MindBlog English

brugercentreret innovation - antropologiske metoder - servicedesign - offentlig udvikling - kommunikation - idéudvikling - politikudvikling - tværoffentligt samarbejde

Arkiv: april, 2009

Christian Bason

Hvad er den offentlige sektors must-win battle?

Af Christian Bason 29 april 2009

Onsdag d. 22. april samledes flere end 60 projektudviklere, kontorchefer og direktører fra en række ministerier hos MindLab om et brændende spørgsmål: Hvordan driver man med succes samarbejde på tværs?

Stor interesse for at styrke det tværgående samarbejde

Stor interesse for at styrke det tværgående samarbejde

Stinne Henriksen, med-initiativtager og kontorchef i Erhvervs- og Selskabsstyrelsen, kridtede først banen op: Ambitionen er et udvikle et antal klare principper for det gode tværoffentlige samarbejde.

Udviklingsdirektør i Skatteministeriet Jesper Skovhus Poulsen indledte dernæst i dagens første indlæg med at understrege, at tværgående samarbejde i stigende grad er reglen snarere end undtagelsen. Samfundets kompleksitet er voksende, og løsninger skal tænkes på tværs: ”Den brændende platform er i dag, at vi alle skal levere bedre service til færre ressourcer. Det kan vi kun ved at gå helhedsorienteret til værks og sætte borgere og virksomheder i centrum for den offentlige service.” Han ridsede i sit indlæg en række mulige tiltag op. Kunne fælles koncepter og ensartede samarbejdsmodeller gøre det tværgående udviklingsarbejde nemmere? Hvad med klare incitamenter til at løse opgaver på tværs? Kan vi finde organisatoriske svar, som bryder barriererne ned?

Jesper Skovhus Poulsen, udviklingsdirektør i Skatteministeriet

Jesper Skovhus Poulsen, udviklingsdirektør i Skatteministeriet

Dernæst skitserede Director i Vestas, Nicolai Søndergaard Laugesen, hvordan en multinational virksomhed arbejder på tværs. I Vestas identificerede man i 2008 i alt 12 kampe, som virksomheden måtte vinde – prioriteret fra en liste på flere end 200 potentielle projekter. Læringen fra disse 12 ”must-win battles” var blandt andet, at det ikke kun er det offentlige som står over for silo-tænkning. Forskellige organisationskulturer på tværs af fagområder og geografi er en markant udfordring for en virksomhed som Vestas. Men innovative organisatoriske svar kan være vejen frem. Eksempelvis har Vestas nu etableret et alignment office, en enhed som har til formål at understøtte og fremme de tværgående samarbejder. Indlægget udløste mange spørgsmål og kommentarer fra deltagerne. Se præsentationen her.

Grupper identificerer udfordringer og principper for det gode samarbejde på tværs

Grupper identificerer udfordringer og principper for det gode samarbejde på tværs

I dagens arbejdsgruppe-session drøftede deltagerne såvel udfordringer som bud på principper for det vellykkede samarbejde.

Baggrundsmaterialet fra de enkelte grupper kan læses her. Grupperne arbejdede ud fra forskellige tematikker, som tilsammen kastede følgende første bud på principper af sig:

12 Principper for det stærke tværoffentlige samarbejde

Formål & vision
1. Der skal være en klar fælles vision – formulér den i fællesskab hvis den ikke er givet!
2. Den Store Business Case – er samtlige omkostninger og benefits belyst på samfundsniveau?
3. Sæt brugeren i centrum – hvem er den egentlige slutbruger/aftager af produktet?
4. Dvæl ved problemidentifikationen – er alle enige om hvilket problem, der skal løses?

Proces, kultur og organisering
5. Afstem forventninger – vær ærlig og eksplicit om egne krav og ønsker til samarbejdet
6. Sørg for klar og kontinuerlig kommunikation om hvorfor og hvordan – op, ned og hen
7. Organisering og rammer skal være i orden – er den nødvendige beslutningskompetence til stede, er rollefordelingen tydelig og er fremgangsmåden kendt og accepteret af alle involverede parter?
8. Udnyt hinandens kompetencer og del læring og erfaringer på tværs

Økonomien & incitamentstruktur
9. Aftal hvordan omkostninger og gevinster skal deles
10. Incitamentsstruktur – ved ubalance genovervej business case og/eller om samtlige relevante aktører er repræsenteret
11. Nedbryd siloerne og se opgaven i en sammenhæng – tænk og kommuniker i helheder – kun bureaukrater interesserer sig for siloer
12. De andres succes er også min succes – det offentlige er én organisation!

Principper formuleres

Principper formuleres

Særligt tre klare behov krystalliserede sig på tværs: Kan der tænkes i fælles finansieringsmodeller, som løfter samarbejdet op over den enkelte organisatoriske silo, eksempelvis via en fond, pulje eller lignende? Kan man udvikle et koncept for det stærke tværoffentlige samarbejde, eventuelt understøttet af en task force der tager ud efter behov, inspireret af Vestas’ Alignment Office? I forlængelse heraf, kunne man etablere et netværk eller platform for systematisk videndeling og læring på tværs?

WorkingLab blev rundet af via et panel som samlede op på udfordringer og principper. Panelet omfattede igen direktør Jesper Skovhus Poulsen, direktør i Økonomi- og Erhvervsministeriet Betina Hagerup, kontorchef i Arbejdsdirektoratet Morten Bergulf, og vicedirektør i Erhvervs- og Selskabsstyrelsen Eva Meiling. Der var bred enighed i panelet om behovet for et styrket samarbejde, og spørgsmålet om det stærke lederskab blev sat på dagsordenen. For hvem skal tage ansvar for at orkestrere det gode samarbejde? Med afsæt i sine personlige erfaringer med tværoffentlige udviklingsprojekter understregede Betina Hagerup: ”Udvikling på tværs kræver stærk vilje, og personer der er villige til at skabe fremdrift på trods.”

Drøftelserne var for MindLab en væsentlig påmindelse om, at det tværoffentlige samarbejde også er vores ”must-win battle”. Ofte befinder MindLabs projektledere sig i krydsilden, når vi faciliterer tværministerielle udviklingsprocesser i workshops og spiller brugerviden ind på styregruppe- og udvalgsmøder. Er man parat til virkelig at sætte borgerne i centrum, eller er varetagelsen af egne interesser alligevel vigtigere? Bliver projektets fremdrift taget gidsel af tværministeriel politiseren?

Måske skal vi blot starte med at tale om det. Som et tidligere blog-indlæg her på siden illustrerer, kan det være ret befriende at kalde trolden ved dens rette navn. Onsdag d. 22. april kom der spot på den for alvor. Kampen er begyndt.

Jesper Christiansen

Tillid som offentlig dyd

Af Jesper Christiansen 27 april 2009

”Organisations don’t trust each other, people trust each other”. Sådan forsøgte Professor Stephen Osborne at få forsamlingen på ret kurs i en højtflyvende diskussion om tillid på den årlige CBS-konference under emnet ’Contemporary Issues in Public Management’. Tillid havde vist sig som et utilgængeligt begreb for mange af de hærdede teoretikere, men de var alligevel ikke i tvivl om, at nøglen til frugtbar udvikling af den offentlige sektor lå netop her.

Diskussionen om tillid har i forskeres behandling af den offentlige sektor traditionelt drejet sig om forholdet mellem borger og stat; borgerens tillid til systemet. Osborne var én af mange velrenommerede forskere, som talte om tillid på et andet niveau: den indbyrdes tillid mellem de aktører, som er med til at definere og udvikle samfundets offentlige sektor.

I særdeleshed i forhold til offentligt-private partnerskaber, hvor samarbejde foregår ud fra erkendelsen af, at de involverede parter ikke kan opnå de samme resultater alene, og hvor samarbejdets udbytte er afgørende for en mere bæredygtig velfærdssektor. Et samarbejde, hvor formelle kontrakter ofte erstattes af uformelle relationelle forhold baseret på gensidig tillid.

Forskernes problem, og det som Osborne mindede tilhørerne om, er, at tillid ikke eksisterer på et organisatorisk niveau. Hvis tillid eksisterer mellem mennesker og ikke organisationer, er det personer og deres kontekst, der kommer i spil. Således bliver det et koncept, som er nærmest umuligt at fastlægge i en håndgribelig, systematisk ramme

Dette blev blandt andet eksemplificeret af en anden anerkendt forsker på dette felt, Hans Erik Klijn, i hans analyse af forholdet mellem ledelse og organisation. Han argumenterede for, at tillid i denne sammenhæng var relateret til at imødekomme usikkerhed og ikke en handling i sig selv. Men en handling kunne i stedet følge af bestemte tillidsforhold. Et tillidsforhold, som i hans øjne i højere grad var afhængigt af ledelses- og styringskompetencer end af bestemte organisatoriske faktorer. Således mere et spørgsmål om at forstå, hvordan og hvorfor aktøren handler end hvilke systematiske strukturer, der kan skitseres på forhånd.    

Med andre ord handler det i denne optik om at analysere de specifikke subjektivt motiverede handlinger. At forsøge at indføre sådanne aspekter i systemiske, ’ready-to-use’-modeller ender ofte i bedste fald med at resultere i meget komplekse forklaringsmodeller med alt for mange variabler. Et forhold, som blandt andet fik CBS-professoren Jens Elkjær til at fundere over, hvorvidt offentligt-private partnerskaber overhovedet burde finde sted, når selv ikke kompetente forskere for alvor følte, at de kunne finde greb om deres rette udformning.

Dette er langt fra en kritik af eksisterende tilgange til at forstå og konceptualisere offentlig systematik og praksis. Men med øget vægt på aktørbaserede aspekter som tillid er der tilføjet individuelle og sociale niveauer, som hidtil ikke har været prioriteret i særlig høj grad. Dette tilføjer umiddelbart nogle spændende analytiske muligheder i forhold til at forstå, hvordan offentlige processers drivkraft og barrierer opstår.

Til gengæld sætter det nye og komplicerede krav til retmæssig formidling med plads til analyser af individuelle motivationsfaktorer og social interaktion. Eksempelvis når man skal forstå, hvornår tillid opstår og ikke opstår. I værste fald ender man dér, hvor flere forskere desværre synes at have våget sig ud: i alt for vovede forsøg på at kvantificere, hvordan og hvornår tillid opnås; i en slags aktør-tilgang uden aktør, hvor tillid bliver et svævende fænomen og ikke noget, den enkelte skaber eller opfatter subjektivt. En tilgang, som handler om at skabe systematik i stedet for at kigge på reel praksis.

Det er ikke nok at fortælle, at tillid skal være der, for at processerne kan lykkes. Det er heller ikke nok at understrege, hvordan tillid er en værdi, der kan opnås. Det er netop i det specifikke motiv eller i den bestemte handling, udtrykt i den specifikke sociale kontekst, at tillid bliver tilgængeligt for forståelse. For organisationer nærer ikke tillid til hinanden. Det er de menneskelige repræsentanter for dem, der er i stand til det.

Karen Boll

Skal SKAT afhjælpe ondt i maven?

Af Karen Boll 27 april 2009

Hvilke redskaber kan og skal en myndighed initiere for at påvirke skatteadfærden hos virksomheder, og hvilken rolle ønsker en myndighed at spille overfor virksomhederne?

I SKAT arbejder man med, hvordan man kan forstå og påvirke adfærden hos borgere og virksomheder.

Hvis man fremsætter en liste over de redskaber, som SKAT arbejder med for at påvirke sine kunders regelefterlevende adfærd finder man en vifte, der spænder fra vejledning, spot, stikprøver, samarbejde med politi, bøder etc.

kniv

Med listen i hånden sender SKAT en medarbejder i marken og interviewer en række kunder – fx virksomheder – om, hvad de selv mener, påvirker deres adfærd.

På baggrund af arbejdet i felten kan man finde, at der er et godt match mellem, hvad virksomhederne mener påvirker deres skatteadfærd, og hvad myndigheden gør for at påvirke adfærden. Fx har jeg fundet, at virksomhederne ønsker vejledning, ligesom SKAT anser vejledning som centralt.

Man kan imidlertid også se, at virksomhederne angiver et underligt miskmask af ting som centrale for deres regelefterlevende adfærd. Det er eksempelvis centralt, at de har et kasseapparat, at de kan forhindre ansatte i at snyde, at de får ondt i maven, når momsindberetningerne nærmer sig, at bogholderen er godt uddannet, at deres revisor opdrager dem til gode forretningsgange m.m.

Som myndighed kan man spørge sig selv, om de bevæggrunde, som virksomhederne selv angiver som styrende for deres adfærd, understøttes af myndighedens redskaber.

- Underbygger SKATs redskaber virksomhedsejeren i at kontrollere sin forretning?

- Arbejder SKATs redskaber aktivt for, at bogholderne får bedre uddannelse og ikke får ondt i maven, når momsindberetningen nærmer sig?

Man kan modsat også spørge sig selv, om man overhovedet skal understøtte virksomhederne og hindre, at bogholderne har ondt i maven over momsen? Skal SKAT som myndighed være forstående, indlevende og servicerende i forhold til virksomhedernes hverdag? Ville det ikke være bedre, hvis SKAT alene koncentrerer sig om at kontrollere og overlader til virksomhederne selv at uddanne deres bogholdere?

Begynder en myndighed at arbejde med adfærd, rejser der sig en række spørgsmål, og man løber let ind i problemer. Dels er det ikke let at matche redskaber til adfærd, idet baggrunden for adfærden ofte er diffus; den sidder i hovedet på folk, den sidder i IT-problemer, den sidder i forretningsgangene, som virksomhederne enten har styr på eller ikke m.m. Dels kan man spørge, om myndighederne overhovedet kan og skal arbejde med adfærd, eller om det er at gå for tæt på virksomhedernes ´privatsfære´.

I SKAT er man som beskrevet i fuld gang med at arbejde med adfærd. De kommende år må vise, hvor tæt på virksomhederne SKAT kan komme, og om/hvordan SKAT bedre kan matche det miskmask af ting, der foregår i virksomhederne, med redskaber der påvirker adfærden.

Jakob Schjørring

Mobile probes – det er mere simpelt end det lyder

Af Jakob Schjørring 27 april 2009

I de kommende to måneder vil MindLab bidrage til metodeudviklingsprojektet “Mobile probes”, som gennemføres af et konsortium bestående af forskningsinstitutioner og teknologileverandører.

cultural-probe-data

Eksempel på cultural probes data. Kilde: Flickr.com

Mobile probes er en digitalisering af metoden “cultural probes”. Cultural probes går overordnet går ud på, at man giver brugerne nogle redskaber til at dokumentere deres egen hverdag, med udgangspunkt i nogle opgaver og spørgsmål, som vi som udviklere stiller dem. Det kan fx være at give brugerne et engangskamera og nogle postkort og så bede dem om at tage billeder af steder de kan lide samt skrive postkort fra de steder, som de befinder sig på et bestemt tidspunkt på dagen. Metoden kan på den måde give et indblik i aspekter af brugernes hverdag, holdninger og værdier, som ikke kommer frem ved et traditionelt interview.

Mobile probes udnytter, at stort set alle i dag har en mobiltelefon, der kan tage billeder, skrive beskeder og optage lyd på en telefonsvarer. Man behøver altså ikke længere nødvendigvis at forberede engangskameraer og postkort, for at sætte brugerne i gang med at tage billeder og sende beskeder om, hvor de befinder sig. En aftale om at man må sende en sms til brugerens mobiltelefon med opgaver som “tag billeder af X” eller “besvar spørgsmål Y ved at ringe til telefonsvareren” er nok.

Mobile probes gør det altså mindre tidskrævende at supplere interviews og feltbesøg med probespørgsmål, fx en gang om dagen i en uges tid. Samtidig forventer jeg også, at mobile probes har den fordel, at anvendelsen af proben kan kommunikeres langt mere simpelt til brugerne. Nu behøver vi ikke at bruge lang tid på at introducere cultural probes som metode, introducere engangskameraer, postkort m.v. I stedet kan vi bare aftale, at vi som opfølgning på et interview vil sende en sms med små opgaver, som brugeren kan løse ved hjælp af en telefonopringning, en sms eller et billede. Det tror jeg lyder langt mindre “farligt” og mindre krævende for brugeren og dermed lettere at få brugeren til.

Det er min hypotese, det kan jo være at jeg bliver klogere i de næste par måneder…

Læs mere om cultural probes på http://www.infodesign.com.au/ftp/CulturalProbes.pdf

Se eksempler på cultural probes på Flickr: http://www.flickr.com/groups/791415@N21/

Læs mere om mobile probes projektet på http://mobileprobes.dk/MainPage.ashx

Marie Herborg Krogh

Social innovation # 2: Social innovation som svar på EUs udfordringer/fremtid?

Af Marie Herborg Krogh 8 april 2009

“The financial and economic crisis makes creativity and innovation in general, and social innovation in particular, even more important to foster sustainable growth, secure jobs and boost competitiveness”

José Manuel Barroso, formand for EU kommisionen

De europæiske ledere står over for enorme udfordringer. Lige nu er verden midt i en økonomisk krise, der skaber en generel utryghed blandt borgere og virksomheder om fremtiden. Derudover er der en anden påtrængende, men måske ikke er så synlig udfordring: den demografiske udvikling med et stigende antal ældre kombineret med en mindre arbejdsstyrke. Disse udfordringer stiller krav til nytænkning blandt lederne i EU, og her kan social innovation komme til at spille en stor rolle.

Mindlab bidrog i januar 2009 på en workshop, hvor vi sammen med andre ledende aktører skulle udvikle forslag til, hvordan man på europæisk niveau kan stimulere innovationsindsatsen på de store offentlige velfærdsområder. Dette for at imødekomme de udfordringer, der presser sig på.

Fundamentet for social innovation

I en europæisk kontekst har man lang tradition for social innovation: lige adgang til sundhedssystemet, udbredelse af børnehaver og velfærdsstater etc. Fælles for disse sociale innovationer er, at de var radikale innovationer, som blev opfattet som utænkelige, da de blev søsat (se fx Social Innovation: What is it, why it matters and how it can be accelerated).

På workshoppen blev man enige om, at traditionen for social innovation må genopdages i en europæisk kontekst. Hvor man i mange år i høj grad har fokuseret på den teknologiske innovation, så er det nu væsentligt at fokusere på social innovation.

Der er lige nu er utrolig mange eksempler på kreativitet rundt om i Europa, som man kan lære rigtig meget af. Det, der ifølge arbejdsgruppen mangler, er systemer, der gør det muligt at realisere ideer og give dem gennemslagskraft i bredere sammenhænge. Nedenstående er bud på, hvordan man kan skabe et fundament for social innovation:

#1: Europa har behov for platforme, hvor borgere og organisationer involveret i social innovation kan mødes for at kommunikere og samarbejde mere effektivt

#2: Mobilisering af de europæiske samfund i genopbyggelsen af Europas økonomi således at policy laves i samspil med borgere/ virksomheder og ikke til borgere/ virksomheder

#3: Se krisen som en anledning til at blive frontløbere indenfor social innovation, hvor der satses på at højne kvaliteten af den offentlige service i samspil med borgere og organisationer (private såvel som frivillige organisationer)

Forslagene blev præsenteret for formanden for EU Kommissionen José Manuel Barrosso, og er indspil til EU Kommissionens Nye Sociale Agenda, der sigter på at skabe flere muligheder for EU-borgerne, forbedre adgangen til serviceydelser af høj kvalitet og udvise solidaritet over for dem, der påvirkes negativt af ændringerne.

Marie Herborg Krogh

Social innovation #1: Hvordan skaber vi nye løsninger, der møder sociale mål?

Af Marie Herborg Krogh 7 april 2009

The Guardian bragte for nylig en artikel om verdens første ‘Social Silicon Valley’. I en tid, hvor regeringer kæmper for at holde sammen på økonomierne, og hvor de sociale udfordringer bliver større, mener de to spaniere Carlos Fernández Isoird og Inigo Urkidi, at de har svarene på fremtidens udfordringer. Med oprettelsen af deres nye sociale virksomhed, Business Innovation Brokers (BIB), er de i gang med at skabe en industriel park for sociale virksomheder og samarbejdspartnere. Her håber de på at tiltrække NGO’er, statslige institutioner og fonde.

Initiativet er et eksempel på den stigende interesse for at skabe ideer, der møder sociale mål, og som går under betegnelsen social innovation. Hvor store summer af penge og ressourcer er blevet brugt til innovation indenfor videnskab og teknologi, så er der blevet fokuseret mindre på social innovation trods påtrængende udfordringer i forhold til den demografiske udvikling, sundhed og klimaforandringer. Gennem social innovation stræber man derfor på at udvikle nye løsninger på opgaver og problemer, der har en social og almen samfundsmæssig interesse. Opgaveløsningen og udviklingen af ideer sker gennem et samarbejde mellem den offentlige sektor, den private og den civile sektor (frivillige organisationer samt borgere). På denne måde er social innovation karakteriseret ved:

#1: Eksperimenterende (sociale innovationer er oftest nye kombinationer eller hybrider af allerede-eksisterende elementer)

#2: Tværgående samarbejde mellem organisatoriske, sektorielle og faglige grænser

#3: Gør brug af al tænkelig viden og teknologier

#4: Engagement af borgere som samproducenter af nye sociale innovationer

Hvor er social innovation?

The Young Foundation i England er eksempel på, hvor social innovation finder sted. I samarbejde mellem offentlige myndigheder, lokalsamfundet og beboere, har man i to bydele i London oprettet specialenheder. Disse specialenheder håndterer konflikter, hvor lokalsamfundenes ressourcer er få, og de offentlige initiativer ikke kan engagere borgerne i bydelene.

Social innovation bidrager på denne måde til at bringe forskellige sektorer sammen, og herigennem skabe grundlag for at skabe og udvikle ideer, der møder sociale mål.

Anette Væring

Blogindlæg…

Af Anette Væring 2 april 2009

21:14 Velkommen til telefonsvareren. Venligst indtal en besked efter bibtonen: Hello Nina det er Anette, jeg har nu læst din artikel om forskning og begær. Særlig slutningen med den omvendte nyhedstrekant begejstrede mig. Du skulle måske alligevel have lyttet til ham konsulenten, der sagde, at I skulle lære, at skrive det vigtigste i starten for ingen læser noget til ende. Jeg blev inspireret af, din skrivende begejstring. Tænkte haps! Du har en evne til kritisk, at vende tingene på hovedet, det er lige dig, jeg må tale med… Ser du, jeg er MindLabs blogansvarlig denne uge, du ved, hvad det indebærer; at skrive et indlæg for at skabe aktivitet, og besvare eventuelle kommentarer til blogindlæg, men dem er der nu ikke så mange af… Biiiiib. Okay så jeg må skrive dette indlæg uden, at bygge det op om et interview om blog ideen med skarpe Nina, (en af MindLabs phd-studerende).

 Det burde være ligetil at skrive, for blogafgrænsningen er defineret og mailet rundt: ‘Hvad blogger vi om? – ‘Emnemæssigt vil der blogges om alt inden for MindLabs interesseområde, der vurderes at have relevans for andre’, hvilket blandt andet rummer designmetoder, vi har brugt til brugerinddragelse – hvad virker og hvorfor eller MindLabs erfaringer/viden om feltet nationalt og internationalt. Det går altså ikke at skrive en filmanmeldelse her. Så måske metoder da. Jeg vil eksempelvis meget gerne dele, at vi netop har haft besøg af Johanne Mygind, journalist ved Information og forfatter til bogen Opdrift, der netop er udkommet. Hun lærte os om radiomontager. Om aktant modellen, som vi altid som udgangspunkt kan gå ud fra og måske derved skrue noget medrivende sammen. Vi hørte om, hvordan lyd modsat billeder ikke får os til at dømme nogen ud fra, hvordan de ser ud, men måske lytter åbent til det, de siger. Hvilket jo kan være meget afgørende for vores arbejde, vi formidler borgerinput fra meget forskellige borgere – og naturligvis er alle input lige ligeværdige. Der er sikkert skrevet en masse om dette. Men vi kom nu frem til, at øjnene er den største dommer i et kort interview, som oftest er det format, vi formidler videre i en beslutningsproces, end ørene er. Giver det mening?

 Metodeformidling og så igen, vi har også en regel i MindLab om, at være stenen i kontortøflen – stille spørgsmål ved selvfølgeligheder. Så er det okay, at jeg bare uden videre skriver om en metode? Fordi noget virkede i et projekt, giver det jo ikke den samme værdi i et andet projekt… Via Google Analytics har vores kvikke student Rasmus Kolding fået oplyst følgende, efter 2 uger og 2 dage i luften, havde bloggen fået 550 besøg, herunder 360 unikke besøgende. Kuriose fakta lyder blandt andet på: 30 % kommer ind via www.mind-lab.dk, næsten halvdelen skriver bare adressen direkte i deres browser eller bruger “favoritter”. BMnet, google, og LinkedIn forfølger med hhv. 7, 6 og 5 %. 55 spamkommentarer fanget af vores filter. Men hvordan de besøgende lyder, eller hvad de forventer, ved vi ikke. Måske det kunne være medrivende at vide, hvem ved?

Hvis nogen har læst dette til ende, udover Christian Bason, der som ansvarshavende læser og godkender alle indlæg. Så vil jeg gerne undlade at opfordre til at kommentere, det er jo prædefineret i bloggens natur. Men måske i stedet opfordre til at høre en kollega, om de har tænkt på, at hvis de bruger to timer om dagen, på eksempelvis blogs, facebook, tv – det kunne også være på forskning og begær – lige meget, hvad det nu er – så bliver to timer om dagen samlet set til en måned om året. 22:24.