English

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen.

Spørgsmålet er ikke, om den offentlige sektor skal påvirke befolkningen. Spørgsmålet er, om den gør det tilstrækkeligt effektivt. Derfor kan vi med fordel lade os inspirere af principperne for nudging og design.

Der foregår i disse år en revision af en central præmis for økonomisk teori: Mennesker handler ikke nødvendigvis rationelt. Tværtimod hævder så forskellige folk som Daniel Kahnemann (nobelprismodtager og psykolog) og Cass Sunstein samt Richard Thaler (Chicago-økonomer), at mennesker opfører sig som… mennesker.

Det vil sige, at vi nogle gange opfører os irrationelt, og at vi er sociale væsener, som påvirkes af vaner, normer og relationer til andre i vores beslutninger. Vi handler ikke blot for at maksimere vores egen ’nytte’. Det betyder i en bredere forstand, at vores adfærd afhænger af den kontekst, som vi befinder os i.

D’herrer Sunstein & Thaler fremhæver eksempelvis, at vi er meget mere tilbøjelige til at tage trappen og ikke elevatoren, hvis et skilt gør os opmærksomme på, at ”De fleste vælger at tage trappen”. De to økonomer kalder princippet nudge, eller ’puf’, fordi man med simple ændringer i omgivelserne kan påvirke menneskers adfærd ganske markant.

Det gør nudging til et interessant område for den offentlige sektor. I det offentlige er vi nemlig optagede af at få folk til at gøre mere af det, vi ønsker, og mindre af det vi ikke ønsker: Mere motion, mindre rygning, mere salat, mindre fedt, flere tilsagn til organdonation, færre der takker nej og hurtigere indbetaling af restancer, færre skyldnere.

Det sidste eksempel har en britisk skattemyndighed set nærmere på i lyset af adfærdsøkonomi. Da de ændrede ordlyden i et brev til skatteborgere med en betydelig restance til ”Mere end 90 pct. af borgerne i din kommune har allerede indbetalt deres skat”, steg indbetalingerne fra skyldnerne betydeligt.

Faktisk er briterne blevet så glade for principperne bag nudging, at man har etableret en særlig enhed, Behavioural Insights Unit, som refererer direkte til premierminister Cameron. Over de seneste år har den gennemført en række interessante forsøg med nudging, i øvrigt under rådgivning af økonomen Richard Thaler.

Det særlige ved nudge er, at man altid lader folk vælge selv, de skal blot tage stilling til forskellige alternativer. Der er ingen økonomisk gevinst eller straf involveret. Herhjemme har SKAT allerede anvendt nudge-principper på en hjemmeside, som de fleste danskere kender rigtig godt: TastSelv.

Det startede for et par år siden, da nogle kvikke skattefolk begyndte at overveje, hvordan de kunne ‘puffe’ et større antal danskere til at tage stilling til, om de ville have en papirversion af deres årsopgørelse, når de alligevel var inde og tjekke den på nettet. Hvis folk valgte papirudgaven fra, var der nemlig penge at spare.

Deres overvejelser førte til en række eksperimenter med forskellige placeringer af en online knap, som gav mulighed for at klikke ”Nej tak” til papirversionen. Knappen eksisterede allerede, men var begravet langt nede i den digitale formular. Efter afprøvning af forskellige alternative løsninger med inddragelse af borgere, fandt medarbejderne en mere hensigtsmæssig placering af knappen, så det var nemmere at vælge papiret fra.

“Cocktailen af nudging og design er uhyre magtfuld, hvis vi ellers forstår at bringe den i spil. Den lover nemlig noget, som vi under stadig større pres leder efter i en offentlig sektor: At skabe bedre resultater til færre penge.”

Resultatet? De første fem dage den nye funktion var i drift, klikkede mere end en million danskere nej tak til papiret. Det sparer forsat ikke alene flere kvadratmeter regnskov, men også en hel del skattekroner.

Man kan sige, at de praktisk anlagte folk i Skatteministeriet redesignede TastSelv på baggrund af principperne for nudging. Med begrebet redesign mener jeg, at SKAT gjorde tre ting:

1. De satte spørgsmålstegn ved status quo: Har vi indrettet den nuværende løsning smart nok?
2. De eksperimenterede sig frem til en mere effektiv løsning ved at udvikle foreløbige bud (prototyper) på forskellige løsninger og teste dem direkte med borgerne.
3. De tog brugte den viden, de havde høstet ved at involvere borgerne, til at udvikle og implementere den nye løsning.

Den måde at løse problemer på kan man også kalde design attitude. Det er en tilgang til verden, som handler om, at den kan gøres bedre, at man er nødt til at forstå menneskers adfærd, hvis man vil ændre den, og at man bør udvikle løsninger, som er så konkrete, at man kan tage og føle på dem. Design attitude kombinerer analytisk fornuft med indlevelse, empati og forståelse for, hvad der reelt udløser forandring.

Cocktailen af nudging og design er uhyre magtfuld, hvis vi ellers forstår at bringe den i spil. Den lover nemlig noget, som vi under stadig større pres leder efter i en offentlig sektor: At skabe bedre resultater til færre penge. Ved at sammentænke principperne er det muligt at udvikle løsninger, som er næsten gratis at afprøve og gennemføre, og som ikke kræver en masse nye love og regler. Til gengæld tager udgangspunkt i menneskers faktiske liv, motivation og adfærd.

Kritikere – ikke mindst i Storbritannien – mener, at anvendelsen af nudging kan være udtryk for manipulation, fordi det offentlige bevidst prøver at få folk til at gøre noget, som de måske ellers ikke ville have gjort. Jeg lader den lige stå at øjeblik. Er det ikke netop formålet med al politik? Så længe vi lægger præmisserne og baggrunden for redesign af offentlige indsatser åbent frem, har jeg svært ved at se problemet.

Spørgsmålet er jo ikke, om den offentlige sektor prøver at påvirke folk. Spørgsmålet er, om vi gør det, så det virker.