, fordi:

”Generelt er årsag og effekt i økosystemer, biologiske systemer, økonomiske systemer og sociale systemer ikke direkte, men ikke desto mindre er der tale om årsager. Og fordi der ikke er tale om direkte årsager, kræver det større opmærksomhed, hvis det skal forstås og de negative effekter kontrolleres.”

Med andre ord: Offentlige ledere er ansvarlige for at skabe forandring via systemiske årsagssammenhænge. Og dette har konsekvenser for deres tilgang til styring og ledelse, hvad enten de er ansvarlige for at reducere arbejdsulykker, forebygge fødevareskandaler, skabe øget trivsel i børnehaven eller skabe innovation og vækst i dansk erhvervsliv.

En af de mest brugte undskyldninger, jeg hører fra offentlige topchefer, når det drejer sig om at skabe konkrete resultater for borgere og samfund, er, at der er alle mulige andre faktorer end kommunens, regionens, styrelsens eller ministeriets indsats, som har betydning for, om der skabes en ønsket forandring. Eksempelvis andre organisationer, virksomheder og personers indsats, konjunkturerne osv.

Dertil vil Lakoff sige, at det lige præcis er pointen: Offentlige resultater – resultater, som skal skabes i en kompleks og omskiftelig virkelighed – drejer sig netop ikke oftest om at påvirke verden direkte.

Ledelse og systemiske årsagssammenhænge

Hvis man ønsker at styrke sin evne til at lede gennem systemiske årsagssammenhænge, er der tre ting, man bør gøre sig klart:

For det første bør man danne sig et klart overblik over det system eller det netværk af aktører, som udgør årsag-virkning-kæderne for det område, som man har ansvar for. Min erfaring er, at det sjældent er noget, offentlige chefer gør formelt, men hvorfor ikke gøre det via eksempelvis grafiske eller digitale kortlægninger?

For det andet bør man arbejde bevidst og strategisk for at påvirke alle aktører på området, så man øger den systemiske effekt på det problem, man arbejder på. Eksempelvis ved aktivt at søge at påvirke alle aktører, der på nogen som helst måde indgår i det sæt af sammenhænge, der skaber eller svækker et sikkert arbejdsmiljø på danske arbejdspladser, de faktorer, som fremmer eller hæmmer vores fødevaresikkerhed, eller de aktører og handlinger, som påvirker den måde, hvorpå vores børn udvikler sig og trives i daginstitutionerne. Det kan også være ved at arbejde målrettet med de komplekse sammenhænge, der i sidste ende former vores universiteters og erhvervslivs konkurrence- og innovationskraft.

Ja, det sker delvist i dag. Men næsten uanset hvilket politisk område man ser på, sker det ikke med tilstrækkelig skarphed eller retning.

Endelig, og for det tredje, indebærer en erkendelse af systemiske årsager, at man faktisk må tage ansvar for de effekter, der i sidste ende skabes for borgere, virksomheder og samfund. Uagtet at de ikke sker som direkte konsekvens af beslutninger eller handlinger, man selv har kontrol over. At tage den slags ansvar ville klæde en hel del offentlige chefer.

Kommentarer

  1. Claus Beck Schmidt kl. 18.00 17/12/2012

    Er den største barriere her ikke at alle topchefer (og chefer generelt) først og fremmest kæmper for deres egen legitimitet

  2. Christian kl. 23.02 17/12/2012

    God pointe. Og det er sikkert rigtigt. Men som Jocelyne Bourgon, som gæstede MindLab i sidste uge pegede på, så er det også offentlige chefers ansvar at bidrage til hele det system de er en del af, og til samfundet generelt. Det må man bare blive ved med at sige…

  3. Christian D. Græm kl. 13.37 21/12/2012

    Hej Christian – godt indlæg, synes særlig at Lakoffs begrebsverden med systemiske og direkte årsager er hensigtsmæssig, og måske i stigende grad jo længere væk fra den egentlige tjenesteproduktion man kommer, fx i dele af det statslige bureaukrati og i store kommunale forvaltninger. Een ting jeg umiddelbart tænker på som en barriere ift. at få ledere i den type af organisationer til at tage ansvar for at skabe de systemiske forudsætninger for effekt, er netop det vanskelige ved vise deres konkrete bidrag til forandringer på systemniveau. En af styrkerne i hele “from studies to streams-”/”monitorerings-”/”performance management”-diskursen er netop vægtlægning af ansvarliggørelse/accountability, hvilket har ført til at mange – så vidt jeg kan se det – har brugt meget tid på at opstille monitoreringssystemer der måler udvikling på slutbrugerniveau og dermed den direkte “effekt” (med varierende grader af held og validitet). Er systemniveauet netop ikke så komplekst som du skriver, at det næsten umuliggør meningsfuld monitorering og dermed vanskeliggør ansvarliggørelse?

    Ellers god jul herfra – synes ofte I har nogen meget relevante artikler.

  4. Christian Bason kl. 13.55 21/12/2012

    Tak for kommentaren, og god pointe. En rigtig interessant udfordring hvordan man sikrer ansvarliggørelse for effekter der reelt går på tværs af det politiske system… Måske er performance management paradigmet (snævert anvendt) lige så meget en del af problemet som en del af løsningen? Den dialog må vi fortsætte. Du må indtil da også have en rigtig god jul!

Kommentar RSS

Skriv en kommentar