MindBlog

Seneste MindBloggere

Drop best practice – spred processen

Af Christian Bason 23 maj 2013

Offentlige organisationer er notorisk elendige til at kopiere hinanden. Derfor bør vi droppe ideen om best practice og i stedet sætte gang i lokale innovationsprocesser. Det er nemlig kun når vi selv tænker nyt, at vi begynder at interessere os for, hvad naboen har gang i.

I 2006, da den tidligere regering arbejdede på sin kvalitetsreform, drog et rejsehold bestående af to særlige udsendinge, Erik Juhl og Erik Bonnerup, ud for at tage temperaturen på kvaliteten i de danske velfærdsinstitutioner.

De besøgte dusinvis af daginstitutioner, skoler, plejehjem og hospitaler. Og de kom tilbage til Slotsholmen med inspiration, men også med en stille undren. De kunne nemlig konstatere, at selv om der fandtes fremragende offentlige institutioner i Danmark, så fandtes der også mange, der var forholdsvis middelmådige. Nogle var endda decideret ringe.

Det var imidlertid ikke denne spredning i kvaliteten, de to udsendinge undrede sig over. De undrede sig over, at de middelmådige og de ringe institutioner ikke udviste nogen synderlig interesse for at lære af de bedste.

En tilsvarende undren oplevede jeg forleden. Jeg overværede en præsentation af et uhyre sympatisk projekt, hvor en kommune har nytænkt design og indpakning af madservice til ældre borgere. Der er virkelig tale om en forbedring. Mens den gamle indpakning fik maden til at ligne et industriprodukt, er den nye indpakning anderledes smart med billeder og historier fra de medarbejdere, der tilbereder maden.

På den gamle indpakning var ingredienserne påtrykt med så lille skrift, at den var umulig at læse for svagtseende, mens den nye indpakning præsenterer indholdet læsbart og appetitligt. Endelig var den gamle indpakning meget svær at åbne, hvorimod det nye koncept byder på en smartere emballering af maden, så selv gigtramme fingre kan åbne den.

”Best practice” er en blindgyde

Men jeg undrede mig alligevel. For i 2007 vandt Holstebro kommune KL’s Innovationspris for en lignende løsning. Og nu, fem år senere, opleves den nøjagtigt samme idé så som en ny løsning et andet sted i landet.

I øvrigt deltog Holstebro Kommunes ansvarlige for madservice også på konferencen og kunne berette, at de havde holdt masser af foredrag om deres nye madservice, efter kommunen i sin tid vandt innovationsprisen, og at folk da syntes, det var inspirerende, men at ingen havde valgt at tage den til sig. Så hun undrede sig også.

Og nu er vi ved sagens kerne. Offentlige chefer og deres medarbejdere gider ikke overtage andres brugte ideer. De vil hellere få deres egne.

Med få undtagelser betyder det, at forestillingen om at man ”bare” skal identificere den smarteste praksis, og at alle andre institutioner så ”bare” skal gøre det samme, slet ikke holder. Det er i øvrigt ikke noget unikt dansk fænomen. Internationalt set er de fleste, der arbejder seriøst med offentlig innovation, enige: Best practice som reformværktøj er en blindgyde.

Men kan det virkelig være rigtigt, at man ikke kan lære af de bedste? Nej, der er, så vidt jeg kan se, tre undtagelser til reglen.

Spred de bedste processer

For det første er offentlige organisationer parate til at lære af andre, hvis de er i så desperat en situation, at der ikke er andre alternativer. Det gælder for eksempel den græske regering, som i øjeblikket har fornøjelsen at lære af verdens bedste institutioner inden for områder som skatteopkrævning og sundhedspolitik. Jeg talte for nylig med en græsk topembedsmand, som sagde, at det var noget af det mest inspirerende, hun nogensinde havde oplevet. Bedre sent end aldrig, fristes man til at sige.

For det andet kan et massivt politisk pres måske tvinge best practice igennem. Herhjemme er det delvist tilfældet med den berømte Fredericia-model for hverdagsrehabilitering. Her har et stort flertal af danske kommuner nu taget modellen til sig i den ene eller anden form, bl.a. som konsekvens af krav fra kommunalbestyrelsen. Måske embedsmænd er forandringsresistente, men de er som regel ret gode til at lytte til, hvad politikerne ønsker.

Endelig og for det tredje så efterspørger offentlige ledere og medarbejdere i højere grad god praksis, når de selv er i fuld gang med en forandringsproces. Her er de nemlig selv er i førersædet, og de kan således dosere deres efterspørgsel efter best practice efterhånden, som de selv erkender behovet.

I takt med at de støder på udfordringer og barrierer, begynder de at lede mere bevidst og systematisk efter, om andre mon har stået i samme situation og har fundet nogle brugbare løsninger.

Og tænk, det er der som regel.

Hvis man fra centralt hold, som f.eks. i et ministerium, vil stimulere hurtig spredning af smartere løsninger, skal man altså gøre tre ting: fjerne pengene, skabe politisk efterspørgsel og så understøtte de lokale innovationsprocesser, f.eks. ved at stille faciliteringsekspertise af høj kvalitet til rådighed.

Det handler om at hjælpe kommuner og institutioner til at udvikle egne løsninger. Det styrker motivationen, selvtilliden og nysgerrigheden på, hvad andre har lært. I stedet for at sprede best practice bliver opgaven dermed at sprede bedste proces.

Emner: Mindlabs erfaringer
0 kommentarer

Ny velfærdsmodel – ja, men hvordan?

Af Christian Bason 19 april 2013

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen.

Samproduktion af vores velfærdsopgaver – hvor vi aktiverer borgernes egne ressourcer og de ressourcer, der er tættest på dem – kan give os en bedre og billigere offentlig sektor. Det er noget af en påstand. For hvor kommer gevinsterne fra?

Engang, da jeg var en ung håbefuld managementkonsulent, bad Finansministeriet os om at ”dekomponere” gevinsterne ved udlicitering. Med andre ord: Hvis udlicitering af offentlige opgaver til private virksomheder kan give effektiviseringer på måske 10 pct., hvad skyldes det så? Kan man finde en række eksempler, hvor der er høstet en effektiviseringsgevinst, og skille årsagerne fra hinanden, således at man kan sige, hvad der præcis giver hvilke besparelser?

Det er ikke en opgave, man siger nej til, når nu Finansministeriet spørger og endda betaler.

Udlicitering svigter lederne

Det blev da også til en spændende rejse helt til Jylland og også til mere eller mindre vellykkede eksperimenter med udlicitering år 2000. Desværre blev konklusionen på øvelsen, som er offentliggjort i en publikation med den noget usexede titel ”Effektivitet gennem konkurrence”, knap så spændende: Gevinsterne skyldtes først og fremmest god ledelse. Og årsagen til, at udlicitering gav god ledelse, var den banale, at man med udliciteringer, fx af ældreplejen i en kommune, kunne skaffe sig af med dårlige ledere og få nogle bedre. Man kan lidt firkantet sige, at udlicitering dermed blev en måde at undgå at udvikle gode offentlige ledere på, og undgå at tage ansvar for at skille sig af med dem, der ikke var dygtige nok. Vi skrev endda i publikationen – i respekt for, at der jo faktisk findes dygtige offentlige chefer – at ”en veldrevet offentlig velfærdsopgave næppe i væsentligt omfang kan effektiviseres via konkurrenceudsættelse”.

Det fører mig frem til dagens pointe: Årsagen til, at vi på stribevis af velfærdsområder, som jeg for nylig skrev på dette sted, kan gøre det både bedre og billigere, er, at vi simpelthen ikke leder dem godt nok i dag.

Brugernes motivation giver energi

I et forskningsprojekt om offentlige ledere som designere af velfærd har jeg kigget på, hvor nogle af fremtidens modeller for velfærd kommer fra. Og her viser det sig, at der sker to ting for offentlige chefer, når de kaster sig ud i innovationsprojekter med afsæt i designmetoder såsom etnografisk research, brugerinvolvering, visualisering, eksperimenter m.v.

For det første får lederne ny indsigt i, hvorfor deres indsats i dag ikke lykkes godt nok, og hvordan de kan udvikle en helt ny relation med deres brugere. Det var eksempelvis tilfældet for Christina Pawsø, som var leder af Camillagaarden, et værksted for voksne udviklingshæmmede i Odense, som vandt KL’s innovationspris i 2010.

Sammen med et designbureau satte Pawsø ind på at lytte til brugerne og bad dem dele deres ønsker, håb og drømme om en udviklende og meningsfuld hverdag. Pawsø blev dermed opmærksom på, at det sådan set er brugerne selv, der har nøglen til såvel øget produktivitet som øget arbejdsglæde.

”Jeg blev klar over, at vi slet ikke skulle gå foran vores brugere, men snarere bagved eller højst ved siden af,” siger Pawsø.

Det gav sig udtryk i, at hvis brugerne på Camillagaarden ikke havde lyst til at lave teater, ja, så igangsatte man ikke aktiviteter om teater, også selv om man lige havde hyret nogen til at hjælpe med det. Tilrettelæggelsen af arbejdet skulle tage udgangspunkt i, hvad brugerne ville, og hvor de havde motivation og ressourcer at bidrage med. Det betød i sig selv, at man kunne gennemføre flere aktiviteter med færre medarbejdere. Men den mere generelle pointe her er, at det udløser en helt utrolig energi i en organisation, når man finder måder, hvorpå brugerne kan trives bedre og selv tage medansvar for produktionen af velfærd – hvad enten det er voksne udviklingshæmmede, patienter eller måske elever.

30 pct. effektivisering uden udlicitering

For det andet skifter ledere, som anvender designmetoder, fokus fra deres ressourceforbrug og daglige aktiviteter til de resultater eller effekter, de skaber. På Camillagaarden blev der fra medarbejdernes side skiftet fokus fra en ide om, at ”sådan her synes vi, I skal arbejde” til, at ”det er jer brugere, der bedst ved, hvad der får jer til at trives”. Dermed bliver omdrejningspunktet for relationen ikke, hvilke ydelser organisationen har på hylderne. Omdrejningspunktet bliver den forskel, som ledere og medarbejdere kan bidrage til at skabe for brugerne. Det er et enormt stærkt forandringsredskab.

Camillagaarden illustrerer, at dygtige, offentlige ledere godt kan finde ud af at skifte til en anden og bedre forretningsmodel. De forandringer, Pawsø og hendes kolleger satte i gang, førte til markant øget trivsel og arbejdsglæde for de voksne udviklingshæmmede, samtidig med at Camillagaarden håndterede 30 pct. flere brugere med det samme antal ansatte.

Se, det kan man kalde en effektiviseringsgevinst. Helt uden udlicitering.

Emner: Innovation
0 kommentarer

I Kina går de med hat

Af Kit Lykketoft 4 april 2013

Der er mange måder, hvorpå man kan forsøge at opnå en ønsket adfærd hos folk. Vi taler en del om nudging, om lange seje træk og om incitamenter og oplysningskampanger. Jeg har tilbragt påskeferien i Kina, hvor de har lang erfaring i at få folk til at gøre det ene frem for det andet, og uagtet at resultaterne ind imellem har været mildt sagt tragiske og omkostningsfulde, er det et studie værd i det store og i det små, hvad der har mødt og møder 1.4 milliarder mennesker på denne front.

Mao ligger i sit mausoleum på den Himmelske freds plads. Jeg står i kø her for at opleve, hvorfor de andre står her. Fra den anden ende af pladsen overvåger et stort portræt af Mao livets gang på pladsen fra sin position over den Himmelske Freds Port, indgangen til Den forbudte by. Ved siden af mig hænger et skilt hvor der står ”please stand in line”. Skråt forude er et andet skilt hvor der står ”move as told”. Midt på pladsen er opstillet en storskærm der viser levende billeder fra Tibet, med Himalaya, og smilende tibetanerne under den kinesiske fane. Ud af små højtalere strømmer det jeg tolker som opbyggelige historier om de store kinesiske ledere. I min kø til at hilse på Mao står nogle tusinde mennesker, mange med blomster. Jeg bliver sprunget over mange gange, for kineserne skal frem. Da jeg bliver kø-tacklet af tre midaldrende kinesiske damer med ternede bøllehatte med aubergine-farvet foer, holder jeg op med at spørge ”hvorfor” da den ene insisterende peger på sin hat og maser forbi mig.

Jeg er født i rottens år. Det ved jeg, fordi jeg har lige besøgt den Store Vildgås Pagode i Xi´an, og på billetten fremgik mit kinesiske stjernetegn. I min flok var der både drager, kaniner, hunde og okser og vi fik at vide at vi i et af de omkringliggende templer kunne få et stempel på billetten med vores eget dyr. Det viste sig, at templet var souvenirkiosken og var på størrelse med et mellemstort dansk supermarked. Stempleriet foregik selvfølgelig bagerst i lokalet i håb om at turisternes fristes af de mange dingenoter på vejen. Kombinationen af at spille på folks selvoptagethed (hvad er jeg født i og hvordan ser det ud) og give noget gratis (stempel) er klassisk og smart, og i dette tilfælde harmløst. Det er ikke unikt for Kina, det er blot meget tydeligt i Kina.

I en kælder i Shanghai ligger et ret specielt galleri ved navn Propaganda Poster Gallery. Her kan de besøgende se en privat samling af helt unik karakter, og få indblik i hvordan den kinesiske ledelse har ønsket at kinesernes selvbillede var fra det ny Kinas fødsel, over kampen mod imperialismen og til Maos død. Fra 50´ernes ”store spring fremad” til firebandens fald. Lykkelige rundkindede kinesere går beredte og ranke til kamp mod grøn-gustne amerikanere.

Plakaterne er selvfølgelig kun en lille del af tiltagene der skulle få kineserne til at gøre det magthaverne ønskede af dem. Til nogle tider suppleret med begrundet frygt for både naboen og autoriteterne, til andre med sult og nød.

I Kina er grænsen mellem historie og virkelighed lidt flydende. Til gengæld er man aldrig i tvivl om hvem der de gode.

Der findes en hverdagens helt som alle kinesere kender: Lei Feng. Lei Feng var en rigtig god kineser, som alle kinesere bør stræbe efter at ligne. Storytellingen om Lei Fengs mange korrekte bedrifter er så dygtig at man tager sig selv i at ærgre sig over hans pludselige død i 1962, hvor han blev martyr da han blev kørt ned af en bus. I øvrigt nogenlunde samtidig med at man hørte om ham første gang. Lei Feng-myten er så stærk at man den dag i dag kan opleve hans pelshueklædte kontrafej oplyse en Shanghai-skyskraber som neon-reklame.

I dagens Kina er propaganda-plakaterne udskiftet med neon-reklamer, og massiv skiltning. På toilettet på nattoget mellem Xi´an og Beijing talte jeg otte formaninger, opfordringer og ordrer på en halv kvadratmeter og det er generelt svært at finde et sted i det offentlige rum uden skiltning, der angiver hvordan man bør opføre sig. Om skiltningen virker efter hensigten ved jeg ikke, da hensigten ofte fortoner sig i den engelske oversættelse eller i bedste fald kan tolkes på forskellig måde. En rejsefælle kunne således berette at der over pissoiret på en bedre Beijing restaurant står ”Please take care of your articles”. På Xi´ans bymur kan man gætte på hvad dette betyder:

I Suzhous fine haver bliver vi måske, måske ikke bedt om at skyde løs i haveområdet.

I Shanghais lufthavn var det muligt at donere penge til ”the difficult”.

En adfærdsregulering der til gengæld uden tvivl virker i Kina er hatte. Der er utrolig mange kinesiske turister i Beijing, og for at forhindre at de flakker rundt på må og få uden tilhørsforhold bærer de alle sammen bøllehat, kasket eller hue i en farve eller et mønster der indikerer hvilken gruppe de er en del af. Ærværdige ældre kinesere stiller uden at kny op på to rækker og ifører sig koloritte bøllehatte, der giver deres guide ret til at kommandere med dem og dem selv ret til at springe over i en hvilken som helst kø med begrundelsen ”jeg har hat”.

Ved indgangen til selve mausoleet møder man et skilt hvorpå der står: ”Take off hat and keep silence”.

Emner: Set og hørt nationalt og internationalt
1 kommentar

20 procent bedre og 20 procent billigere

Af Christian Bason 19 marts 2013

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen.

Regeringens Vækstplan DK lægger op til modernisering af den offentlige sektor for syv milliarder kroner, men kun fire linjer beskriver, hvordan det skal ske. Er vi i stand til at udvikle velfærden sammen med borgerne, er der imidlertid basis for at hæve ambitionerne.

Hvad ville der ske, hvis vi fokuserede mere på at hjælpe pårørende til demente borgere med at håndtere livet med en syg ægtefælle? Hvordan ville svage skoleelever klare sig, hvis træneren i den lokale sportsklub var engageret i deres faglige udvikling? Hvad hvis den stærke familie blev rustet til at støtte familier i krise?

Som jeg tidligere har skrevet her på bloggen, har vi brug for en ny ydmyghed i den måde, vi tilrettelægger offentlige politikker og serviceydelser på, som tager borgernes virkelighed alvorligt.

Samproduktion er en sådan tilgang.

Ideen om samproduktion er ikke ny, men kan spores tilbage til 1970’erne. Den amerikanske politolog og nobelpristager Elinor Ostrom rettede dengang opmærksomheden mod samspillet mellem på den ene side de fagprofessionelle, f.eks. socialarbejdere og politifolk, og på den anden side de borgere, de søger at hjælpe.

Ostroms store opdagelse var, at effektfuld offentlig service er lige så afhængig af borgernes viden, ressourcer og motivation som af professionel ekspertise.

Samproduktion starter med spørgsmålet om, hvad der vil skabe mest mulig effekt for borgerne, og hvordan borgernes egne ressourcer og de ressourcer, der er tættest på dem, bedst kan aktiveres. Det fordrer at offentlige organisationer tilrettelægger deres aktiviteter ud fra helt konkrete overvejelser om, hvilken type af samspil med borgere, pårørende og organisationer der kan få størst betydning for resultatet.

Det betyder ikke nødvendigvis, at vi skal delegere produktionen af offentlig service til borgerne selv, til frivillige organisationer eller til private virksomheder. Det egentligt nye i samproduktion er, at man i udgangspunktet anser relationen mellem borger og system for ligeværdig.

Tre principper for samproduktion i praksis

I den nye publikation “Samproduktion: På vej mod en ny velfærdsmodel” opridser jeg sammen med mine kolleger i MindLab tre centrale tilgange til, hvordan arbejdet med samproduktion kan tilrettelægges i praksis.

For det første skal man redefinere sin opgaveløsning i et effektperspektiv. På de tre velfærdsområder, jeg nævnte i indledningen – demens, specialundervisning, udsatte familier – kunne det se således ud:

Fra den gamle forestilling om at hjælpe demente borgere til et nyt syn på, hvordan man kan skabe overskud og kompetencer hos deres pårørende. Fra at fokusere på, hvad svage elever ikke kan, til at fokusere på, hvilke ressourcer de har i deres liv. Fra at overveje, hvornår udsatte børn skal tvangsfjernes, til nysgerrighed på, hvordan kriseramte familier kan komme til at trives igen.

For det andet skal vi investere i at aktivere borgernes egne ressourcer.

Det kunne betyde at etablere en pårørendecafé i kommunen, hvor dementes familiemedlemmer kan dele gode råd og hente ny energi til en krævende hverdag. Det arbejder man f.eks. på i Fredensborg Kommune.

Det kunne betyde at ruste og uddanne sports- og idrætsklubber til at blive partnere med skolen og kommunen med fokus på svage elevers læringsmiljøer, så alle trækker på samme hammel. Det overvejer man på Langeland.

Eller det kunne betyde at lave kurser for familier med overskud, der støtter familier, der har svært ved at få hverdagen til at fungere. Det har man gjort i en årrække i Australien – og i Danmark bl.a. i regi af Røde Kors’ familienetværk.

For det tredje skal vi gøre op med myndighedsrollen. Offentlige organisationer møder ofte borgerne som en autoritet, blot fordi de har magten til det. Konsekvensen er, at det offentlige bliver magtesløst, når det drejer sig om at skabe positiv forandring i menneskers liv.

Vi må erstatte begrebet myndighed med det mere åbne begreb platform, som betyder, at det offentliges rolle i højere grad bliver understøttende og faciliterende for andre. På demensområdet kan det være, at platformen kommer til udtryk i et pårørendenetværk. På specialområdet laver kommunen måske en hjemmeside, hvor de unge kan dele erfaringer og udfordringer med andre i samme situation, og hente råd og støtte fra ligesindede. På familieområdet kan det være, at det offentlige understøtter de gode match mellem udsatte familier og ressourcestærke familier og følger op på deres fremskridt.

Hæv ambitionerne

Samproduktion har konsekvenser for næsten alle aspekter af offentligt moderniseringsarbejde: ledelse, økonomistyring, kontrakter, digitalisering, kompetenceudvikling osv. Samproduktion rejser spørgsmål som:

Hvordan leder man velfærdsproduktion, hvis ens rolle ikke er at udøve autoritet, men at sætte ressourcer i spil for at skabe en ønsket effekt?
Hvad vil det sige at være fagprofessionel, hvis vi anerkender, at borgeren – eleven, patienten, den ældre – er en mindst lige så vigtig aktør i skabelsen af velfærd, som de professionelle er?
Hvilke tilgange kan aktivere de ressourcer, der er mest nyttige for borgeren, og hvordan identificerer man det rette samspil mellem familie, venner, lokalsamfund, foreninger, virksomheder og andre offentlige organisationer?

Det er vanskelige spørgsmål, men ikke uoverstigelige. De er i hvert fald værd at tage fat på. Erfaringerne med samproduktion herhjemme og i udlandet peger nemlig på, at potentialet ved at udfordre vores traditionelle forståelse af, hvordan offentlig service skabes, er enormt.

Mit bud er, at vi på en række serviceområder kunne skabe endnu mere vedkommende og meningsfuld service for borgerne og samtidig høste 20 pct. på omkostningssiden. Man kunne kalde det ”20 procent bedre, 20 procent billigere”.

Se, dét ville være en ambitiøs moderniseringsstrategi.

Emner: Mindlabs erfaringer
1 kommentar

Samproduktion # 4

Af Anette Væring 26 februar 2013

Sanseløst Mange Krusseduller? Hvad er SMK for dig? Gi’ dit svar på smk.dk. Dette er ordene på en farvestærk kampagne, der de seneste uger har fanget min opmærksomhed, når jeg forfrossen har cyklet rundt i Københavns gader. Hvorfor er SMK mon optaget af brugernes kreativitet? Jeg har stillet Lise Korsgaard, Kommunikationschef på SMK/Statens Museum for Kunst fem spørgsmål om deres arbejde med at åbne op for dialog og udvikle museet sammen med deres publikum.

1. Hvad er det mest interessante omkring at tænke publikum aktivt ind i arbejdet?

På SMK opfatter vi formidling som en fælles erkendelsesproces, der foregår mellem publikum og museum, så i den forstand er mit første svar ganske enkelt, at publikum er en fantastisk ressource at benytte i arbejdet for at skabe nye erkendelser – og en ressource, der kan kaste nyt lys over vores eget stof og få åbnet vores øjne for vinkler, vi selv er blevet blinde for. Derudover synes jeg, at vores arbejde med inddragelse af publikum er en meget vigtig kilde til kreativ inspiration. Vores publikum husker os på mange måder på den umiddelbare begejstring for kunsten, som er drivkraften i en organisation som vores.

2. Hvordan påvirker publikumsbidrag din rolle og jeres organisering?

Først og fremmest mere og mere. Vi har en meget klar ambition om, at inddrage vores publikum i stadig større grad og at videreudvikle den dimension, der lægger vægt på handling og deltagelse fra brugernes side – som projekter som kampagnen ”Hvad er SMK for dig” er eksempler på. Desuden er vi meget optaget af vores indsamling af viden om publikum, der dels skal gøre os klogere på, hvordan vi fremtidssikrer vores tilbud, dels på hvorfor folk enten vælger eller ikke vælger at besøge museer. Den viden ser jeg på mange måder som fundamentet for involvering af publikum – og for det at tænke publikum længere ind i en organisation. Hvis jeg skal forsøge mig med et mere konkret svar, så kan man sige, at publikums bidrag i højere og højere grad tvinger os til større åbenhed – både i vores processer, men også i opfattelsen af museet og vores eget virke.

3. Hvis du skulle samarbejde med en anden offentlig myndighed om ‘samproduktion’, hvem skulle det da være og om hvad?

Jeg ser ikke mange grænser for samarbejder omkring samproduktion. Lige nu er vi i gang med udviklingen af et samarbejde med Metroen omkring inddragelse af publikum, og det synes jeg er et strålende eksempel på samarbejder mellem to meget forskellige typer af institutioner. Der hvor jeg især ser et potentiale er dog inden for den type samarbejdspartnere, som har sit afsæt i miljøer og befolkningsgrupper, som det kan være svært at nå som museum. Vi har en offentlig forpligtelse og et stort ønske om at være noget for alle danskere, men som museum kan det være endog meget svært at insistere på vores relevans for befolkningsgrupper, der i udgangspunktet ikke orienterer sig i forhold til museer. Vi vil utroligt gerne etablere samarbejder der på den måde kan være med til at undersøge museets rolle i medborgerskabsdebatten og i forhold til livslang læring.

4. Hvad vil du ønske, det offentlige i Danmark skulle være kendt for? Kunne det være en brugerinvolverende / samproduktionsopgave?

Ord som dialog, åbenhed og samarbejde er noget af det som danskere på mange måder får ind med modermælken, og jeg mener derfor vi har et meget stort potentiale i forhold til at tænke netop brugerinvolvering og samproduktion ind i mange dele af samfundet. Det sjove er jo, at man kan undgå at lave utroligt mange fejl, hvis man har en åbenhed i sine processer, så bare det forhold gør det jo attraktivt at tænke brugerinvolvering ind i flere forhold.

5. Og dine mest spændende links til ’samproduktion’ / brugerinvolvering i din branche?

Et eksempel fra min helt helt egen verden er projektet Unges Laboratorier for Kunst her på museet, hvor unge frivillige udforsker kunstens verden i samarbejde med museet og mange andre typer af partnere. Et af de seneste eksempler fra produktioner, der er kommet ud af det projekt er den brugerdrevne app ”Tales”, hvor man kan skabe historier i ord og billede på sin smartphone, og også fortælle videre på andres historier. Fortællingerne deler man i Tales’ online forum, hvor man får umiddelbar respons fra andre brugere, som igen kan føre stafetten videre og udfordre til nye historier. Et andet eksempel, som heller ikke befinder sig langt fra min egen gadedør, er Københavns Museums store projekt VÆGGEN, der igennem et par år har givet københavnere og besøgende i byen mulighed for at gå på opdagelse i Københavns historie og at bidrage til den store fortælling med deres eget indhold. Et tiltag, der har flyttet museet langt ind i det 21. århundrede, og som har haft kæmpe stor betydning for museets profil og publikumssammensætning.

Læs mere på

Unges Laboratorier for Kunst

Den brugerdrevne app Tales

Københavns Museums projekt VÆGGEN

Emner: Set og hørt nationalt og internationalt
0 kommentarer

Fra debatkultur til prototypekultur

Af Jakob Schjørring 20 februar 2013

Debatter om de store og små spørgsmål i samfundet fylder meget i aviser, på tv, Facebook og hjemme i stuerne. For eksempel er etableringen af en havnetunnel, der skal lede trafikken igennem København under jorden, er et varmt emne i København i øjeblikket. Tilhængerne forudser færre biler på vejene i indre København. Og modstanderne frygter, at tunnelen vil ødelægge to af Københavns store grønne områder: Amager Fælled og Kløvermarken.

Vi taler forbi hinanden i debatkulturen

Selvfølgelig er det vigtigt, at store byggeprojekter bliver belyst fra alle vinkler, før de gøres til virkelighed. Spørgsmålet er bare, hvor meget debatterne reelt er med til at kvalificere projekter som fx havnetunnelen? Jeg tvivler, fordi jeg oplever, at tilhængere og modstandere taler ud fra hver deres – forskellige – opfattelse af, hvad en havnetunnel vil gøre ved København. Tegninger og beskrivelser af havnetunnelen giver os nemlig ikke en reel fornemmelse for, hvor meget – eller lidt – at synet af og støjen fra biler på tilkørselsramperne ødelægger den samlede naturoplevelse på hele Amager Fælled. Og når vi hver især er overladt til vores egen, personlige forestillingsevne om konsekvenserne af en havnetunnel for København, så er der for stor risiko for, at vi taler forbi hinanden, når vi argumenterer.

Prototyper øger værdien af debatkulturen

I MindLab tager vi som præmis, at folk ofte taler forbi hinanden, hvis drøftelsen ikke er forankret i FÆLLES billeder af de mulige fremtider, som er på dagsordenen. Billeder som vel og mærke ikke kun findes i folks hoveder, men er fælles referencepunkter ude i virkeligheden. Derfor laver vi altid prototyper af de mulige fremtider som vores ejerministerier overvejer, når vi høster feedback og forbedringsforslag fra borgere, organisationer og andre vigtige aktører.

Overfører vi denne læring til havnetunneleksemplet, har fortalere og modstandere brug for at kunne forankre debatten i nogle fælles billeder af konsekvenserne af en havnetunnel for København. På den måde kan fortalere og modstandere dels få større forståelse for hinandens argumenter. Og de kan måske endda i fællesskab videreudvikle dette fælles billede af en mulig fremtid med en havnetunnel i København, så vi samlet set får en bedre løsning på trængselsproblemerne i byen.

Vi har altså brug for at få suppleret vores debatkultur med en prototypekultur, hvor vi bruger andre virkemidler end ord til at skabe fælles billeder af mulige fremtider. For selvfølgelig kan man da prototype havnetunnelen som en del af debatten! En prototype for havnetunnelen kunne eksempelvis være noget så simpelt som at sætte afspærringstape op på Amager Fælled, som markerer, hvor vejene vil løbe. Et par stolper som markerer højden på tilkøringsramperne. Samt nogle højtalere som kan simulere volumen for trafikstøjen.

Fra ord til handling

Selvfølgelig tager selv den slags simple prototyper lidt tid at sætte op, men jeg vil alligevel vove at påstå, at det er småting i forhold til alt den tid, der i øjeblikket bliver brugt på at kaste med ord om fordele og ulemper ved fx en havnetunnel. Hvis bare en brøkdel af de 1300 personer, der på Facebook har meldt sig som fortalere eller modstandere af havnetunnelen, brugte en dags tid på at skabe prototyper, kunne debatten beriges væsentligt. Man kunne også forestille sig, at Københavns Kommune omprioriterede noget af den tid de bruger på at skrive om havnetunnelen til i stedet at lave simple prototyper, der viser borgerne, hvad det er for et aftryk på byen, de kan forvente.

Jeg synes samlet set, at der er super meget potentiale i at supplere vores udmærkede debatkultur med en prototypekultur. Og jeg er virkelig nysgerrig på, om der er nogle af jer, som kender til eksempler, hvor offentlige myndigheder, interessegrupper eller lokale ildsjæle har brugt prototyper til at berige debatter om samfundets store og små spørgsmål. Når det gælder byudvikling er nogle af mine egne yndlingseksempler Københavns Kommunes eksperimenter på Nørrebrogade samt den 55 meter høje kran med et banner, som lokale borgere på Krøyers Plads brugte til at simulere konsekvenserne af nye højhuse for Københavns skyline. Jeg ser også frem til byrumsfestivalen 100på1dag, som netop inviterer alle til at bygge prototyper af visioner for fremtidens København. Del endelig flere eksempler her:

Emner: Innovation
0 kommentarer

Er tilliden til den offentlige sektor for stor?

Af Christian Bason 19 februar 2013

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen.

Danskerne er verdens mest tillidsfulde folkefærd. Det har mange fordele, men det kan også blive en sovepude, hvis vi hele tiden forventer, at ”nogen” klarer ærterne for os. Så bliver det svært at aktivere den enkelte borgers ressourcer.

For et par uger siden blev den danske velfærdsmodel hyldet på forsiden af tidsskriftet The Economist. Forsiden viste et foto af en snerrende viking under overskriften ”The next supermodel”. The Economist fremhæver bl.a. den store tillid i samfundet som én af årsagerne til danskernes høje velstand. Men, hvis modellen skal holde i længden kan vores store tillid gå hen og blive et problem.

Danskerne er det folkefærd i verden, som har mest tillid til hinanden. Hverken nordmænd og svenskere stoler så meget på hinanden, som vi gør. Det har ikke alene fanget opmærksomheden hos det anerkendte britiske tidsskrift, i en større artikel i Politiken i sidste uge priser vi os selv under overskriften ”Vi er verdensmestre i tillid”.

Der er mange fordele ved et højt niveau af tillid i samfundet. Det er der mange, der tidligere har observeret, herunder David Halpern, udviklingschef i den britiske regering og forfatter til The hidden Wealth of Nations, samt den danske professor Gert Tinggard Svendsen, som for nylig ligefrem har udgivet en pamflet med titlen Tillid.

Begge peger på, at tillid sparer papirarbejde, bureaukrati, overvågning og kontrol – og dermed omkostninger.

Nogle af dem, som nyder godt af den store generelle tillid er vores store institutioner og organisationer. Det er dyrt, hvis bankerne skal lave omfattende baggrundstjek og papirarbejde, blot for at man kan åbne en konto, eller hvis der skal sikkerhedsvagter i alle butikker, fordi folk stjæler. I erhvervslivet betyder tilliden, at man kan uddelegere ansvar, og i den offentlige sektor håber regeringen, at vi kan fjerne nogle af kontrol- og styringsmekanismerne og bruge tilliden til at slippe kommuner og velfærdsinstitutioner mere fri.

Grænser for tillid?

Tilliden går også den anden vej. Borgere, medier og sågar politikere har stor tillid til den offentlige sektor og forventer som udgangspunkt, at vi bliver behandlet godt, fair og lige. Vi forventer, at den offentlige sektor er så produktiv som muligt og leverer service og resultater på et niveau, som matcher vores høje skatteprocent.

Når problematiske historier om offentlige institutioner rammer pressen, drejer det sig sjældent om, hvorvidt der er den rette ledelse, kompetence eller indsats, men om, at der skal tilføres flere penge. Sat på spidsen kan man sige, at vi har så utroligt stor tillid til den offentlige sektor, at vi kun tror den fejler, når den har for få ressourcer.

Den offentlige sektor er altid en del af løsningen – ikke en del af problemet.

Men interesserer man sig for innovation og nytænkning i den offentlige sektor, er det her, alarmklokkerne begynder at ringe. Hvad nu hvis danskernes store tillid er blevet til en sovepude? Hvad hvis konsekvensen af den store tillid er mangel på sund skepsis, konstruktiv nysgerrighed og gensidigt engagement? Hvad hvis tilliden kammer over og dræber initiativet til fornyelse af den offentlige sektor?

Jeg ser i hvert fald to symptomer på, at vores tillid til det offentlige er ved at være et problem:

For det første har den danske offentlige sektors produktivitet med få undtagelser stået i stampe de seneste årtier. Der hvor den er øget – særligt i sundhedssektoren – er det svært ikke at have den mistanke, at det er sket på bekostning af service (som når nybagte mødre sendes hjem fra hospitalet fire timer efter fødslen) eller effekter (som når danske kræftpatienter har større dødelighed end i de lande vi sammenligner os med). Tilsvarende ser det ud til, at nogle kommuners jagt på øget produktivitet, fx på handicap- og specialområdet, risikerer at sætte budgetterne over borgernes retssikkerhed. Og i staten tabes mange effektiviseringsmuligheder mellem ministerier og styrelsers stærke faglige og organisatoriske siloer. Vi har ikke specielt stor grund til at stole på, at den offentlige sektor konstant søger nye veje til højere produktivitet.

For det andet ser vi stribevis af mere eller mindre anekdotiske eksempler på, at offentlige opgaver ikke løses godt nok. Vi ser syge borgere, som har haft stor tillid til systemets evner, men som fejldiagnosticeres eller behandles for sent og dør af det. Vi ser overgreb mod børn, som fortsætter i årevis, mens alle åbenbart har tillid til, at det offentlige nok skal tage sig af det. Og vi har tillid til, at vores samfund giver alle mulighed for at bidrage, mens vi fortsat har omkring 800.000 mennesker i den arbejdsdygtige alder mere eller mindre permanent parkeret uden for arbejdsmarkedet.

Tillid til borgernes ressourcer

Risikoen ved vores høje grad af tillid er, hvis vi kommer til at stole blindt på, at ”nogen” i det offentlige nok skal løse problemerne for os. Så indtager vi som borgere rollen som passive og uvidende modtagere, og politikerne, og de offentligt ansatte bliver de eneste aktive problemløsere og eksperter.

Vi frasiger os vores del af ansvaret, selv om det jo i virkeligheden er os, der er eksperterne i vores egne problemer og udfordringer. Det er eleven selv, som kan sige, hvornår en læringssituation er optimal, patienten selv, som kan pege på det gode og meningsfulde behandlingsforløb, og det er den kriseramte familie selv, som holder nøglerne til mere trivsel for både børn og voksne.

Dermed får vi ikke aktiveret de mange ressourcer, som ligger hos borgerne, og byrden på den offentlige sektor bliver endnu tungere. Tillid er godt, men blind tillid kan også føre til, at vi fralægger os et ansvar, som vi burde tage på os. Vejen frem er næppe mindre tillid til hinanden eller til den offentlige sektor, men vi skal måske finde frem til en anden form for tillid.

Jeg tror, at vi skal have gang i en ny, mere ærlig, mere åben og mere kritisk dialog mellem borgerne og ”systemet”, herunder direkte mellem borgerne og de offentlige ledere og medarbejdere. Vi skal som borgere have en løbende samtale med de mennesker og institutioner i den offentlige sektor, som vi har behov for hjælp fra. Og samtalen skal ikke først og fremmest dreje sig om ”høring” eller ”forhandling” eller ”indflydelse”. Den skal handle om at udvikle en både bedre og mere produktiv offentlig sektor, hvor vi alle er en del af løsningen – hver og én.

Det forudsætter først og fremmest, at politikerne, de offentlige ledere og deres medarbejdere tør tage dialogen om, hvordan offentlige indsatser kan indrettes, så de reelt gør en forskel for borgerne. De skal lytte nøje efter, hvordan borgerne selv kan bidrage, og de skal turde tage konsekvensen af det, de hører.

Vi ser allerede de første tegn på denne dialog, når kommunerne sætter gang i systematisk hverdagsrehabilitering af ældre, når hospitaler gentænker behandlingsforløb med patienten i centrum, eller når der flere steder i beskæftigelsessystemet sættes fokus på borgernes ressourcer.

Den slags skal vi have meget, meget mere af. Det er nemlig at tage borgernes tillid alvorligt. Og så vil Danmark også fortjene en ny forsidehistorie i The Economist.

Emner: Innovation
0 kommentarer

Hvad er forhindringerne for at skabe et samarbejdsmiljø set fra et neuro-science perspektiv?

Af Kit Lykketoft 14 februar 2013

Jeg har været så heldig at være til en forelæsning på Oxford University med David Rock fra the Neuro Leadership Group. Hans præsentation handlede om hjernens funktioner og dens reaktioner, når den bliver udsat for forandringer og udfordringer. Hans kognitive tilgang var en både besnærende og bekvem, forklaring på mange af de udfordringer vi møder i forsøget på at skabe forandringer. Dynamikker omkring forandringer er dog så tilpas komplekse, at ingen tilgang alene bør være mere end et løft af vores opmærksomhed, ikke deciderede rettesnore. Jeg oplevede fx de kognitive forklaringer som enten/eller, og ofte i risiko-zonen for mangel på nuancer. Det er under alle omstændigheder værd at bemærke sig, at en meget stor del af hjernen stadig er uudforsket.

Med diverse forbehold på plads oplevede jeg alligevel Rocks præsentation som nyttig at skrive sig bag øret i arbejdet med forandringer for mennesker. Nye forståelsesrammer kan udfordre, især hvis vi pusler med spørgsmål, som er svære at forstå svaret på, måske fordi det bevæger sig på mange niveauer. Jeg har altid været optaget af, hvordan vores organisatoriske rammer og de processer vi putter i dem støtter og/eller modarbejder samarbejde – ikke mindst på tværs af siloer. Et samarbejde, der ofte bliver beskrevet som “svært” eller “trægt”, uden at vi kan identificere præcis hvorfor. Hvad er det, der er så svært?

Rock talte om hjernens manglende evne til at være resultatorienteret og menneske-fokuseret på samme tid, eftersom det er to forskellige dele af hjernen, der er i brug til henholdsvis det ene og det andet. Derudover beskrev han hjernens evne til at forestille sig, hvad der sker i andre, som proportionalt med, hvor tæt man er på dem. Dette kan fx have betydning for niveauet for empati i meget hierarkiske organisationer.

Det er vel ingen tilsnigelse at påstå, at offentlige systemer først og fremmest er resultat-fokuserede. Et eksempel er fx resultatkontrakter, der ofte er bestemmende for en leders bonus. Incitamenterne er knyttet op på resultaterne, ikke nødvendigvis på vejen ad hvilken. Ifølge Rock er hjernen imidlertid naturligt meget mere socialt fokuseret, end man hidtil har troet. De stærkeste instinktive incitamenter er sociale og socialitet den stærkeste motivation. Hvis vi tager dette for pålydende, bliver det utrolig vigtigt, hvordan vi relaterer til andre mennesker, og hvordan vi processer andres relation til os, hvis vi skal navigere ukendte vande og fx samarbejde med nye mennesker eller finde på nye løsninger. Dette betyder også at de økonomiske incitamenter, kombineret med hierarki, ikke er udpræget befordrende for forandring.

Rock talte desuden om, i hvilken tilstand hjernen er mest kreativ. Den kreative del af hjernen fungerer dårligt allerede ved meget små mængder af usikkerhed. Eftersom kreativitet meget ofte handler om at være i stand til at forestille sig en endnu ukendt fremtid, og dette i sig selv er en ufordring, skal rammerne opleves sikre. Her kan man igen forestille sig, at et hierarkisk miljø eller fx uklare mandater kan virke mindre befordrende.

Rock opstillede fem opmærksomhedspunkter:

SCARF
Status

Hjernen reagerer på trussel mod status i de samme smerteregioner, der aktiveres, når man udsættes for fysisk smerte. Når vi præsenteres for potentiel forandring, vil vi føle os som begyndere, og dette kan føre til en følelse af at være truet på status, afhængigt af hvem, der præsenterer forandringen. Hvis den kommer fra nogen, vi stoler på, vil vi føle os trygge.

Certainty

Sikkerhed/tryghed er meget tæt knyttet til status. Usikkerhed skaber trussel mod status.

Autonomy

Autonomi handler om at bevare valgfrihed og kontrol. Uforudsete trusler (og belønninger) er de stærkeste, og hvis vi oplever, at valg bliver taget for os, vil vi opleve det som en trussel, selv hvis vi selv havde truffet det samme valg, hvis i kontrol.

Relatedness

Rock taler om “in-groups” og “out-groups”. En “in-group” er den gruppe, du føler dig en del af. Din chef kan fx være i denne gruppe, eller ikke, afhængig af autenciteten af vedkommendes lederskab. I en hvilken som helst sammenhæng vil du relaterer dig til andre som enten en del af din “in-group” eller din “out-group”. Din opfattelse af, hvad andre siger, vil afhænge af dette. I din “in-group” processer du andres ord, som om det var dine egne, og går ind på præmissen i det sagte. Fatteevnen falder, når du befinder dig i din “out-group”. Hvis vi husker på, at de stærkeste incitamenter er sociale, er relatedness også det vigtigste opmærksomhedspunkt.

Fairness

En fair handling opleves som en belønning. Opleves noget unfair er det en trussel. Det er derfor nemmest at flytte og motivere folk, hvis de oplever sig fair behandlet.

Går vi ind på disse fortolkninger af hjernens reaktioner, er der flere forhold, vi skal overveje. Når vi eksempelvis skal skabe en platform for samarbejde og kreativitet, er der risiko for at i stedet at skabe et truende miljø, som låser evnen til at udfolde sig. Anerkendelse af de involverede parter kompetencer og evner til at skabe resultater og italesætte, hvorfor netop de er samlede vil forhindre, at de føler sig som begyndere og føler sig truede på status.

Fokus på at skabe en tryg stemning og følelsen af ”in-group” er nøglen til udfoldelse af kreativiteten. De involverede skal have autonomien til at skabe resultater, og fordelingen af ære, anerkendelse og arbejdsbyrde skal opleves fair.

I og for sig banale og meningsgivende pointer, med både større og mindre potentielle konsekvenser for, hvordan vi indretter vores arbejde med forandringer i den offentlige sektor.

Ringleb H., Al and Davis Rock The emerging field of NeuroLeadership, NeuroLeadershipJournal, 1, 2008

Emner: Mindlabs erfaringer
0 kommentarer

Empati er det nye sort

Af Christian Bason 14 januar 2013

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen.

I sin nytårstale gjorde statsministeren det klart, at den offentlige sektor skal blive mere effektiv. Men en vigtig forudsætning er, at vi er i stand til at leve os ind i andre menneskers situation. Lad os bygge velfærden på empati.

Evnen til at sætte sig i borgernes sted er et centralt element i mange af de nye bestræbelser på at effektivisere danskernes velfærd. Lad mig give et par eksempler:

For nylig vandt Selsmoseskolen i Høje Taastrup KL’s fine innovationspris. Skolen, hvor cirka 95 pct. af eleverne har anden etnisk baggrund end dansk, har skabt imponerende faglige resultater. I dag ligger den væsentligt over landsgennemsnittet i en række fag.

Nøglen til forandringerne er, at skolen erkender, at elevernes trivsel og glæde kommer før deres faglige læring. Og at det er nødvendigt at involvere den mangfoldighed af aktører, der er i lokalområdet – boligforening, lokale virksomheder, forældre og pårørende – for at skabe opbakning, glæde og energi omkring og i skolen.

Transformationen på Selsmoseskolen tog derfor udgangspunkt i en dyb indlevelse i børnenes livsverden og den kontekst, den udspiller sig i. Dernæst blev resultaterne båret af en betydelig ledelsesmæssig indsats for at engagere såvel personale som lokalsamfund i at skabe positiv forandring for eleverne.

På beskæftigelsesområdet ser vi tilsvarende en tendens til at tænke betydeligt mere i empowerment af den enkelte borger. Et eksempel er Københavns Kommunes projekt Borgeren ved roret.

Efter et årti med kontrol og tvang begynder man her at anlægge et helhedsorienteret syn på, hvad der skal til for at bringe den enkelte ledige tættere på arbejdsmarkedet. De nye indsatser stiller nye (og billigere) digitale redskaber til rådighed for borgerne, så de selv kan være med til at skræddersy den hjælp, som de har brug for. Samtidig er indsatsen også mere ”håndholdt” over for de særligt udsatte, dvs. fokuseret på den enkeltes behov.

Den måde at arbejde på er udtryk for, at den offentlige service – ”velfærden” – bygger på reel indlevelse i, hvad der er vigtigt for det enkelte menneske. Og i det konkrete projekt i Københavns Kommune er der en klar forventning om, at effekten af indsatsen bliver større, når den er ”menneskecentreret”.

At sætte sig i andres sted

Fælles for de to eksempler er, at de – bevidst eller ubevidst – handler om empati. Empati er måske smukkest formuleret i den amerikanske forfatter Harper Lees klassiker “Dræb ikke en sangfugl” (To Kill a Mockingbird), som udkom i 1960 under borgerretskrisen i USA.

I bogen siger den voksne rollemodel, advokaten Atticus Finch, til sin seksårige datter, Scout: ”Du forstår aldrig rigtig et andet menneske, før du ser tingene fra hans synspunkt – før du kravler ind under hans hud og går rundt i den”.

I nutidens Storbritannien siger den anerkendte tænker Matthew Taylor, der er direktør for tænketanken RSA, at vi i det 21. århundrede har behov for en ny oplysningstid. Han peger bl.a. på, at evnen til empati vil være en kernekompetence for fremtidens borgere.

Hvis fremtidens velfærdsprofessionelle skal blive bedre til at se deres indsats fra borgernes synspunkt, skal de med andre ord have kompetencerne til det. Og her må vi kigge helt andre steder hen, end vi plejer.

Kan vi få en humanistisk tænketank?

Økonomerne har de senere år været dygtige til at fortælle os, hvor galt det står til med økonomien, og den ene økonomiske tænketank efter den anden er etableret for at give endnu flere ”knaldhårde” analyser af, hvad der skal til for at øge produktiviteten. Men paradoksalt nok er det netop ikke hos økonomerne, vi skal forvente at finde nøglerne til, hvordan vi får ”mere for det samme” i det offentlige, sådan som statsministeren efterspurgte i sin nytårstale.

Empati og indsigt i menneskers faktiske oplevelser, motivation, adfærd og behov – som kan drive nye og mere produktive offentlige forretningsmodeller – kræver helt andre fagligheder. Derfor skal vi blive langt bedre til at bruge den viden, som adfærdspsykologer, sociologer, etnografer, kulturanalytikere og andre humanister producerer.

Genstanden for de humanistiske studier er jo det samme som for velfærden, nemlig mennesket. Så hvorfor ikke starte en ny humanistisk tænketank med fokus på offentlig fornyelse og produktivitet? Med fokus på, hvordan vi kunne skabe en endnu bedre velfærd med det enkelte individ som det styrende element.

Tiden er i hvert fald moden. For det bløde er på vej til at blive det hårde. Empati tegner til at blive det store hit i velfærdsdebatten i 2013.

Emner: Innovation
4 kommentarer

Den offentlige leders ansvar

Af Christian Bason 22 november 2012

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen.

Offentlige topchefer kan godt begynde at tage større ansvar for at skabe konkret forandring for danskerne. De skal bl.a. øve sig på begrebet “systemiske sammenhænge”.

”Klimaforandring var den systemiske årsag til orkanen Sandy.” Sådan indledte forskeren George Lakoff, professor i kognitiv videnskab på University of California i Berkeley, for nylig et indlæg i det amerikanske online-tidsskrift Huffington Post.

Med indlægget provokerer han de mange meningsdannere i USA, som i kølvandet på den ødelæggende orkan har sagt, at nok kan det være, at klimaforandringer har spillet en vis rolle, men de er ikke årsagen til den ødelæggende orkan.

Lakoff argumenterer derimod for, at klimaforandring var årsagen, hvis vi da ellers er klar over, hvilken slags årsag vi taler om. Det kræver nemlig, at vi forstår forskellen på to typer årsagssammenhænge: systemiske og direkte.

Systemiske årsagssammenhænge lyder måske noget abstrakt, men de er ifølge Lakoff ganske velkendte: Rygning er en systemisk årsag til lungekræft. HIV er en systemisk årsag til AIDS. Spritkørsel er en systemisk årsag til trafikuheld. Og sidst, men ikke mindst, er sex uden beskyttelse ifølge Lakoff en systemisk årsag til uønskede graviditeter.

Direkte årsagssammenhænge er også velkendte: At slå nogen i ansigtet er en direkte årsag til, at det gør ondt på vedkommende. At kaste en sten gennem en rude er direkte årsag til, at ruden knuses, osv.

Udfordringen består ifølge Lakoff i, at mens de direkte årsagssammenhænge er uproblematiske at forstå og styre, så er det de systemiske årsager, der virkelig tæller. Derfor er de vigtige at forstå.

En systemisk årsag kan være én blandt flere og kan skyldes flere forhold. Den er ofte indirekte og virker gennem en kæde af sammenhænge. Den kan være udtryk for en sandsynlighed eller opstå via en feedback-mekanisme.

Offentlige lederes ansvar

Hvorfor er alt dette interessant, hvis man er chef for en offentlig organisation (eller hvis man rådgiver chefer for offentlige organisationer)? Det er, for at citere Lakoff, fordi:

”Generelt er årsag og effekt i økosystemer, biologiske systemer, økonomiske systemer og sociale systemer ikke direkte, men ikke desto mindre er der tale om årsager. Og fordi der ikke er tale om direkte årsager, kræver det større opmærksomhed, hvis det skal forstås og de negative effekter kontrolleres.”

Med andre ord: Offentlige ledere er ansvarlige for at skabe forandring via systemiske årsagssammenhænge. Og dette har konsekvenser for deres tilgang til styring og ledelse, hvad enten de er ansvarlige for at reducere arbejdsulykker, forebygge fødevareskandaler, skabe øget trivsel i børnehaven eller skabe innovation og vækst i dansk erhvervsliv.

En af de mest brugte undskyldninger, jeg hører fra offentlige topchefer, når det drejer sig om at skabe konkrete resultater for borgere og samfund, er, at der er alle mulige andre faktorer end kommunens, regionens, styrelsens eller ministeriets indsats, som har betydning for, om der skabes en ønsket forandring. Eksempelvis andre organisationer, virksomheder og personers indsats, konjunkturerne osv.

Dertil vil Lakoff sige, at det lige præcis er pointen: Offentlige resultater – resultater, som skal skabes i en kompleks og omskiftelig virkelighed – drejer sig netop ikke oftest om at påvirke verden direkte.

Ledelse og systemiske årsagssammenhænge

Hvis man ønsker at styrke sin evne til at lede gennem systemiske årsagssammenhænge, er der tre ting, man bør gøre sig klart:

For det første bør man danne sig et klart overblik over det system eller det netværk af aktører, som udgør årsag-virkning-kæderne for det område, som man har ansvar for. Min erfaring er, at det sjældent er noget, offentlige chefer gør formelt, men hvorfor ikke gøre det via eksempelvis grafiske eller digitale kortlægninger?

For det andet bør man arbejde bevidst og strategisk for at påvirke alle aktører på området, så man øger den systemiske effekt på det problem, man arbejder på. Eksempelvis ved aktivt at søge at påvirke alle aktører, der på nogen som helst måde indgår i det sæt af sammenhænge, der skaber eller svækker et sikkert arbejdsmiljø på danske arbejdspladser, de faktorer, som fremmer eller hæmmer vores fødevaresikkerhed, eller de aktører og handlinger, som påvirker den måde, hvorpå vores børn udvikler sig og trives i daginstitutionerne. Det kan også være ved at arbejde målrettet med de komplekse sammenhænge, der i sidste ende former vores universiteters og erhvervslivs konkurrence- og innovationskraft.

Ja, det sker delvist i dag. Men næsten uanset hvilket politisk område man ser på, sker det ikke med tilstrækkelig skarphed eller retning.

Endelig, og for det tredje, indebærer en erkendelse af systemiske årsager, at man faktisk må tage ansvar for de effekter, der i sidste ende skabes for borgere, virksomheder og samfund. Uagtet at de ikke sker som direkte konsekvens af beslutninger eller handlinger, man selv har kontrol over. At tage den slags ansvar ville klæde en hel del offentlige chefer.

Emner: Innovation
5 kommentarer

Innovationsmaskine hjælper New Yorks skoler

Af Christian Bason 22 oktober 2012

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen.

Som konsekvens af dårlige resultater i New Yorks skoler, har bystyret etableret organisationen iZone. Den har ledet skolerne igennem en gennemgribende forandring, hvor ansvar og frihed er gået hånd i hånd. Nu venter det næste paradigmeskifte.

For et par måneder siden skrev jeg en blog om ydmyg politikudvikling. Om hvordan vi ofte antager, at nye offentlige politikker, regler, budgetter og programmer automatisk bliver til den virkelighed, vi forestiller os. Men jeg skrev også, at sandheden nok er en anden: Ofte sker der i sidste ende ingen mærkbar forandring for borgerne.

Derfor må vi finde smartere veje fra politik til praksis. Spørgsmålet er hvordan?

For nylig fik vi i Danmark besøg af en organisation, som jeg synes, viser vejen fra strategi til konkret forandring i den offentlige sektor. Under Department for Education har New York City etableret organisationen iZone som et redskab til at forvandle det offentlige skolesystem.

iZone er kulminationen på en forandringsproces, som har bragt New Yorks skoler fra krise til konsolidering. Nu fokuseres der på reel nytænkning af, hvad en skole overhovedet kan være.

Krisen i skolerne, som for ti år siden var på sit højeste, bestod i, at kun godt 40 pct. af en ungdomsårgang i New Yorks offentlige skoler bestod deres high school-eksamen.

Konsolideringen drejede sig om at ansvarliggøre, men også frisætte skolelederne. Det blev gjort muligt at afskedige skoleledere, som ikke skabte resultater. Der blev indført et kontant tilsyn med skolernes faglige præstationer, som blev offentliggjort for såvel de bedste som de ringeste institutioner.

Til gengæld fik lederne for første gang lov til at styre deres egne budgetter, og de fik langt større frihed til at indrette skolens struktur og undervisning, som de ønsker.

Ansvarliggørelsen betød, at de ringeste skoleledere blev sat fra bestillingen, og at der opstod et pres for at skabe resultater. I dag består godt 60 procent af en årgang eksamen i high school. Det er en kæmpe forbedring, men naturligvis ikke godt nok. Så hvordan gennemfører man det næste paradigmeskift?

Innovation er svaret, og det er netop den fase, som New Yorks skoler nu er trådt ind i. Det sker med udgangspunkt i, at skolelederne har svært ved at bruge deres nyfundne frihed til i praksis at tænke nyt. Derfor har New Yorks skoleforvaltning konkluderet, at de har brug for hjælp – innovationshjælp.

iZone, eller New York City Innovation Zone, blev etableret med det formål at formulere et antal centrale principper for en skolereform og dernæst bidrage aktivt til, at skolerne omsætter principperne i lokal forandring.

Tanken er at hjælpe mere end 200 offentlige skoler med at nytænke deres indsats. Her er tre ting som iZone gør, og som jeg mener danske politikere, topembedsmænd og offentlige udviklingsfolk kunne lade sig inspirere af:

Etabler en bærende ide. iZone sætter borgerne i centrum for, hvordan skolerne skal skabe værdi. Det bærende princip for reformarbejdet i New York er individualiseret læring, dvs. tanken om, at hver elev lærer på sin måde og i sit eget tempo. Ideen er ikke blot tiltrækkende, den er også understøttet af omfattende videnskabelig evidens. iZone har brugt mange kræfter på at kommunikere ideen helt klart for skolerne.
Start med ledelsen. Ifølge vicedirektøren for iZone, Stacey Gillett, står og falder iZones succes med hvilke ledere, der vælger at engagere sig i programmet. Det indebærer f.eks., at man som skole ikke kan nøjes med at sende en formel ansøgning om at deltage i iZone. Man får også besøg fra iZone-teamet, og skolelederen samt nøglemedarbejdere bliver interviewet grundigt, om hvilke tanker man gør sig om forandringer på skolen. Formålet er at sikre, at der er ægte engagement og tilstrækkelig kompetence til at føre nye tiltag ud i livet
Invester i innovationsprocessen. Det helt centrale greb i iZone er, at forvaltningen investerer betydelige ressourcer i at understøtte skolernes bestræbelser på selv at finde de løsninger og tiltag, som virker bedst for dem. Det indebærer omfattende procesbistand: Dels et centralt team i New York, som består af tidligere skoleledere og andre med dyb sektorekspertise og som har løbende dialog med skolerne. Dels en bred vifte af designere og innovationseksperter, som kan facilitere skolernes egne lokale processer med at nytænke og redesigne f.eks. undervisningsformer, fysiske rammer og brug af teknologi. Skolerne vælger selv, hvem de vil samarbejde med. Man har sågar inviteret eksperter fra Sverige og Storbritannien til at hjælpe. Jeg lader den lige stå et øjeblik: Amerikanerne beder Europa om hjælp til at nytænke offentlig service…

iZone er dermed en innovationsmaskine. De gør op med forestillingen om, at hvis blot vi giver de rette økonomiske incitamenter, så skal ”dem derude” nok selv finde ud af det. Til gengæld investerer iZone betydelige ressourcer i at gøre visionen om ”eleven i centrum” til virkelighed.

Ifølge iZones Stacey Gillett anvender man omkring 200.000 dollars, eller 1,5 mio. kr., i hver skole over tre år til procesbistand. Med 200 skoler (25 pct. af alle i New York) i programmet svarer beløbet i grove tal til en promille af byens samlede årlige skolebudget. Samlet set er der tale om ca. 75 millioner kr. årligt, når vi taler 200 skoler. Pengene kommer dels fra kommunen, dels fra uafhængige fonde som Gates Foundation.

Det fører mig til et centralt spørgsmål: Er vi i Danmark parate til at investere så meget som en promille af vores samlede driftsbudgetter i procesbistand – i socialsektoren, sundhedssektoren, uddannelsessektoren – for at øge sandsynligheden for at lykkes med det, vi gerne vil?

Hvis svaret er ja, så lad os se nogle flere innovationsmaskiner i det danske offentlige landskab. Kun på den måde kommer vi fra politik til praksis.

Emner: Set og hørt nationalt og internationalt
4 kommentarer

Samproduktion # 3

Af Anette Væring 3 oktober 2012

NORD Architects har opnået stor anerkendelse for deres projekter, der bygger på en løbende dialog med en række involverede partere. Jeg har talt med Johannes Molander Pedersen arkitekt og partner i NORD Architects. Han giver her sit bud på det helt centrale, der skal til, for at lykkedes med samproduktion ud fra erfaringer, med de kritikere roste projekter Possible Greenland, den danske pavillon på Arkitekturbiennalen i Venedig og Center for Sundhed og Kræft i København.

1. Hvad er det mest interessante omkring samproduktion?
- Det interessante synes jeg er, hvis samproduktion indgår i første del af udviklingen af indholdet, sådan at, der etableres de rette præmisser og rammer, der danner resten af projektet. Op imod at man ofte som arkitekt kommer ind, når præmisserne er sat – og at det måske er de forkerte præmisser…

Jeg ser arkitektur og design, som en tilgang til at arbejde med indhold. Arkitekturen har evnen til at synliggøre viden fra andre domæner eksempelvis det sundhedsvidenskabelige felt, på andre måder end den branche normalt ville gøre. Viden bliver gjort håndgribeligt. Samproduktion handler vel dybest set om, at kvalificere alle parteres viden.

2. Hvordan påvirker samproduktion din rolle og jeres organisering?
- Interessant diskussion. Vi arbejder ret procesorienteret med en åben designproces. Dermed bliver vores rolle også at facilitere fællesskabsarbejdet. I den forbindelse bliver vi ofte spurgt: hvad er nu jeres rolle? Hvad er jeres faglighed? Overgiver I ikke forfatterskabet? Og bliver arkitektur baseret på brugerne ikke konsensus arkitektur eller gråmasse design? Men vi kan sagtens omforme viden fra samproduktion med vores faglighed.

Vores syn på os selv som arkitekter og vores arkitektur er netop ikke, at vi betragter vores arbejde som værker, men som form skabt ud fra opnået viden om indhold. Dermed får jeg også mulighed for, at udfordre andres domæner eksempelvis under et projekt om skoler, hvor vi diskuterede de grundlæggende præmisser for undervisning med mange forskellige partere.

Projektet omkring Center for Sundhed og Kræft bygger på et ændret syn på, hvad rehabilitering betyder for den enkelte patient og samfundsøkonomisk. Det er bevist, at det på alle måder er en god idé, at få folk raske hurtigere. Nu er der rundvisninger flere gange om ugen fra folk i hele verden, der gerne vil opleve stedet, der netop er opstået i en tæt brugerinvolverende proces. Og vi har fortsat en løbende kontakt, nu hvor stedet har været åben et år. Det stærke ved dette projekt var, at programmet fra start inviterede til at komme i dialog med potentielle brugere, det var en del af programmet. Eksempelvis var ’hjemlig atmosfære’ meget centralt for brugerne, det gav vi en form, så når man træder ind, mødes man af et spisebord, ikke en skranke. Når det er sagt, står brugernes behov jo aldrig alene, sideløbende i udviklingsprocessen, så vi meget på evidens baseret design.

3. Hvis du skulle samarbejde med en offentlig myndighed om ’samproduktion’, hvem skulle det da være og om hvad?
Vi er enormt interesserede i velfærdsdebatten – særligt i institutionsdomænet. Institutioner, der placerer sig imellem domæner. De services det offentlige er forpligtede til at give så som oplysning, undervisning og sundhed. Rammerne sættes centralt, men udmøntes i kommunerne. Hvordan kan rammerne imødekomme de forskellige, der er for at drive en folkeskole her i København, hvor ét er muligt og i Vestjylland, hvor en helt anden virkelighed udspilles, her skal en skole måske også være et bibliotek eller posthus. Det er spændende, at se på mulige hybrider imellem domæner. Desuden så jeg gerne, at man satte fokus på, hvordan man kan reformere velfærdsydelserne. Der ligger et enormt potentiale i at institutionalisere inden for områder, som i dag ikke er løftet, fx inden for sundhedsmæssig forebyggelse eller vidensudvikling, det kunne jeg godt tænke mig at være med til.

4. Hvad vil du ønske det offentlige i Danmark skulle være kendt for? Kunne det være en brugerinvolverende/samproduktions opgave?
Det offentlige skal være kendt for indholdsudvikling, hvilket kræver en strukturel ændring. De sande hindringer i opbygning af læring og indhold ligger i, at strukturen står i vejen for, at læring kan fortsætte i gennem større projekter, fordi forskellige strukturer står i vejen for hinanden. Eksempelvis er udbudsreglerne enormt begrænsende.

5. Og dine mest spændende links til samproduktion i din branche?
Nyt udviklingsprojekt, som skal forsøge, at øge innovationen inden for byggeriet ved at inddrage mange aktører: Innosite
Ellers er der jo hele blogverdenen inden for arkitektur. Dem besøger vi jævnligt, for der er en stor udveksling inden for miljøet. Der er en del kontorer, der arbejder mere aktivistisk med inddragelse af flere samproducenter i deres praksis bl.a. Futurefarmers.
Et projekt, som vi selv har været med til, at udvikle for Københavns Kommune er www.by-x.dk, det inddrager børn og unge i den konkrete byudvikling i København.

Se mere om NORD arkitekternes arbejde på nordarchitects.dk.

Du kan også se det omtalte Center for Sundhed og Kræft på udstillingen ’New Nordic – Arkitektur & Identitet’ på Louisiana frem til den 4.november 2012.

Foto: Center for Sundhed og Kræft åbnede i 2011, og er et eksempel på, hvordan NORD Architects arbejder med samproduktion. Fotograf: Adam Mørk

Emner: Mindlabs erfaringer
0 kommentarer

Tværoffentlig innovation – Giv dine samarbejdspartnere succes

Af Søren Eikers 21 september 2012

Otte ud af ti tværoffentlige innovationsprojekter, der går galt, skyldes manglende forståelse for hinandens mål, siger en undersøgelse lavet af MindLab og Skatteministeriet. Fundamentet til et succesfuldt tværoffentligt innovationsprojekt lægges ved, at parterne fra starten forstår og anerkender hinandens mål – både i projektet og i baglandet hos de deltagende parter. Her er en analyse af jeres bundlinjer et rigtig godt værktøj til, at få taget den dialog og skabt gennemsigtighed.

Innovation på tværs af afdelinger, organisationer eller ministerier er hamrende svært. Det er ikke uden grund, at der i den offentlige sektor sættes rigtig mange ideer og projekter i verden, som desværre ikke bliver implementeret. Potentiel innovation bliver i stedet til demotivation. I den offentlige sektor er der ellers bred enighed om, at det virkelige potentiale for innovation med høj effekt ligger i nytænkning på tværs af organisatoriske skillelinjer og siloer. Mange offentlige ansatte har med stort engagement og energi fostret ideer, som de tror på, vil gøre en forskel på tværs af den offentlige sektor; men har måttet sande, at der bare ikke rigtigt skete noget, når parterne skal fra ord og analyser til konkret handling.

Men hvad er det for et usynligt monster, som suger al fremdrift og energi ud af disse gode intentioner, hvorefter de lider den stille død i glemsel?

Forstå dine partneres bundlinje
Et brugbart værktøj til at kunne forstå, hvilke forskellige mål innovationspartnerne har, er de fire bundlinjer. Værktøjet viser, hvilke forskellige former for succes offentlige organisationer kan fokusere på.

De fire bundlinjer skal forstås sådan:

Administrativ innovation: Bedre ressourceudnyttelse. Mere for de samme ressourcer eller færre ressourcer til det samme internt i en enhed. Det er en dagsorden, som rigtig mange offentlige institutioner fokuserer på i dag.

Service innovation: Forbedring af serviceoplevelsen for den enkelte borger eller virksomhed i mødet med det offentlige. I praksis kan det være en ny digital selvbetjeningsløsning eller en ny service, som opleves som en forbedring.

Policy innovation: Påvirkning af borgere og virksomheders adfærd i den retning, som politikkerne ønsker. Her er ikke fokus på den enkelte borger eller virksomhed, men på de samlede effekter.

Demokratisk innovation: Gennemsigtighed og retssikkerhed i den offentlige forvaltning samt empowerment af borgerne. Her er fokus at udvikle gode demokratiske ”borgere”, som forstår og accepterer den offentlige forvaltning og politik.

Brug bundlinjerne som dialogværktøj – fra starten!
Ideelt set, skal innovation i det offentlige altid føre til fremgang på alle fire bundlinjer. I praksis gør den skarpe opgavefordeling inden for den offentlige sektor, at bundlinjerne prioriteres vidt forskelligt fra organisation til organisation og selv internt fra afdeling til afdeling. Da det samtidig er de færreste offentlige organisationer, der bevidst prioriterer deres mål efter de fire bundlinjer, og mange i højere grad bliver målt på outputmål, som antal gennemførte kontroller, bør man derfor som projektleder bruge god tid på at identificere, hvilke mål samarbejdspartnerne skal leve op til.

En øvelse kan være, at lade hver partner fordele 100 point ud over de fire bundlinjer, hvorefter de præsenterer mål og prioriteringer mellem de fire bundlinjer for de andre innovationspartnere. Da organisationer i den offentlige sektor er styret efter forskellige performance-indikatorer og målbare succeskriterier, kan projektlederen ikke tage for givet, at innovationspartnerne kan formulere deres mål præcist. Så et godt sted at starte er at finde ud af, ”hvilke tal og mål bliver innovationspartnerne vurderet på?”. Med en fælles forståelse af hinandens bundlinjer er det lettere at arbejde mod en fælles innovationsløsning, hvor alle parter kan komme i mål på det, som de bliver målt på.

Forelskelse i egen løsning giver dårlig innovation – hold designet åbent
Ganske ofte sker det, at en idé kun bliver modnet hos den (ene) part i samarbejdet, hvor det giver et markant fremskridt på en eller flere bundlinjer, og først derefter inviteres andre partnere med i det ”nye” tværoffentlige innovationsprojekt. Løsningen er allerede designet, den skal nu blot implementeres. Ofte glemmer initiativtageren, at hvis den pågældende idé bliver gennemført, så vil de inviterede innovationspartnere med stor sandsynlighed se tilbagegang på deres egne bundlinjer! Hvis tværoffentlig innovation skal have en realistisk chance for at blive implementeret, så skal den designes på en sådan måde, at alle parter går frem på de bundlinjer, der er vigtige for dem. Det kan lyde banalt, men vores interview af en række tværoffentlige projektledere og -deltagere viser, at det klart er den største årsag til mislykket innovation.

Så hvis du sidder som projektleder for et tværoffentligt projekt, og synes, dine partnere slet ikke kan se lyset i den innovationsløsning, som projektet har på tegnebrættet i øjeblikket, er grunden måske, at der er et rigtigt dårligt match imellem den løsning, som er på bordet, og det som de bliver målt på i egen organisation. Og har du et godt argument for, hvorfor de skal gå tilbage på deres bundlinjer for, at du kan gå frem på dine? Så væk med silotænkningen og frem med de gode og helhedstænkte løsninger.

Emner: Innovation
0 kommentarer

MindLabs 10 års jubilæum

Af Anette Væring 20 september 2012

MindLab takker for besøg og fine gaver ved vores 10 års jubilæum. Vi har taget billeder fra dagen – festklædte MindLab, talere, musik, ingefær drinks og højt humør. Vi glæder os til de næste 10 år.

Emner: Mindlabs erfaringer
0 kommentarer

Tre bud på en intelligent offentlig sektor

Af Christian Bason 14 september 2012

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen

Den amerikanske forfatter og nobelpristager F. Scott Fitzgerald skulle i 1945 have skrevet, at ”En førsteklasses intelligens er kendetegnet ved evnen til at fastholde to modsatrettede ideer på samme tid og stadig bevare sin funktionsevne”.

Ser man på, hvordan den danske offentlige sektor forholder sig til de massive reformer, vores velfærdssamfund har behov for, så kan man imidlertid frygte, at vi rent faktisk er ved at miste evnen til at fungere.

Der er fra centralt hold en hel del ambitiøse og konkrete ideer om, hvordan vi sikrer stram budgetstyring, ”effektiv administration” og i det hele taget hugger de økonomiske bremser i. Men der er endnu ingen tilsvarende ambitiøse og konkrete ideer om, hvordan stat, regioner og kommuner skal finde de nye løsninger, som kan få enderne til at hænge sammen, og som samtidig kan skabe et endnu bedre velfærdssamfund. Tænkningen, og her peger pilen vel især på Finansministeriet, lader overvejende til at være, at det må folk selv finde ud af.

Og det gør folk så. Der eksperimenteres og udvikles på livet løs – og på må og få – over det ganske land. Kommuner kaster sig ud i innovationsprojekter, skyder ansøgninger af sted til diverse fonde, og investerer så vidt de nu kan i lidt leder- og medarbejderudvikling. I staten spørger ministerier og styrelser, hvordan de kan nytænke politikudvikling i en tid, hvor der ingen penge er.

Der sker blot ingen systematisk anvendelse af de bedste erfaringer, ingen opbygning af kompetencer i større skala. Hvis de gode løsninger udbredes, er det ad tilfældighedernes vej.

Set i sin helhed forekommer det ikke bare uintelligent, det forekommer også dyrt. Kan det virkelig betale sig at genopfinde den dybe tallerken i en snes ministerier, fem regioner og 98 kommuner? Svaret er naturligvis nej.

Spørgsmålet er derfor, hvordan den danske offentlige sektor kan genfinde balancen mellem budgetstyring og nytænkning og, med Fitzgeralds ord, bevare intelligensen?

Her er nogle retninger, som jeg mener, er værd at overveje:

Åben politikudvikling. Udfordringen for ministerier, styrelser, regioner og kommuner er ikke nødvendigvis at skabe mere viden om innovative løsninger, men at etablere de mekanismer, der kan omsætte eksisterende viden til konkret handling. Det fordrer nye typer af møder mellem myndighedernes faglige ekspertise på den ene side, og hvad man kunne kalde ”innovationsekspertise” på den anden side: Organisationer og personer, som har dyb viden og erfaring med, hvordan nytænkning opstår og forankres. Allerede i dag findes i mindre skala organisationer som MidtLab i regionerne og MindLab i staten (hvor jeg selv er leder), der netop har den bestræbelse: At skabe anderledes rum for systematiske eksperimenter og nye former for politik- og serviceudvikling i praksis.

Men man kunne gå et skridt videre. Den anerkendte tænketank Institute for Government har for nylig foreslået åben politikudvikling som et nyt redskab. Det indebærer, at man helt eller delvist udliciterer opgaven med at analysere og designe ny politik til eksterne aktører – laboratorier, tænketanke, universiteter eller sågar andre myndigheder. Den britiske regering er så begejstret for ideen, at den netop har afsat 1 mio. pund til forsøg på området som led i en ny, omfattende reform af embedsværket.

Skab et ”DANSOG”. De krav, som samfundet stiller til en god og effektiv offentlig sektor, er i stigende grad ude af trit med såvel vores økonomiske formåen som de traditionelle redskaber i embedsværkets værktøjskasse. Danmark mangler en fælles platform for udvikling af fremtidens offentlige top- og mellemledere, som kan sikre en mere systematisk opbygning af kompetencer og hurtigere spredning af nye tilgange til politik- og serviceudvikling. Trods de senere års oprustning med en stribe diplom- og masteruddannelser mangler der, så vidt jeg kan se, et slagkraftigt og ambitiøst referencepunkt for dansk offentligt lederskab på eliteniveau.

Man kunne etablere et DANish School of Government (DANSOG), på linje med det højtestimerede Australia New Zealand School of Government (ANZSOG). Et DANSOG kunne udformes som en overbygning, f.eks. via et uafhængigt konsortium på tværs af de mange gode eksisterende uddannelsestiltag. Deltagerne i DANSOG’s uddannelsesprogrammer burde være personligt udpegede, og kunne dermed udgøre et nyt sammenhængende vækstlag af fremtidens offentlige chefer.

Støt de nye forretningsmodeller. Øget nytænkning kræver naturligvis investeringer – mest i tid, men ofte også i penge. Det skal imidlertid være investeringer, der tjener sig hjem. Derfor bør investeringer i innovation i den offentlige sektor i mindre grad ske i løsrevne udviklingsprojekter, og i højere grad som investeringer i nye, sammenhængende offentlige forretningsmodeller. Erfaringerne viser, at det oftest er når ny ledelse, nye arbejdsgange, nye former for borgerinvolvering og ny teknologi sammentænkes, at økonomiske gevinster og bedre offentlige resultater kan realiseres på samme tid.

Hvorfor ikke koble kommende økonomiske reformer med incitamenter til, at de bedste og mest effektive styringsmodeller bliver bragt i anvendelse? Det kunne ske i både styrelser, kommuner og institutioner? Hvad ville der for eksempel ske, hvis offentlige organisationer fik lov til at beholde 50 pct. af de besparelser, de kunne finde, forudsat at de samtidig skabte bedre offentlig service end før?

Det ville da om noget at styrke intelligensen i den danske offentlige sektor.

Emner: Innovation
7 kommentarer

MindLab fylder 10 år og gi’r 5 råd

Af Christian Bason 23 august 2012

MindLab har nu i 10 år arbejdet systematisk med nytænkning i den offentlige sektor. Vi har haft det privilegium at arbejde med vidt forskellige, komplekse udfordringer som eksempelvis ledighed, integration, arbejdsmiljø, arbejdsskader, erhvervs- og innovationspolitik, klimastrategi, retssikkerhed og digital borgerservice. Alle sammen problemområder, hvor behovet for en markant bedre forståelse af menneskers relation til det offentlige har været central. Og hvor det også har været vigtigt med en mere nuanceret forståelse af den offentlige sektors maskinrum: Hvilke ændringer i strategier, systemer, processer, kompetencer og de ansattes hverdagspraksis er nødvendige, så borgere og virksomheder oplever en positiv forskel?

Undervejs har vi gennem forskning bestræbt os på at skabe ny brugbar viden om dynamikkerne i offentligt udviklingsarbejde. Vi har belyst koncepter som implementering af policy, regelefterlevelse, afbureaukratisering, offentlig-privat samspil, forandringsteori, designmetoder, ledelse og samproduktion. Og vi har på forskellig vis undersøgt det offentliges paradoksale rolle som både kontrollant og vejleder.

MindLab har også som organisation udviklet sig, i takt med den læring som projekter, forskning og vores samspil med interessenter i ind- og udland har givet anledning til.

Så hvad har vi lært? I anledning af vores jubilæum har vi udvalgt fem nedslag, som for os er helt centrale udfordringer i arbejdet med nytænkning i den offentlige sektor:

1. Hvad er problemet?
Nye initiativer skal have det rette udgangspunkt. Det lyder banalt, men oftest kræver det, at vi træder et stort skridt tilbage og sikrer, at vi først forstår problemets reelle karakter. Vi oplever, at den primære kilde til innovation ligger i en ny rammesætning af problemstillingen. Det skete eksempelvis, da Arbejdsskadestyrelsen med bistand fra MindLab besluttede at skifte fokus fra spørgsmålet ”hvordan sikrer vi mest effektiv administration af arbejdsskadesager?” til spørgsmålet ”hvordan hjælper vi bedst muligt de arbejdsskadede tilbage i job igen?”. En ny rammesætning starter næsten altid det samme sted: Gennem ny indsigt i borgernes virkelighed.

2. Hvad oplever borgeren?
Vores erfaring er, at hver gang vi går tæt på borgerne og får indblik i deres egne oplevelser og erfaringer, så gemmer der sig en øjenåbner. Vi har arbejdet med brugerstudier og brugerinvolvering via et utal af metoder, og vi har eksperimenteret med formidling af borgernes personlige udsagn og oplevelser via foto, video og lyd. Eksempelvis gjorde lydoptagelser af en ung håndværkers kamp med TastSelv et varigt indtryk på ledelsen i SKAT. Formidling af borgere og virksomheders oplevelser har både som formål at gøre ’virkeligheden’ mere konkret og at skabe motivation til forandring blandt de involverede chefer og medarbejdere.

3. Hvad er en effektiv idé?
Det sker ofte, at nye ideer i offentligt udviklingsarbejde enten er helt urealistiske, eller ligger tæt op ad noget, man gør i forvejen. Den store udfordring er naturligvis at ramme et niveau midt imellem. Det er efter vores erfaring når vi både forholder os empatisk til borgernes og til systemets virkelighed, at de mest effektive idéer opstår. Da MindLab hjalp Erhvervsstyrelsen med at redesigne www.branchekode.dk var det eksempelvis et helt centralt krav, at ideerne skulle være gavnlige for såvel virksomhederne som for de involverede myndigheder. En systematisk involvering af de interne interessenter er en forudsætning for at skabe ideer, der reelt er effektive for ’system’ og ’praksis’.

4. Ser vi det samme?
Det er vores erfaring, at visualisering i form af f.eks. modeller, skitser, billeder eller film hjælper med at konkretisere virkeligheden. Design og visuelle medier inspirerer til at se mulighederne i et nyt lys og muliggør dermed en anden dialog. Under det danske EU formandskab kom det til udtryk på det uformelle rådsmøde for konkurrenceministre, hvor MindLab bl.a. inviterede designstuderende til at visualisere en række nøgletal om EU’s Indre Marked. De grafiske illustrationer og modeller bidrog til en anderledes konkret dialog mellem ministrene. I andre projekter har vi oplevet hvordan det visuelle materiale lever videre i de organisationer, vi arbejder med, og hjælper med at synliggøre og konkretisere deres mål og formål.

5. Hvordan sker forandring?
Forandringens anatomi vil også i fremtiden være omdrejningspunktet for MindLabs virke. Det er en intensiv læringsproces at arbejde med at transformere offentlige systemer, arbejdsgange og serviceydelser. Vi har blandt andet lært at klassiske offentlige discipliner som administration, kontrol, planlægning, styring og implementering er noget man skal forholde sig uhyre aktivt til, hvis man da ønsker at skabe blivende forandring. Det er naturligvis kun gennem ændring af kernedriften, og de processer og systemer der understøtter den, at nye løsninger bliver til ny værdi.

Heldigvis ser vi dagligt visionære ledere og medarbejdere, der tør tage ansvar og igangsætte ændringer, der kan mærkes hos borgere og virksomheder. Det er i sidste ende det, der tæller.

Emner: Mindlabs erfaringer
3 kommentarer

”Her tror vi på evidensbaseret politik. Ha!”

Af Christian Bason 22 august 2012

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen

Der bliver talt utrolig meget om effektmåling, og om at offentlig service skal give resultater. Man faktum er, at de færreste politisk styrede organisationer reelt styrer efter deres effekter.

Kort efter at jeg fik mit første job i staten, overhørte jeg en samtale om en dugfrisk evaluering af et politisk program. Samtalen mellem to embedsmænd lød nogenlunde således: ”Ja, nu skal vi jo så forklare de her evalueringsresultater i folketingsudvalget. Og så skal vi sige, at vi tager dem alvorligt”. Hvortil kollegaen svarede: ”Ja, for her hos os tror vi jo på ’evidensbaseret politik’”, hvilket resulterede i gensidigt latteranfald.

Da jeg hørte samtalen, blev jeg en smule overrasket. Jeg havde brugt en betydelig del af mit professionelle liv som evalueringsrådgiver og deltaget aktivt i stiftelsen af Dansk Evalueringsselskab (DES). Jeg var overbevist om, at offentlige organisationer helt grundlæggende bør måle og styre efter den forskel, de gør i verden: Skaber vi den læring og trivsel i vores skoler, som vi ønsker os? Får vi den sundhed, vi betaler for? Hjælper vi reelt ledige i job? Kort sagt: Bliver Danmark et bedre sted at bo, arbejde og leve som følge af offentlige organisationers indsats? Det er, hvad ”effekt” i sidste ende handler om.

Nu, da jeg har brugt et halvt årti i den offentlige sektor, forekommer det mig imidlertid ganske naturligt at embedsmænd – hvad enten det er i stat, regioner eller kommune – griner af effektmåling og af de tocifrede millionbeløb, vi hvert år bruger på det.

For det første er der mange andre vigtige faktorer for, hvad der kendetegner kloge beslutninger i politisk styrede organisationer, end hvad der giver ”dokumenteret” effekt. Vigtigst af alt er formentlig politiske hensyn, herunder timing af evalueringsresultater. Men det kan også være hensyn til organisationens eksisterende prioriteter og fokus, til medarbejderne, til forskellige interessenter mv.

For det andet er mange effektmålinger og -evalueringer behæftet med usikkerhed. De kan være baseret på et tyndt datagrundlag, de kan være vanskelige at tolke, data kan ankomme for sent til at kunne anvendes som beslutningsgrundlag, og der kan først og fremmest være uklarhed om årsagssammenhængene: Er det nu også sådan, at det er netop vores organisations indsats, eller mangel på samme, der kan tilskrives utilfredsstillende effekter?

For det tredje har mange organisationer slet ikke gjort sig klart, hvad deres effekter er eller bør være. Rigtig mange af dem blander efter min erfaring aktiviteter (det man foretager sig, f.eks. at levere undervisning) sammen med outputs (f.eks. at et antal elever har gennemført et undervisningsforløb) og sammen med effekter (at eleverne rent faktisk har lært noget).

Man kan sige, at mange organisationer ikke har gjort sig anstrengelser for at gøre det helt klart, om de i sidste ende gør en positiv eller negativ forskel i deres omverden. Og de søger ikke at skabe systematisk, organisatorisk læring omkring det, eksempelvis gennem eksperimenter eller brugerinvolvering.

Endelig er der en faktor, som kun langsomt er begyndt at dæmre for mig: Finansministeriet går ikke så meget op i effekter, at det gør noget. Her er de mere interesserede i det offentliges forhold til inputs, altså penge og andre produktionsressourcer. I en tid med uhyre stramme offentlige finanser og en budgetlov under opsejling, synes det ikke specielt overraskende. Men hvis det ministerium, som traditionelt er toneangivende, når det handler om offentlig styring og reformer, ikke ligefrem omfavner effektmåling, hvem skal så?

Sagen er nemlig den, at det ikke er et bestemt forbrug af penge, som er den offentlige sektors eksistensberettigelse. Det er derimod, at den offentlige sektor hver eneste dag gør en positiv forskel for borgerne og for samfundet. For så få ressourcer som muligt, fristes man til at tilføje.

Derfor må vi ikke reducere arbejdet med ”effekt” til taktiske politiske manøvrer. Effekt og evidensbaseret indsats er hverken svært at forstå eller at arbejde systematisk med. Og vi har alt for meget at miste, hvis vi ikke tager det alvorligt.

Emner: Mindlabs erfaringer
0 kommentarer

Hvor er ydmygheden i udviklingen af ny politik?

Af Christian Bason 19 juni 2012

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen

For ikke så længe siden hørte jeg en minister sige, at bare fordi man vedtager ny lov på Christiansborg, så er det langt fra givet, at der sker forandring i den virkelige verden. Men hvis vi ved, at politik ikke nødvendigvis virker, fordi der er truffet en beslutning, hvorfor lader vi så som om?

Da antropolog ved Aarhus Universitet Nina Holm Vohnsen i efteråret forsvarede et prisbelønnet ph.d.-projekt om politikimplementering, pegede hun på, at mange politikudviklere tilrettelægger nye tiltag efter en virkelighed, der slet ikke findes. Det kalder hun i sin afhandling at udvikle politik til et ”ground zero”: Et helt tomt sted på samfundets landkort, hvor der stort set intet findes i forvejen, og hvor en ny eller ændret politik uhindret kan gøre sit arbejde.

Virkeligheden er naturligvis en anden.

Folk – borgere, virksomheder, andre offentlige aktører og institutioner – har travlt med en hel masse ting, som gør verden kompleks. Faktisk har de gang i så meget, at de indbyrdes sammenhænge mellem aktører, aktiviteter og konsekvenser er næsten umulige at gennemskue. Tænk blot på hvor mange forvaltningslag, organisationer, roller og mennesker, der er inden for fx beskæftigelsesområdet sundheds- eller uddannelsessektoren. Ofte giver politikudviklerne reelt op over for den uigennemskuelige og komplekse virkelighed, og vender tilbage til den trygge forestilling om ”ground zero”. Også selv om de dybest set godt ved, den ikke holder.

Det ville i og for sig være i orden, hvis der ikke fandtes redskaber, der kunne hjælpe. Men det gør der. At arbejde klogt med politikudvikling, der virker, forudsætter tre ting:

- At vi virkelig interesserer os for, hvad der skal til, for at en politik – regulering, udgift, service, etc. – vil virke i praksis.
- At vi anerkender, at virkeligheden er mere kompleks, end vi umiddelbart forestiller os.
- At vi anvender en tilgang til politikudvikling, som tager kompleksiteten alvorligt, og som reflekterer en ydmyghed i forhold til, hvad der reelt kan gøre en forskel.

Den walisiske kompleksitetsforsker David Snowden skrev i 2007 en artikel i Harvard Business Review, som blev et af det års mest citerede. Her præsenterede han en model for beslutninger under forskellige vilkår: simple, komplicerede, komplekse og kaotiske. Den centrale sondring, som politikudviklere bør være opmærksomme på, er mellem komplicerede situationer og komplekse situationer.

En kompliceret udfordring er fx et spørgsmål som ”Hvordan bygger vi en bro over Øresund?” En vanskelig opgave velsagtens, men ikke desto minde en situation, hvor parametrene er ret velkendte. Vi kender styrken af forskellige stål- og betonkonstruktioner mv. og kan beregne, hvilke løsninger der kan bære en given mængde trafik. Tilgangen i komplicerede situationer er: Undersøg situationen, lav en analyse, skab en løsning. Med andre ord kan vi finde en løsning, hvis bare vi har tilstrækkeligt mange kloge hoveder og en meget stor lommeregner. Det er i øvrigt sådan vi ofte udarbejder politik, når vi synes, vi gør det grundigt.

En kompleks udfordring kunne være spørgsmålet om, hvordan vi får flere unge til at gennemføre en ungdomsuddannelse. Her har vi at gøre med et socialt problem med en lang række aktører, organisationer, institutioner mv., hvor også forhold som de unges oplevelser, værdier og normer påvirker deres adfærd. Den gensidige afhængighed mellem forskellige aktører og mennesker er stor, og vi kender ikke nødvendigvis alle de komplekse sammenhængene. Hvilke tiltag vil reelt få flere unge til at vælge og gennemføre en uddannelse, og hvilke tiltag vil måske have den modsatte eller slet ingen effekt?

Tilgangen i komplekse situationer er ifølge David Snowden som følger: Prøv forskellige mulige løsninger af, registrer effekterne og skab den bedst mulige løsning. Prøv af igen. Og igen.

Bemærk at rækkefølgen i udviklingsprocessen er omvendt: Fordi vi ikke på forhånd kender sammenhængen mellem årsager (løsninger) og virkninger (effekter), må vi prøve os frem. Vi må starte med foreløbige bud på løsninger og se, hvad de sker. Det er en radikalt anderledes tilgang til politikudvikling, end vi normalt anvender. Udvikling under komplekse forhold forudsætter nemlig en betydelig ydmyghed over for, hvor megen viden man som ekspert reelt har på forhånd. Det forudsætter evnen og modet til at sætte tiltag ud i verden, som endnu ikke er perfekte, og forvente feedback fra de aktører, som initiativerne berører. Endelig forudsætter det, at vi systematisk undersøger, hvad der virker – og lige så systematisk tager konsekvensen af den feedback, vi får.

I en fremtid med et enormt pres på de offentlige ressourcer og med begrænsede fremskridt på mange af de vigtigste politikområder i dette land – sundhed, social, beskæftigelse og uddannelse for at nævne nogle af de største – er vi nødt til at blive bedre til at udvikle politik på områder med stor kompleksitet.

Jeg vil derfor invitere til et nyt tværoffentligt netværk om ydmyg politikudvikling. Man kunne have kaldt det ”Netværk for opgør med Ground Zero”. Men jeg vil hellere kalde det ”Alliancen for politikudvikling, der virker”.

Vil du være med?

Emner: Mindlabs erfaringer
5 kommentarer

Flere billeder fra Folkemødet på Bornholm

Af Anette Væring 18 juni 2012

Ping-pong dyster mellem blandt andre Husforbi, Dansk Byggeri, Danske Regioner og Roskilde Festivalen.
Litervis af hyldeblomstsaft nydt via stribede sugerør, politiske debatter og verdensklasse underholdning.

Vi takker vores interesserede gæster, for spændende debatter og glæder os til næste år på Bornholm.

Emner: Mindlabs erfaringer
4 kommentarer

Folkemøde Highlights

Af Runa Sabroe 16 juni 2012

Den politiske festival, som bedst kan beskrives som en blanding af ø-lejr, telt-fest, hidsig debat blandt landets spidser og almindelig folke-hygge synger på sidste vers for MindLab. Her er et par highlights fra de seneste dage, som har forvandlet Allinge Havn til en skyline af hvide telte: Særlig sjovt var det, da den lige nu hotte reggae-rap-duo Klumben og Raske Penge indtog scenen og helt igennem pubertært sang deres hit om, at alle mulige politikere ”er en lort” mens ikke så få af de navngivne politikere storsmilende så til fra scenesidelinjen. Og måske endnu mere underholdende, da komikerparret Rytteriet holdt Bingo, med præmier som efter sigende var aflagte beklædningsgenstande fra politikere, såsom 80er badebukser og storblomstrede sæt signeret af tidligere ministre.

Men dagene har selvsagt også budt på så mange politiske debatter, at alt fra de handicappedes vilkår til fremtidens frivillige indsats er blevet diskuteret og alt sammen i en herlig blanding af ministre, organisationer og almindelige borgere fra solskinsøen. Statsministeren holdt tale på Cirkuspladsen og understregede vigtigheden af uddannelse til unge. Og Ny Nordisk Skole var eksempelvis til debat, da blandt andre Danmarks lærerforening og Børne- og Undervisningsministeriet inviterede til nordiske tapas og drøftelse af det nye koncept. Her stod det klart, at man lige nu bestræber sig på at finde det helt særlige, som vi på de nordlige breddegrader er gode til og i endnu højere grad benytte folkeskolen til at understøtte det nordiske DNA. Mange håbefulde forventninger blev indlemmet i konceptet om den Ny Nordisk Skole efterhånden som debatten skred frem. Bedre integration af den internationale forskning i udviklingen af folkeskolen, et generelt fagligt løft til læreruddannelsen og en forlængelse af uddannelsesforløbet til 5 år, når nu lærerne skal være så meget bedre til at undervise var nogen af de perspektiver, der var fremme i debatten. Samtidig stod morgendagens folketingspolitikere og dystede i politiske brandtaler, da DM i debat blev afviklet på en anden scene.

Lørdag formiddag bød, udover regnvejr, på debat om brug af Facebook i politik hos Infomedia og en debat om bæredygtighed med blandt andre klimakommissæren. I eftermiddag skal Erhvervs-og Vækstministeren udfordres på regeringens ambition om offentlige private partnerskaber, og der er ligestillingsquiz mellem blandt andre Claus Hjort Frederiksen og Mette Frederiksen.

Læs om første dag på folkemødet

Se billeder fra festivalen.

Eller læs Nadja Pass fra Borgerlyst kommentar til mødet, hvor hun udpeger MindLabs telt som et af lyspunkterne på folkemødet, fordi der her bliver eksperimenteret med at igangsætte den inspirerende samtale mellem deltagerne.

Emner: Mindlabs erfaringer
0 kommentarer

Torsdag på Folkemødet

Af Kit Lykketoft 15 juni 2012

Den første dag på Folkemødet er gået i solskin og blæst. MindLabs stribede telt lagde i går rum til mange skønne møder mellem Folkemødets deltagere. Da vi ikke har været på Folkemøde før var det svært at sige på forhånd om vores ideer ville virke, men heldigvis er folk kommet til Allinge for at være med.

Vi har sat os for at skabe tilfældige møder og få folk og organisationer til at finde på gode løsninger sammen, skrive dem ned på postkort og bringe dem tilbage til MindLabs telt. Amnesty og Produktionsskolen mente at de sammen kunne færdiggøre restaureringen af Hammershus, og Dansk Lærerforening og Naturfredningsforeningen fik ideer til undervisning – og der var mange andre ideer. Fremfor alt er alle glade og synes det er spændende at komme hen i et telt de ellers ikke ville have været kommet i, og tale med folk de ellers ikke ville have talt med.

Der blev også spillet bordtennis i går. Unge og ældre, mænd og koner, kendte og ukendte, og børn og fulde folk ping-pongede og drak hyldesaft fra Bornholms mosteri.

Læs om MindLabs forberedelser her.

Emner: Mindlabs erfaringer
1 kommentar

MindLab til folkemøde på Bornholm i samfundets tjeneste

Af Runa Sabroe 13 juni 2012

Kan det lade sig gøre at få folkemødets deltagere til at se ressourcerne hos hinanden og måske komme op med nye ideer til, hvad de sammen kan gøre for at hjælpe med samfundets udfordringer? Det har MindLab sat sig for at undersøge under Danmarks største demokratifestival, som bliver skudt i gang i morgen i Allinge på Bornholm.

Bevæbnet med et stribet telt, et bordtennisbord, 150 bordtennisbolde og en saftevandsmaskine vil MindLab lægge op til dialog mellem folkemødets deltagere.

Hvad sker der hvis Danmarks Lærerforening og Dansk Sygeplejeråd mødes og ser på sammenfaldne interesser? Og hvad med Scleroseforeningen og Golden Days – ville de kunne finde ud af noget sammen, som tager hånd om nogle af samfundets udfordringer? Tilfældige match mellem deltagerne og et spørgsmål om, hvilke interesser de har til fælles vil danne rammen om nye muligheder for måske at finde på løsninger i samfundets tjeneste.

Folkemødet er om noget et sted, hvor forskellige perspektiver kan mødes, og det er netop det tilfældige møde og de potentielle potentialer for nye vinkler på samfundets udfordringer, MindLab ønsker at sætte i scene.

Følg med på bloggen og Twitter eller kom forbi vores stribet telt på Kæmpestranden, når vi formidler indtryk fra festivalen de kommende dage.

MindLab gør klar til ping-pong mellem folkemødets deltagere.

Emner: Mindlabs erfaringer
1 kommentar

“MindLab nyt” giver inspiration til offentlig udvikling

Af Runa Sabroe 13 juni 2012

Vil du gerne holde dig orienteret om, hvad der sker indenfor offentlig udvikling og blive inspireret til at arbejde med forandring? Nu har vi taget initiativ til et MindLab nyhedsbrev, som indeholder de MindLab cases, artikler, forskningsudgivelser, seminarer og events, som er særligt relevante for offentligt ansatte, som har fokus på udvikling.

Du kan eksempelvis læse om, hvordan andre arbejder med offentlig innovation, når vi skriver om nye projekter eller formidler konklusioner fra afsluttede MindLab cases.

Der vil også være præsentationer af artikler fra såvel den danske som den internationale presse om MindLabs arbejde, når det kan være til inspiration for offentligt ansatte. Eller du følge med i MindLab PhD’ernes arbejde, når vi orienterer om artikler eller oplæg med udgangspunkt i forskningen. Blogindlæg fra MindBlog vil være at finde i nyhedsbrevet ligesom events, seminarer eller inspirerende oplægsholdere, som ligger vejen forbi MindLab også vil blive annonceret her.

Læs det første nyhedsbrev her

Tilmeld dig nyhedsbrevet her

Emner: Mindlabs erfaringer
0 kommentarer

What design can do!

Af Anette Væring 15 maj 2012

Overskriften er i denne kontekst både et spørgsmål, et statement og navnet på en to dages konference. ‘Connecting forces of design’ er konferencens undertema og jeg vil her give et par farverige nedslag i et program der stak i mange retninger og inkluderede talere fra det meste af verden. Første dag startede i øsende regn, men i de røde plysstole i den storslåede barokke teatersal i hjertet af Amsterdam blev vi snart forført til, at glemme regnen og se udfordringer og potentialer med design.

Men hvorfor tager man til Amsterdam for at høre om design? Jeg låner her en af de første talere nemlig den hollandske stjerne designer Hella Jongerius’, design princip: en åbenhed for det ikke perfekte og et ønske om at overraske modtageren.

- Naturligvis ønske jeg, at blive overrasket og de allerbedste øjeblikke er da også når talerne fortæller om det uperfekte, det der gik galt og anekdoter der aldrig vil få plads ved side af de flotte billeder på deres site.

Hella Jongerius fortæller eksempelvis, at når hun arbejder for IKEA ikke bliver transporteret på businessclass, som en designstjerne, men derimod skal tage bus, medmindre hun altså selv betaler. Hun fortæller det med et glimt i øjet, for det hænger jo i det mindste godt sammen med deres designprincipper om pris. Hun gennemgår hvordan hun vedholdende holder fast i hendes design principper om det ikke perfekte og det overraskende element også når sikkerhed står øverst på ønskelisten, som det er tilfældet med interiør design til både KLM og FN-bygningen i NYC.

Det er ligeledes underholdende og tankevækkende, at høre den New York baserede grafiker Paula Scher fortælle, hvordan hendes logo til byens park the High Line, var det eneste de to entusiaster bag visionen om en park (på den forladte jernbane strækning over New Yorks gader) havde. Samt et brev fra en ukendt Mr. Michael Bloomberg. Et brev om, hvilke utrolige potentialer ideen åbnede op for. Men pludselig i 2002 var brevet ikke længere fra en ukendt, men derimod skrevet af New Yorks nyvalgte borgmester og sammen med logoet, blev det et afgørende afsæt til det, der i dag er en fantastisk park. Så selvom logoet kan ses alle steder i forbindelse med parken, gjorde hun en stor dyd ud af, at fortælle, at det er netværk og held, der skaber de store projekter, og at pænt brevpapir er meget godt, men i dette tilfælde også var vældig hurtigt designet.

Ballet blev åbnet med en velkomst ved initiativtager og grafiker Richard van der Leken og designer Manuel Toscano – i øvrigt begge talere under MindLabs design event ‘How public Design’ september 2011. Deres velkomst akkompagneres af én skæv lille film, om oppustelige figurer der vokser frem over ventilationen fra New York Subway. Filmen er én ud af en hel række korte filmklip fra nettet. Filmene kommer dryssende over de to dage og har en smittende effekt på hele salen – der frydes af de flere gange vældig gakkede film umiddelbart helt uden for kontekst. Men overraskende og uperfekte er en fællesnævner.

Under temaet ‘Connect with users’ præsenterede blandt andre MUF architects fra London. De har i mange år været kendt for netop at involvere brugerne og de havde et klart budskab nemlig, at design af byrum, hvis design i fælles byrum omhandler demokrati må inkludere forskelle og gerne historie. MUF præsenterde et projekt fra White Chapel, London hvor de netop har arbejdet udfra disse principper og havde succes med at inkludere mange forskelligerettede interesser i en park. Samme tilgang har de tyske arkitekter RaumLabour fra Berlin, som præsentrede hvordan de arbejder med interventioner med lokale eksperter (brugere) og derudfra skaber ‘desired objects’.

Under temaet Connect with cultures brændte særligt en historie igennem så hele salen tydeligvis blev begejstret. Gadekunstneren Stephan Doitschinoff, havde trukket stikket ud fra livet i diverse storbyer og flyttede i to år ud til en landsby, hvor han malede byens historie, en tidligere diamantmineby og deres religion. Samme genre arbejder den colombianske grafiker Esteban Ucros. Han har via sin blog Popular de lujo som en tribute til alle de gadekunstnere, som altid har malet deres egne skilte og vægge i restauranter uden egentligt at være krediterede for det. Det bliver de her.

Designet omkring seminaret var imponerende gennemført og det samme med fredag eftermiddags event. Her skulle en stak plakater med bogstaver fordeles blandt publikum og blive til næste års tema, som en kæmpe Jeopardy.

To dage og rigtig mange oplæg om ’what design can do’ – i en meget bred forstand.

Læs mere og se film fra dagene på What design can do her:

Emner: Set og hørt nationalt og internationalt
1 kommentar

Et lille puf i den rigtige retning

Af Christian Bason 14 maj 2012

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen.

Spørgsmålet er ikke, om den offentlige sektor skal påvirke befolkningen. Spørgsmålet er, om den gør det tilstrækkeligt effektivt. Derfor kan vi med fordel lade os inspirere af principperne for nudging og design.

Der foregår i disse år en revision af en central præmis for økonomisk teori: Mennesker handler ikke nødvendigvis rationelt. Tværtimod hævder så forskellige folk som Daniel Kahnemann (nobelprismodtager og psykolog) og Cass Sunstein samt Richard Thaler (Chicago-økonomer), at mennesker opfører sig som… mennesker.

Det vil sige, at vi nogle gange opfører os irrationelt, og at vi er sociale væsener, som påvirkes af vaner, normer og relationer til andre i vores beslutninger. Vi handler ikke blot for at maksimere vores egen ’nytte’. Det betyder i en bredere forstand, at vores adfærd afhænger af den kontekst, som vi befinder os i.

D’herrer Sunstein & Thaler fremhæver eksempelvis, at vi er meget mere tilbøjelige til at tage trappen og ikke elevatoren, hvis et skilt gør os opmærksomme på, at ”De fleste vælger at tage trappen”. De to økonomer kalder princippet nudge, eller ’puf’, fordi man med simple ændringer i omgivelserne kan påvirke menneskers adfærd ganske markant.

Det gør nudging til et interessant område for den offentlige sektor. I det offentlige er vi nemlig optagede af at få folk til at gøre mere af det, vi ønsker, og mindre af det vi ikke ønsker: Mere motion, mindre rygning, mere salat, mindre fedt, flere tilsagn til organdonation, færre der takker nej og hurtigere indbetaling af restancer, færre skyldnere.

Det sidste eksempel har en britisk skattemyndighed set nærmere på i lyset af adfærdsøkonomi. Da de ændrede ordlyden i et brev til skatteborgere med en betydelig restance til ”Mere end 90 pct. af borgerne i din kommune har allerede indbetalt deres skat”, steg indbetalingerne fra skyldnerne betydeligt.

Faktisk er briterne blevet så glade for principperne bag nudging, at man har etableret en særlig enhed, Behavioural Insights Unit, som refererer direkte til premierminister Cameron. Over de seneste år har den gennemført en række interessante forsøg med nudging, i øvrigt under rådgivning af økonomen Richard Thaler.

Det særlige ved nudge er, at man altid lader folk vælge selv, de skal blot tage stilling til forskellige alternativer. Der er ingen økonomisk gevinst eller straf involveret. Herhjemme har SKAT allerede anvendt nudge-principper på en hjemmeside, som de fleste danskere kender rigtig godt: TastSelv.

Det startede for et par år siden, da nogle kvikke skattefolk begyndte at overveje, hvordan de kunne ‘puffe’ et større antal danskere til at tage stilling til, om de ville have en papirversion af deres årsopgørelse, når de alligevel var inde og tjekke den på nettet. Hvis folk valgte papirudgaven fra, var der nemlig penge at spare.

Deres overvejelser førte til en række eksperimenter med forskellige placeringer af en online knap, som gav mulighed for at klikke ”Nej tak” til papirversionen. Knappen eksisterede allerede, men var begravet langt nede i den digitale formular. Efter afprøvning af forskellige alternative løsninger med inddragelse af borgere, fandt medarbejderne en mere hensigtsmæssig placering af knappen, så det var nemmere at vælge papiret fra.

“Cocktailen af nudging og design er uhyre magtfuld, hvis vi ellers forstår at bringe den i spil. Den lover nemlig noget, som vi under stadig større pres leder efter i en offentlig sektor: At skabe bedre resultater til færre penge.”

Resultatet? De første fem dage den nye funktion var i drift, klikkede mere end en million danskere nej tak til papiret. Det sparer forsat ikke alene flere kvadratmeter regnskov, men også en hel del skattekroner.

Man kan sige, at de praktisk anlagte folk i Skatteministeriet redesignede TastSelv på baggrund af principperne for nudging. Med begrebet redesign mener jeg, at SKAT gjorde tre ting:

De satte spørgsmålstegn ved status quo: Har vi indrettet den nuværende løsning smart nok?
De eksperimenterede sig frem til en mere effektiv løsning ved at udvikle foreløbige bud (prototyper) på forskellige løsninger og teste dem direkte med borgerne.
De tog brugte den viden, de havde høstet ved at involvere borgerne, til at udvikle og implementere den nye løsning.

Den måde at løse problemer på kan man også kalde design attitude. Det er en tilgang til verden, som handler om, at den kan gøres bedre, at man er nødt til at forstå menneskers adfærd, hvis man vil ændre den, og at man bør udvikle løsninger, som er så konkrete, at man kan tage og føle på dem. Design attitude kombinerer analytisk fornuft med indlevelse, empati og forståelse for, hvad der reelt udløser forandring.

Cocktailen af nudging og design er uhyre magtfuld, hvis vi ellers forstår at bringe den i spil. Den lover nemlig noget, som vi under stadig større pres leder efter i en offentlig sektor: At skabe bedre resultater til færre penge. Ved at sammentænke principperne er det muligt at udvikle løsninger, som er næsten gratis at afprøve og gennemføre, og som ikke kræver en masse nye love og regler. Til gengæld tager udgangspunkt i menneskers faktiske liv, motivation og adfærd.

Kritikere – ikke mindst i Storbritannien – mener, at anvendelsen af nudging kan være udtryk for manipulation, fordi det offentlige bevidst prøver at få folk til at gøre noget, som de måske ellers ikke ville have gjort. Jeg lader den lige stå at øjeblik. Er det ikke netop formålet med al politik? Så længe vi lægger præmisserne og baggrunden for redesign af offentlige indsatser åbent frem, har jeg svært ved at se problemet.

Spørgsmålet er jo ikke, om den offentlige sektor prøver at påvirke folk. Spørgsmålet er, om vi gør det, så det virker.

Emner: Mindlabs erfaringer
0 kommentarer

Samproduktion – anden del

Af Anette Væring 9 maj 2012

Roskilde Festivalen arbejder for at udvikle en festival, der i langt højere grad inviterer publikum til at være aktive medskabere. Her er andet blogindlæg i serien om, hvordan kreative brancher arbejder med at inddrage deres brugere. Jeg har talt med Anders Danielsen, projektleder i udviklingsafdelingen på Roskilde Festivalen om dette arbejde og hans tanker omkring samproduktion.

Hvordan arbejder du med samproduktion / involvering af publikum?

1. Hvad er det mest interessante omkring at tænke publikum aktivt ind i arbejdet?
- Det er at skabe rammer, så publikum får større ejerskab og mere engagement. Vi vil gerne have vores publikum til, at blive mere medskabende, fordi vi gerne vil være et sted for det aktive og kreative engagement – som de forhåbentlig også kan tage med herfra.

2. Hvordan påvirker publikumsbidrag din rolle og jeres organisering?
- Det udfordrer os, fordi vi er gode til at drifte, nu skal vi så også være gode til at skabe en proces, hvor publikum kan træde ind. Det er noget, vi tænker ind i alle sammenhænge. Eksempelvis har vi kriterier for, hvad der er gode kreative aktiviteter på festivalen. Det skal være sjovt, simpelt og synligt – det er så de kriterier, vi vælger ud fra. Aktiviteterne skaber rammer, hvor publikum kan interagere og gå på opdagelse. Det er det samme med vores projekter med humanitært fokus, her kan det være et møde med en hjemløs, frem for en kampagne. Det er først nu, vi virkelig ligger medskabelsen ud i stort format, i form af Dream City, hvor det er publikum, der sammen med hinanden, og med os bygger alt indhold og laver alle aktiviteter i et helt teltområde på festivalen. Noget andet helt nyt vi arbejder med, er Roskilde Labs – hvor publikum udvikler apps til festivalen i et forum, vi har skabt. Det gælder også vores arbejde med alle vores leverandører, som vi tænker på som samarbejdspartnere, vi mødes og finder fællesløsninger. Den del har vi stor erfaring med.

3. Hvis du skulle samarbejde med en offentlig myndighed om ‘samproduktion’, hvem skulle det da være og om hvad?
Københavns Kommune og Hamborg by om at skabe by laboratorier. Festivalen er under festival dagene Danmarks 5. største by med 120.000 deltagere, det indebærer jo infrastruktur med toiletter og mad m.v., og der udover kunne det være sjovt, at undersøge nye ‘by-materialer’ her. Jeg kunne godt tænke mig, at man I fremtiden vil tænke på Roskilde festivalen ikke kun som en rock-festival, men også en kæmpe expo-by festival.

4. Hvad vil du ønske, det offentlige i Danmark skulle være kendt for? Kunne det være en brugerinvolverende / samproduktionsopgave?
Det er fint, hvis Danmark blev kendt for samproduktion, så længe det ikke bare er en spareøvelse. Dog en kæmpe sammensat opgave at forestille sig. Allerhelst så jeg Danmark som foregangsland for bæredygtige løsninger, sociale indsatser og en velfærdsstat, der hele tiden udviklede og inkludere samproduktion.

5. Og dine mest spændende links til ’samproduktion’ / brugerinvolvering i din branche?
Burning Man og Boom festivalen i Portugal, der begge har en ‘Tribe’-agtig tankegang, der indebærer, at der er særlige normer, de deler. Eksempelvis om at ‘ her smider vi ikke affald’ og flere andre rammer, bagsiden er jo, at det kan blive en festival for de indviede. Herfra ved vi at der eksempelvis mht. affald, er der gæster som netop synes, det er fedt med et frirum helt uden regler og ansvar.

Rethink Roskilde
Burningman.com – en årlig tilbagevendende kunstfestival i Nevada ørkenen.
Boomfestival.org – en biennale baseret kunst og musikfestival I Portugal.

Emner: Mindlabs erfaringer
0 kommentarer

Hvem arbejder vi egentlig for?

Af Christian Bason 16 april 2012

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen.

En cykel der blev stjålet, og en cykel der desværre stadigvæk er min søns. To oplevelser med cykler i centrum viser, at medarbejdere mister evnen til at levere god serivce, hvis de glemmer, hvem de i sidste ende arbejder for.

Jeg inddrager ellers aldrig erfaringer fra mit privatliv i mit professionelle virke. Men i dag vil jeg gøre en undtagelse, fordi jeg tror, at der er noget vigtigt, vi kan lære. Det handler om to cykler, der på hver deres måde udløste en serviceoplevelse.

Den første cykel var min kones. Den blev stjålet for nylig. Hun meldte sagen til forsikringsselskabet, og følgende skete: Hun kom straks igennem til selskabet i telefonen og fik bekræftet, at cykeltyveriet var omfattet af vores forsikring. Hun blev dernæst guidet til selskabets hjemmeside, hvor hun kunne anmelde sagen online. Til sidst blev hun guidet til politiets website, hvor hun elektronisk kunne anmelde tyveriet.

18 minutter senere modtog hun en e-mail fra forsikringsselskabet. Det fremgik, at de dækker skaden, og hvilket erstatningsbeløb hun nu havde til rådighed. I mailen var også et link til forhandlere af cykler magen til den, hun fik stjålet og til forhandlere af præcis det udstyr (cykelkurv, barnestol), som hun havde mistet.

Med et klik bestilte og betalte hun en erstatningscykel, som blev sendt gratis til vores dør. Priserne var fordelagtige, fordi forsikringsselskabet har rabataftaler med udvalgte cykelhandlere – og da hun købte online, blev beløbet blot modregnet i den forsikringssum, hun havde til gode. Endelig fremgik det af mailen, at den resterende sum ville stå på hendes konto inden for to arbejdsdage. Og det gjorde pengene så to dage senere.

Hvor skal den trehjulede parkeres?

Den anden cykel er desværre stadigvæk min søns. Han er udviklingshæmmet og har forskellige særlige behov, som kan kræve ekstra støtte. Vi har derfor købt en særlig trehjulet cykel til ham med offentligt tilskud. Drengen har haft stor glæde af den trehjulede. Men børn vokser, og nu er han alt for stor til cyklen. Og fordi vi selv har købt den (eller en del af den), så står cyklen nu hos os, uden at blive brugt.

For godt et år siden flyttede min familie til en ny kommune. I den forbindelse tog vi kontakt til kommunen for at drøfte drengens sag – herunder hans brug af hjælpemidler. Følgende sker: Vi ringer og lægger en telefonbesked hos forvaltningen i juni måned. Da vi ikke modtager svar, ringer vi igen og lægger en ny besked i september. I december (syv måneder efter den første besked) modtager vi et telefonopkald fra den pågældende sagsbehandler, som siger, at hun har hørt vores beskeder ”for noget tid siden” og gerne vil mødes om vores sag. Et møde kommer i stand i januar.

Og nu kommer cyklen ind i billedet.

På mødet med sagsbehandleren foreslår min kone og jeg, at vi gerne forærer den let brugte specialcykel til vores nye kommune. Der må vel være andre børn med særlige behov, som kan have gavn af den? Cyklen er under alle omstændigheder delvist betalt af skatteyderne og stadig en del penge værd.

Efter nogen tøven svarer sagsbehandleren, at den nok bliver svær at tage imod. De har ikke erfaringer med at modtage den slags og intet overblik over, om andre familier står med det behov – og forresten – hvor skal cyklen parkeres? Forvaltningen har ikke en plads til parkerede cykler, men hun vil da undersøge det nærmere.

Det er nu tre måneder siden, og vi har endnu ikke fået svar på, om kommunen kan tage imod cyklen. Vi har heller ikke fået en tilbagemelding på noget som helst andet, som blev drøftet på det første og eneste møde om vores søns sag.

Et spørgsmål om ambition

Og hvad kan man så lære af disse cykelhistorier? Jeg synes, at vi kan lære noget om forskellen på de organisationer, der konstant forsøger at forbedre deres indsats ud fra indlevelse i menneskers situation og behov og de organisationer, der ikke gør.

Den ene organisation yder en service, som er karakteriseret ved hastighed, handlekraft, intelligent anvendelse af digitale løsninger, partnerskaber med andre aktører og klar forventningsafstemning om, hvad man kan forvente og hvornår.

Den anden organisation er ikke i stand til at besvare en telefonbesked. Den er heller ikke i stand til at udnytte de ressourcer, som brugerne selv tilbyder midt i en krisetid. Og hvornår er behovet for en professionel indsats størst? Ved et cykeltyveri, eller når en familie prøver at få livet med et handicappet barn til at fungere?

Den opmærksomme læser har måske bemærket, at den første historie handlede om en privat virksomhed, mens den anden handlede om en offentlig. Men jeg tror ikke, at den enorme forskel i servicen har noget med det at gøre. Der er masser af rigtig god offentlig service i Danmark, og der er masser af privat service, der mildest talt kunne være bedre.

Det er ikke min pointe, at privat service fungerer bedre end offentlig service.

Min pointe er, at uanset hvor man er ansat, og hvad der er ens organisatoriske kontekst, så bør man spørge sig selv, hvem man i sidste ende arbejder for. Hvem tænker man på, når man går på arbejde hver dag? Hvor ambitiøs er man med den forskel, man kan gøre for sine brugere?

Det er uhyre skuffende, når den organisation, man troede skulle hjælpe én, åbenlyst har glemt det.

Emner: Mindlabs erfaringer
2 kommentarer

EU design leadership

Af Christian Bason 27 marts 2012

EU Kommissionen bad i foråret 2011 i alt 14 designeksperter om at komme med anbefalinger til, hvordan design kan drive innovation og vækst i Europa. MindLab deltog i panelet.

Men kan man udvikle designpolitik uden at involvere en bredere kreds af brugere og interessenter? Og bør man ikke anvende nye metoder til “co-design” i sådan en øvelse? Eksperterne, som tilsammen udgør European Design Leadership Board, inviterede derfor en udvalgt kreds på 65 personer til at udvikle policyforslag sammen med dem. Aalto Universitet er sekretariat for ekspertgruppen og designede sammen med MindLab workshoppen.

På baggrund af workshoppen udarbejder ekspertgruppen nu en endelig rapport med anbefalinger til EU Kommissær Tajani, som er ansvarlig for europæisk erhvervspolitik. Kommissæren modtager rapporten ved en ceremoni i Bruxelles sidst i juni.

Her kan du se stemningsbilleder fra workshoppen af Anette Væring, MindLab.

Emner: Mindlabs erfaringer
0 kommentarer

Samproduktion – første del

Af Anette Væring 13 marts 2012

Samproduktion er et relativt nyt begreb for MindLab, og vi er lige nu i fuld gang med at undersøge, hvilke muligheder det rummer for udviklingen af borger, og myndighedernes indbyrdes roller. Samproduktion betyder for os, at brugerne/borgerne i høj grad bidrager til at producere værdi, service m.v.

For at blive klogere på, hvad der sker i andre brancher, vil vi i den kommende tid undersøge steder i kulturverdenen, der arbejder med samproduktion - simpelthen for at blive inspireret. Vi starter nu en serie, hvor vi skriver om, hvordan andre brancher arbejder med at inddrage brugere eller andre ressourcer. Følg med her på bloggen.

Den første i rækken er kunstner Joachim Hamou, som af Cafe Teatret for to år siden blev inviteret til at bidrage til forestillingen ’Projekt Landbrug’. Han fik et rum på teatret, der i spilleperioden er omdannet til en bondegård og en pose penge. Nu kunne Joachim Hamou så komme med bud på temaet ’dansk landbrug’. Det gjorde han netop som et samproduktionsprojekt, ved at involvere eksperter og alle interesserede/publikum aktivt igennem workshop om dagen, som input til aftenens forestilling.

1. Hvad er det mest interessante ved, at tænke publikum aktivt ind i værket?
- Ud over det åbenlyse – at man opnår en autenticitet og et nærvær i værket samt en social dimension – så er det også demokratisk gymnastik. De store demokratiske institutioner forekommer i stigende grad uoverkommelige, og jeg oplever en stigende passivisering af samfundets engagement. Det kommer tydeligt til udtryk i form af occupy-bevægelsen, som jo har gode grunde til at eksistere, men som ganske enkelt mangler den fornødne stamina til virkelig at yde modstand til den degenererede kapital. Implementeringen af en aktivistisk strategi i værket gør det muligt, gennem en kunstnerisk proces, som i hvert fald rent æstetisk synes at være “fri”, at skabe platforme, som fremmer viden og dialog.

2. Hvordan påvirker publikums bidrag din rolle og jeres organisering?
- Hvis man skal skabe en reel dialog med publikum og et engagement fra deres side, mener jeg, at det er vigtigt at sørge for, at “værket” ikke er for totalitært og gennemtænkt. Der skal være plads til, at publikum kan påvirke dialogen. I modsætning til når statslige institutioner ønsker at inddrage borgerne og præsenterer dem for gennemarbejdede og færdige forslag, så mener jeg, at det er vigtigt, at de medvirkende/publikum/borgerne selv kan bidrage med noget. Men så skal man give dem tid og mulighed for det. Samtidig er det vigtigt, at man som projektansvarlig ikke helt mister mælet, for så er det jo kun de mest ressourcestærke og selvsikre, der kommer til orde. Jeg tror, at min rolle er at gøre det nemmere for flere at blive hørt og at organisere/katalogisere de erfaringer, der bliver produceret.

3. Hvis du skulle samarbejde med en offentlig myndighed om ’samproduktion’, hvem skulle det da være og om hvad?
- jeg har gennem mit arbejde allerede haft en del samarbejde med offentlige myndigheder. Det har handlet om asylpolitik, da vi (mig, Morten Goll og Tone O. Nielsen) introducerede Trampolinhuset og visAvis. Vi havde en ret konfrontativ dialog, eftersom der her er tale om myndigheder, der ikke gør deres arbejde godt nok. Samtidig var det jo vigtigt at bevare myndighedernes tillid til os, så vi kunne fortsætte arbejdet. I øjeblikket er vi i dialog med Københavns kommune om integration og asylpolitik. Men det er et specifikt projekt, og hvert projekt har sine specifikke samarbejdspartnere. Det ligger mig ikke fjernt at arbejde med en statslig institution, uanset hvad det er for en.

4. Hvad vil du ønske det offentlige i Danmark, skulle være kendt for? Kunne det være en brugerinvolverende/samproduktions opgave?
- jeg mener, at der i Danmark er en meget stærk tradition for dialog og involvering. Problemet er, at denne form i høj grad stadig opfattes som alternativ og æstetisk (i bred forstand). Jeg tror, at det offentlige i Danmark sagtens kunne blive betydeligt bedre på dette område. Især i betragtning af, hvor homogent Danmark jo er. Man kan sammenligne med Schweiz, som netop er kendt på dette område, på trods af at de har fire officielle sprog og mange forskellige kulturer.

5. Dine mest spændende links til ’samproduktion’/brugerinvolvering i din branche?
- lidt provokerende, men det er et alt for bredt spørgsmål til, at man kan besvare det med et eller et par links. Desuden er openhagen et virkelig godt forum, der kombinerer en aktivistisk og en teoretisk debat, hvilket jeg mener, er meget vigtigt, eftersom man ellers blot vil gentage problemerne uden at dele erfaringer. Men også her har jeg naturligvis mange andre forslag.

Emner: Mindlabs erfaringer
0 kommentarer

Dybe reformer nødvendige i det offentlige

Af Christian Bason 12 marts 2012

Denne artikel er tidligere bragt i Mandag Morgen

Det er i relationen til borgeren, at behovet for offentlige reformer er størst. Selv om den offentlige omstillingsparathed er stor, kniber det stadigvæk med at skabe disse ’dybe reformer’.

I 2009, da den finansielle krise så ud til at være på sit højeste, skrev jeg en klumme i Mandag Morgens ugebrev. Her argumenterede jeg for, at det var nødvendigt for det offentlige at gribe ind og dermed demonstrere, hvor vigtig en faktor det offentlige er for vores økonomi, da de private finansmarkeder havde fejlet. Kun den offentlige sektor kunne gennemføre bankpakker, opkøbe kriseramte virksomheder og indføre klogere regulering af finanssektoren.

Dengang skrev jeg, at det offentlige var en del af løsningen. I dag, tre år senere, ser det dog i stigende grad ud til, at sektoren også er en del af problemet.

På de store velfærdsområder – såvel i Danmark som i de lande vi sammenligner os med – er der behov for at gøre tingene meget anderledes. Hermed mener jeg, at det ikke er tilstrækkeligt at skære nogle få procent af udgifterne på bestemte områder eller at prioritere en smule hårdere. Der er derimod behov for en helt grundlæggende transformation af, hvad vi forstår ved offentlig service. Man kunne kalde det ’dyb reform’.

Dyb reform går ud på at opdage et sæt nye principper for, hvad offentlig service er og bruge disse principper til at redefinere organisationer, arbejdsopgaver og processer. En central pointe ved dyb reform er, at de styrende principper for den kan opstå mange steder, f.eks. internt i de offentlige organisationer, i frivillige organisationer eller ngo’er, i det private eller blandt borgerne selv.

Konsekvenserne af dyb reform er grænseoverskridende for offentlige chefer og deres medarbejdere, fordi dyb reform nødvendigvis fordrer en offentlig sektor, der:

udviser empati for den enkelte borger, familie og lokalsamfund. Udgangspunktet er dermed større sympati for borgeren end for systemet
bygger på, at den enkelte er ekspert i sit eget liv. Og dermed udfordrer faglighed og ’professionalisme’
tager udgangspunkt i menneskers og gruppes faktiske adfærd og behov, snarere end klassiske økonomiske eller faglige betragtninger
fokuserer på langsigtede sociale og økonomiske effekter for individ og samfund i stedet for kortsigtet budgetoptimering
tilrettelægger indsatsen for borgerne så borgerens serviceoplevelse er i centrum snarere end den offentlige organisering.

De gode eksempler på dybe, innovative reformer er der sådan set nok af, hvis man ser det i et internationalt perspektiv. Uanset hvilket velfærdsområde man fokuserer på, findes der faktisk modeller, som er radikalt mere effektive og betydeligt billigere, end vi kender herhjemme.

Eksempelvis har man i såvel USA som Australien fundet bedre og billigere tilgange til at hjælpe udsatte børn og unge og undgå kostbare tvangsfjernelser via en helhedsorienteret familieindsats, hvor familier hjælper andre familier. I både Storbritannien og i USA har man effektiviseret indsatsen for mentalt handicappede via personlige budgetter, som sikrer en bedre og mere effektiv udnyttelse af offentlige ressourcer. Og som det efterhånden er særdeles velkendt, har man i Fredericia Kommune massivt forbedret og effektiviseret indsatsen i hjemmeplejen ved at sætte hverdagsrehabilitering i system.

Trods øget efterspørgsel er de dybe reformer dog stadig sjældne i en dansk kontekst. Problemet er nemlig at ægte dyb reform altid kræver, at det offentlige system – den offentlige arkitektur – også ændres i dybden.

I alle eksemplerne ovenfor er der sket en grundlæggende forandring af relationen mellem borgerne og det offentlige:

På familieområdet har man udnyttet, at ’positivt afvigende’ familier, der har været ude i problemer, men har klaret skærene, rummer helt særlige ressourcer. De kan derfor hjælpe andre familier i krise. Det er et komplet skift i fokus fra at familierne er problemet, til at familierne selv har løsningerne, hvis blot de får en partner som i øjenhøjde kan hjælpe dem på vej.

I forhold til mentalt handicappede er reformerne udtryk for, at selv mennesker med betydeligt nedsat intelligens er bedre end professionelle sagsbehandlere og terapeuter til at forvalte deres egne penge.

Og hvad angår den danske hjemmepleje, har man konstateret, at de fleste ældre borgere faktisk foretrækker at leve det liv, de altid har levet snarere end et liv, hvor de er afhængige af hjemmehjælp. Det kræver dog, at man får assistance til at genvinde sin fysiske og mentale styrke.

Med de reform-meldinger, der for tiden kommer fra højeste niveau, er der ikke megen tvivl om, at der ønskes nogle radikalt nye bud på indretningen af vores offentlige service.

Spørgsmålet er, om vores offentlige ledere og deres medarbejdere har fantasien og modet til at gennemføre så dybe reformer, som der rent faktisk er behov for?

Emner: Mindlabs erfaringer
0 kommentarer

Nytænkning af formatet for et EU-ministermøde

Af Anette Væring 16 februar 2012

Den 2.-3. februar 2012 afholdt Erhvervs- og Vækstministeriet i forbindelse med det danske EU-formandskab det uformelle ministerrådsmøde for konkurrenceministrene i København. MindLab har arbejdet tæt sammen med Erhvervs- og Vækstministeriets internationale afdeling i forbindelse med både planlægning og afvikling af mødet. MindLabs særlige bidrag har været omkring koncept for mødet, brugerinddragelse, anvendelse af designmetoder og visualisering. Her kan du se, hvordan et anderledes format for et ministerrådsmøde kan se ud.

Læs MindLabs case

Emner: Mindlabs erfaringer
2 kommentarer

Innovationspraksis gennem offentlig-privat samarbejde

Af Jesper Christiansen 14 december 2011

Det nye regeringsgrundlag lægger vægt på, at kernen i en moderne innovationspolitik ligger at skabe en ny kultur for samarbejde mellem den offentlige sektor og private virksomheder. Dette handler om at skabe en ”mere pragmatisk og dynamisk forståelse af grænserne mellem den offentlige og private sektor”, som skal udmønte sig i nye former for partnerskaber, der sikrer en bedre og kontinuerlig udvikling af de politiske initiativer.

I mine øjne har dette udgangspunkt to vigtige principper, som knytter sig til, hvordan og hvorfor nye former for offentlig-privat samarbejde kræver øget opmærksomhed. Dels er det et udtryk for en opfattelse, at det er i synergi med både den nære og fjernere omverden, at nye ideer og viden skal opstå, som kan skabe nye perspektiver på, hvordan velfærdssamfundet kan opretholdes og forbedres. Samtidig er der bogstaveligt tale om synergi, fordi skabelsen af vækst, nye jobs og konkurrencedygtighed i erhvervslivet i høj grad er afhængig af det offentliges innovationskapacitet.

Som NESTA, den førende engelske tænketank inden for offentlig udvikling, har understreget:

“The links between innovation and growth suggest that a government that encourages and supports innovation – whether by ensuring an appropriate financial architecture for growth businesses, effective use of government procurement to encourage innovative businesses, functional technology transfer policies, or support for innovative clusters and networks – can help create the environment for business growth”

(Fra NESTA-rapporten: ‘The vital 6 per cent: How high-growth innovative businesses generate prosperity and jobs’, 2009)

I det lys handler offentlig-privat samarbejde ikke kun om at nytænke ydelser, indsatser og service, men er også en øvelse i at facilitere et innovationsmiljø gennem en udforskning af, hvordan forskellige former for samarbejde bedst lever, støttes og skaber effekt i offentlige organisationer. Der findes efterhånden en ret mangfoldig palet af teorier for udviklingsorienterede samarbejdsformer, som er forskellige bud på innovationsinitiativer gennem både nye former for policy, indkøb, efterspørgsel, strategi eller udviklingsprocesser. Men hvad enten vi taler om intelligent offentlig efterspørgsel, innovative indkøb, udbud eller efterspørgsel, offentlig-privat innovation eller andre nye former for samarbejde mellem den offentlige og private sektor, så har de alle det til fælles, at der endnu ikke tilnærmelsesvist er skabt en meningsfuld og frugtbar praksis i lyset af dem.

I forhold til nye former for offentlig-privat samarbejde har man således ikke haft tilstrækkelig fokus på den operationelle kapacitet, der skal skabes og tillæres i praksis. Man producerer ikke bare en kultur eller et miljø for nye former for udviklings- eller samarbejdsprocesser; en kultur skal finde sin form gennem kontinuerlig læring, således at den sporadiske praksis, som lige nu er orienteret i alle mulige retninger, finder sine legitime ståsteder indenfor organisationerne. Hvis man vil gå fra det diffuse og visionsbaserede niveau til reelle handlingsorienterede strategier for offentlig-privat samarbejde er det bestemt vigtigt at etablere en palet af tilgange til offentlig-privat samarbejde, men der skal samtidig gives plads til at lære om dem og deres implikationer indenfor organisationerne i praksis.

Man kan på en måde godt sige, at det primære element i en strategi for offentlig innovation er en ny kultur for samarbejde mellem den offentlige og private sektor. Læring og ny viden kommer gennem nye sociale interaktioner og netværk, ikke ved stædigt at fastholde retten til at definere hvad der virker eller er sandt. Offentlig innovation er således en social proces, som åbner op for nye relationer til omverdenen. På den måde kan offentlig-privat samarbejde ikke bare bidrage til radikal udvikling i den offentlige sektor, men det kan også være med at åbne op for en mere helhedsorienteret indsats, som både aktiverer private virksomheders ressourcer på nye måder og er med til at opbygge en nødvendig og ofte efterspurgt innovationskapacitet i offentlige organisationer.

Emner: Forskning
0 kommentarer

Forandring sker ikke i projekter. Det sker i partnerskaber.

Af Christian Bason 8 november 2011

Historien om MindLab er også en historie om at blive klogere på, hvordan innovation virker i den offentlige sektor. Vores erfaring er nogenlunde således:

For 10 år siden troede vi, at hvis blot man skaber et kreativt rum, og bruger kreative metoder, så udløser man embedsværkets iboende innovationskraft. Omdrejningspunktet var Workshoppen.

For fem år siden troede vi, at hvis blot vi involverede borgere og virksomheder på nye måder i udviklingsprojekter, så kunne vi nytænke offentlig policy og service. Omdrejningspunktet var Projektet.

I dag tror vi på, at det oftest er gennem ambitiøse, længerevarende partnerskaber – som rummer såvel workshops, projekter, formidling, træning, kapacitetsopbygning mv. – at forandring for alvor kan bide sig fast. Og især tror vi på, at forandringen først bliver mulig, når den bygger på fælles indsigt i, hvorfor den overhovedet giver mening.

Ny strategi i MindLab
MindLabs bestyrelse har her i efteråret vedtaget, at MindLab fremadrettet understøtter ministeriernes innovationsarbejde via et mindre antal partnerskaber, samt via et tværoffentligt visionsarbejde om temaet samproduktion. Partnerskaberne og visionsarbejdet udgør de overordnede elementer i MindLabs arbejdsprogram for 2012.

De første partnerskaber er allerede indgået. Sammen med Arbejdsskadestyrelsen skal vi blandt andet bidrage til at øge muligheden for en tidlig indsats og empowerment af de tilskadekomne borgere – til gavn for såvel de offentlige kasser og forsikringsselskaberne og allermest til gavn for de tilskadekomne selv.

Et andet partnerskab er indgået med SKAT, hvor MindLab skal bidrage til at skabe forandring i den måde, hvorpå de små og mellemstore virksomheder efterlever regler, og således sikre at flere af dem betaler deres skat korrekt og til tiden. Dette partnerskab er bredtfavnende og forventes at involvere en vifte af myndigheder og organisationer, der tilsammen påvirker virksomhedernes adfærd og dermed mulighed for at efterleve reglerne.

Flere partnerskaber tegner sig på horisonten, eksempelvis i relation til det nye Erhvervs- og Vækstministeriums arbejde med offentlig-privat innovation (OPI), hvor MindLab allerede i dag udvikler en online OPI-guide.

Ikke revolution. Evolution
MindLabs nye strategi er udtryk for en naturlig, organisk udvikling. Partnerskaberne og visionsarbejdet trækker også på læring og relationer fra projekter og workshops. Vi gennemfører derfor fortsat enkeltstående workshops og seminarer. Vi tager fat om kortere projektforløb, der hvor vi har mulighed for at give kollegerne ny indsigt i potentialet ved borgerinvolvering. Dermed ønsker vi at vise en åbenhed og fleksibilitet der gør, at en bred vifte af kolleger fortsat får mulighed for at høste værdi af vores arbejde.

Forskning i spil
Endelig bygger vores arbejde på forskningsbaseret viden via en række Ph.D.-projekter. Det ligger os meget på sinde, at den viden, vores forskning skaber, får gennemslagskraft. I løbet af vinteren vil MindLab derfor påbegynde en publikationsserie, hvor indsigterne fra Ph.D.’erne kommer i spil i et format, som er målrettet til praktikere og beslutningstagere.

MindLab 10 år
Til næste år kan MindLab fejre officielt 10-års jubilæum. Det håber vi at rigtig mange vil fejre med os, ikke mindst fra Erhvervs- og vækstministeriet, Skatteministeriet og Beskæftigelsesministeriet. For MindLab er netop ikke bare et projekt. Vi er et partnerskab.

Emner: Mindlabs erfaringer
5 kommentarer

Danmark ER et fantastisk land

Af Christian Bason 20 oktober 2011

Man kunne måske finde det lettere ironisk, at det nye regeringsgrundlag i tekstens første sætning hævder at Danmark er et fantastisk land, når vi samtidig står over for den største økonomiske krise siden Anden Verdenskrig.

Men denne tilsyneladende modsætning rummer også et potentiale. For hvis nu Danmark rent faktisk ER et fantastisk land, så har vi også nogle unikke ressourcer og styrker at bygge på, som kan hjælpe os gennem krisen. Spørgsmålet er blot, om vi som embedsværk er tilstrækkeligt skarpe på hvad disse ressourcer og styrker så er? Og er vi parate til effektivt at rådgive den nye regering, og føre de nye ambitioner ud i livet på dens vegne?

Der står stadigvæk flyttekasser rundt omkring på de ministerielle gange, parat til at blive fyldt og rykket med deres ejermænd og -kvinder til nye kontorer. Men samtidig er arbejdet i gang. Politik skal udvikles, løsninger skal identificeres, og forandringer skal gennemføres. Vi har allerede travlt.

MindLab har derfor inviteret til en drøftelse af udfordringer og potentialer i det nye regeringsgrundlag. Det sker via en række tirsdagsseminarer, som starter i næste uge og fortsætter i alt fire gange året ud. Seminarernes titler er taget direkte fra grundlaget, og hedder derfor ting som ”Samarbejde”, ”At lytte”, ”Hård prioritering” og ”Forebyggelse”.

Allerede nu er der overvældende stor interesse for seminarrækken blandt de inviterede offentlige chefer, politikudviklere og sagsbehandlere. Det tror jeg især skyldes tre forhold, hvoraf to er nye og et er gammelt.

En ny åbning. For det første er der tale om det første systemskifte i dansk politik i ti år. Det mærkes som en ny åbning, ikke kun for nye politiske retninger, men måske også for at bringe andre redskaber fra politikudviklerens værktøjskasse i spil. Hvilke nye, og for den sags skyld gamle, policyredskaber og -tilgange skal embedsværket nu ruste sig til at bringe in anvendelse?

Nye samspil. Centraladministrationen er i forbindelse med den nye regerings tiltræden også blevet omorganiseret. I takt med at de nye opgaver, organisationsstrukturer og snitflader klargøres, så åbner det for nye samarbejder og alliancer på tværs af Slotsholmen. Samtidig lægger den nye regering helt eksplicit op til et tættere samspil mellem forvaltningsniveauerne via nye ”offentlig-offentlige samarbejder”. Hvilke former for anderledes og produktivt samspil, fx mellem stat og kommuner, kan man forestille sig?

En gammel krise. Endelig er der noget, som ikke har ændret sig: Problemerne. De er præcis de samme som før valget – meget tyder endda på at de den seneste tid er skærpet. Produktivitets- og vækstudfordringen, beskæftigelsen samt skattefinansieringen af vores velfærdssamfund er blot nogle af de udfordringer, der står højt på regeringens dagsorden. Samtidig venter et EU formandskab lige om hjørnet.

Embedsværkets opgave er nu – i takt med de nye ministres politiske visioner – at finde ud af, hvordan den nye åbning og de nye samspil kan anvendes til at tackle problemerne.

Personligt synes jeg det er et enormt spændende tidspunkt i vores lands historie. Ja, Danmark ER et fantastisk land. Men hvordan gør vi det endnu bedre?

Emner: Mindlabs erfaringer
0 kommentarer

Små justeringer giver store effekter

Af Jakob Schjørring 20 oktober 2011

Er den radikale nytænkning af offentlige services altid Nirvana for os, der arbejder med offentlig innovation? Erfaringerne fra Cabinet Office, UK tyder på, at det ikke altid bør være tilfældet.

MindLab har i snart mange år insisteret på, at vejen til at spotte de store innovationspotentialer ofte går igennem en interesse for de små detaljer i borgere og virksomheders hverdag. I sidste uge fik jeg endnu et perspektiv på, at den insisteren godt kan betale sig.

Her slog David Halpern nemlig vejen forbi MindLab og fortalte om det arbejde med ”nudging” som Cabinet Office (UK) har igangsat i enheden ”Behavioural Insight Unit”.

Hvad er nudging?

Kort fortalt arbejder Behavioural Insight Unit med at finde helt konkrete bud på, hvordan man kan øge sandsynligheden for at mennesker frivilligt gør det, som vi gerne vil have dem til at gøre. Vel og mærke uden at vi tvinger dem til bestemte handlemønstre igennem eksempelvis regulering. Det er den slags ”styring af det frie valg” der er kernen i nudging.

Behavioural Insight Unit arbejder med ni måder man kan ”nudge” folk på, som er samlet under akronymet MINDSPACE. Læs mere her.

Djævlen er i detaljen

Det som jeg synes var mest interessant ved Halperns oplæg var, at alle hans eksempler på nudging var utrolig lavpraktiske. Og netop det lavpraktiske synes jeg tit, at alle os der arbejder med innovation har en tendens til at overse.

Et amerikansk forsikringsselskab havde fx flyttet underskriftboksen fra sidste til første side af deres bilforsikringspolicer. Det at kunden skrev under på side ét fik simpelthen kunderne til at være mere ærlige i deres rapportering af, hvor mange kilomenter de kørte årligt i deres bil. Selvom den ærlighed betød, at deres forsikringspolicer blev dyrere.

I UK skal alle der ansøger om et kørekort, samtidig tage stilling til, om de ønsker at tilmelde sig det nationale register for organdonation. Initiativet er kun tre måneder gammelt, men tilmeldingerne til organregisteret er allerede flerdoblet som følge af denne lavpraktiske løsning.

Når gæster ringer og bestiller bord på en restaurant er det normalt, at tjeneren spørger om gæsten vil ringe og melde afbud, hvis hun bliver forhindret. Her viste studier, at når gæsten har sagt ”ja” til det spørgsmål, så øges sandsynligheden markant for at gæsten rent faktisk ringer og melder afbud, hvis tjeneren venter 3 sekunder, før han siger ”tak”. Den lille pause skaber simpelthen en større forpligtelse hos gæsten.

En dagsorden for topledere?

Da Halpern delte ud af sine eksempler, kunne jeg ikke lade være med at spørge ham om, hvordan i alverden han dog fik topembedsmænd til at interessere sig for noget så banalt som pauser i telefonen og placeringen af underskriftfelter. Til det var hans simple svar, at en god business case kan få enhver topchef til at lytte.

Opfordringen til ikke kun at interessere sig for omkalfatrende, komplekse nye løsninger er hermed givet videre. Jeg synes selv at Halperns tilgang er helt oplagt at tænke ind som en vej til afbureaukratisering og til at få folk til at vælge digitale løsninger fremfor analoge. Måske der allerede er nogen, der kender danske eksempler på at små justeringer giver store effekter?

Emner: Mindlabs erfaringer
3 kommentarer

Uerkendte behov er IKKE vejen til innovation i det offentlige

Af Jakob Schjørring 10 august 2011

Da brugercentreret innovation for alvor begyndte at blive hot for 4-5 år siden i den offentlige sektor var mantraet, at antropologiske metoder kunne gøre det offentlige klogere på borgere og virksomheders uerkendte behov. Metoderne kunne altså hjælpe offentlige myndigheder med at udvikle services og ny policy som opfyldte behov, som borgerne ikke engang selv kunne italesætte, at de havde.

Uerkendte behov som luksusdagsorden?
Jagten på de uerkendte behov gav god mening i en tid, hvor økonomien var i top, og hvor finansministeren formulerede sin berømte sætning om, at Danmark snart kunne købe hele verden. Sådan er det som bekendt ikke mere, hvor krisen nu kradser på 3. år, og hvor det økonomiske pres på den offentlige sektor bare vokser. Betyder det så, at antropologien og de brugercentrerede metoder har udspillet sin rolle i offentlig innovation? Hvad skal vi med uerkendte behov, når vi ikke engang har råd til at opfylde de behov, som borgerne meget eksplicit giver udtryk for i fx medier og interesseorganisationer?

Hvis behov handler det om?
Mit bud på et svar er, at vi nok ikke kan bruge uerkendte behov til så meget, når vi udvikler den offentlige sektor i dag. Og at uerkendte behov faktisk aldrig har været dét, som har været antropologiens primære bidrag til offentlig innovation.

Det er jo fx ikke alle danske virksomheder, der nødvendigvis har enten et erkendt eller uerkendt behov for at overholde gældende lovgivning. Fordi hensyn til fx miljøet eller forbrugerne og IKKE virksomhedsejerens isolerede behov er årsagen til, at loven blev lavet. På samme måde er det måske ikke alle arbejdsløse, som har et personligt behov for at komme i arbejde igen, selvom det fra politisk side er besluttet, at dem der kan arbejde, de skal arbejde.

Antropologiens værdiskabelse: Fra behov til mening og effekt
Ikke desto mindre har MindLab brugt antropologiske metoder til at nytænke lige præcis de to ovenstående dagsordener. Det kan vi, fordi vi ikke bruger antropologiske metoder til at afdække brugernes behov, men til mere generelt at blive klogere på, hvad det fx vil sige at være arbejdsløs og, hvordan man som arbejdsløs skaber mening og sammenhæng i sin hverdag. På den baggrund kan vi nemlig vurdere, hvordan gældende lovgivning og offentlige services resonerer med den arbejdsløses måde at skabe mening og sammenhæng i sin hverdag. Og om vi ved at fjerne eksisterende policy/ service og/eller introducere nye, kan sikre en bedre resonans mellem det offentliges indblanden og den arbejdsløses hverdag i øvrigt. Kun på den måde fremstår offentlige policy og services meningsfulde for borgeren. Og netop dét at borgeren kan se ”mening i galskaben” er helt afgørende for, at policy og services kan være aktive ressourcer i borgerens hverdag, og dermed bidrager til at opnå de ønskede effekter, som det hele jo i sidste ende handler om.

Brugt på denne måde kan antropologien altså i høj grad bruges i offentlig innovation – også i krisetider. Fordi den gør os klogere på synergien mellem policy, services og borgerens hverdag i øvrigt. Og fordi den gør os klogere på, hvor det gør mindst ondt at nedprioritere offentlige services, og hvor offentlige investeringer i dén grad betaler sig. Antropologien hjælper os altså samlet set til at forstå, hvordan vi designer policy og offentlige services med maksimal effekt hos den enkelte borger og virksomhed.

Emner: Innovation
3 kommentarer

Postmodernisering

Af Christian Bason 21 juni 2011

For nylig var fire canadiske journalister på studietur til Danmark for at lære om vores lands arbejde med innovation, forskning og udvikling. Da talen ved deres besøg hos os i MindLab faldt på innovation i den offentlige sektor, spurgte én af dem: ”Jamen, det lyder jo præcis som al den dér snak om ’reinventing government’ tilbage fra midt-halvfemserne… Hvorfor er der egentlig ikke sket noget?”.

Det var et rigtig godt spørgsmål. For vi har jo i snart 30 år i Danmark talt om at genopfinde den offentlige sektor. Når man i dag gør regnestykket op er det fristende at sige som journalisten fra Canada: ”Der er ikke sket noget”. Hvis de næste 30 års moderniseringsindsats skal blive mere af en succes, hvad kræves så? Her er tre bud:

Professionel empati

For det første skal offentlige ledere og medarbejdere blive langt, langt bedre til at leve sig ind i hvordan de brugere – institutioner, borger, virksomheder – som er i den modtagende ende af deres indsats, oplever den. Anvendelsen af antropologi og etnografiske metoder kan være med til at give langt rigere og mere konkret billede af, hvad det vil sige at gøre en forskel. Fx har SKAT brugt disse kvalitative metoder til at forstå forhold som hvordan unge skatteborgere i praksis anvender TastSelv. Det var lidt af en øjenåbner da SKAT kunne konstatere, at de unge ikke bruger digitale skattetjenester på nettet af den simple grund, at de ikke kan relatere det skattetekniske sprog til deres egen hverdag.

At øve sig på fremtiden

For det andet mangler offentlige ledere og medarbejdere kompetencer til at mestre designprocessen – som er den proces der skal føre til løsningsmodeller på baggrund af ny brugerindsigt. Design har en række faglige elementer, som offentlige udviklingsansvarlige har akut behov for: Fokus på brugeren, konkretisering af komplekse problemer, en iterativ, lærende og mere eksperimentel projektproces, samt udarbejdelse af modeller og prototyper der efterfølgende kan testes med brugere og interessenter. Designprocesser giver embedsmænd mulighed for – med Center for Designforsknings ord – at ”øve sig på fremtiden”, fordi man får mulighed for systematisk at gennemløbe implikationerne af nye tiltag inden de implementeres.

Co-produktion

For det tredje er der behov for en usentimental tilgang til, hvem der kan bidrage til at løse vores presserende samfundsopgaver. Der er behov for at offentlige ledere og medarbejdere får øjnene op for hvilken motivation og hvilke ressourcer borgere og virksomheder selv kan bidrage med i opgaveløsningen. Eksempelvis er Arbejdsskadestyrelsen i endnu højere grad end tidligere blevet opmærksom på hvordan praktiserende læger, kommuner og forsikringsselskaber kan være med til at hjælpe borgerne tilbage til job og en hel tilværelse igen. Dermed bliver disse aktører til co-producenter af styrelsens indsats

Fra konceptkompetence til proceskompetence

Hvis moderniseringsprogrammet var udtryk for statslig introduktion af en række nye styringskoncepter, bør postmodernisering tage afsæt i en langt mere grundlæggende erkendelse af den offentlige sektors store kompleksitet og mangfoldighed. Det indebærer, at det ikke længere er kompetencen til at implementere dette eller hin styringskoncept som skal stå i centrum, men derimod kompetencen til at orkestrere samudviklingsforløb med kollegaer, borgere, virksomheder og andre interessenter.

Så hvad svarede jeg de canadiske journalister der var på besøg i MindLab? At mit bud på hvorfor den offentlige sektor endnu ikke er blevet genopfundet er, at man troede man kunne introducere de nye styringskoncepter uden at lave selve udviklingsprocesserne om. Det kunne man ikke. Derfor er det er selve vores bureaukratiske skabelsesproces, der skal forandres.

Emner: Mindlabs erfaringer
6 kommentarer

Strategisk design i Helsinki

Af Runa Sabroe 8 juni 2011

Finsk design er mere end Marimekkos farvestrålende blomsterunivers og Aaltos stramme funktionalisme. Finland er på mange måder foregangsland, når det kommer til strategisk design. MindLab har besøgt Helsinki.

”Hvorfor vente, hvis man kan gøre det nu og gøre det selv?” spørger Kalevi Ekman, direktør på Aalto Design Factory, Helsinki, da MindLab lægger vejen forbi. Design Factory er en sammensmeltning af designskolen, teknisk universitet og business school og har eksisteret lidt over to år. Her arbejder de med design og underviser i design i alle afskygninger.

På Design Factory synes de fleste at gøre deres bedste for at leve op til Ekmans motto. Da MindLab ankommer, er alle væggene i ankomsthallen eksempelvis ved at skifte farve fra hvid til henholdsvis sort og rød. Et større hold internationale studerende er ved at indtage deres frokost selv samme sted. Ingen synes at tage notits af malerbøtter, høje stiger og andet udstyr, som er taget i brug til den ikke ubetragtelige renovering. Som et fysisk bevis på at stedet altid er under forandring.

Eller som når nogen af de studerende udvikler et nyt videolink-udstyr og sætter det op i opholdsstuen/køkkenet/kaffestuen, linker det til den nystartede søsterorganisationen i Shanghai og til sidst erklærer, at det skal være tændt 24 timer i døgnet. Så skulle det potentielle problem med de enorme fysiske afstande mellem de to organisationer være løst!

Design Factory synes at være et levende bevis på, hvad design kan. Hele stedet summer af en gejst, hvor man lokaliserer et problem og uden så meget tøven benytter designmetoder til at udvikle løsninger i en eller anden form. For så bagefter at gøre det bedre og måske give det en ny form. Måske er det her kimen til vellykket udvikling ligger. Denne grundlæggende lyst og vilje til at eksperimentere, som stedet bygger på.

At bruge design som strategisk værktøj er overskriften for Sitras nystartede designenhed, Design Lab, som MindLab også besøgte. Sitra er solidt placeret på toppen af Helsinki med en udsigt, hvor det føles som om, man kan se alle kroge af byen. Som en manifestation af DesignLabs mål om at bruge designmetoder til at gen-tænke systemet og på den måde komme frem til nye løsninger. Her ser man bogstavelig talt det hele fra oven.

Sitra er fondsfinansieret og var egentlig en gave til det finske folk på 50 årsdagen for uafhængigheden og har således eksisteret siden 1967, men det er nyt, at de arbejder med strategisk design.

Bryan Boyer er medlem af designteamet og fortæller, at de arbejder med at bruge design, ikke til at give fysisk form til objekter, men til at skabe en bedre platform for beslutninger. Eksempelvis har Design Lab kastet sig over nogen af Finlands brændende udfordringer, som den stigende ældrebyrde. Designteamet samler 20 af landets bedste folk indenfor emnet i op til en uge og afkræver dem ved ugens afslutning prototyper på nye løsninger på problemet. Ikke endegyldige nye løsninger, men foreløbige og kvalificerede bud.

Emner: Set og hørt nationalt og internationalt
0 kommentarer

Du milde kineser – hvordan ruster vi bedst de kommende generationer til fremtiden?

Af Anna Helene Mollerup 25 marts 2011

Den kinesisk-amerikanske Yale-professor og mor Amy Chua har med sin bog ”Battle Hymn of the Tiger Mother” sat gang i en længere debat om opdragelse og uddannelse. Debatten om vestlig rundkreds-pædagogik kontra østlig disciplin har grebet om sig, fordi den dybest set handler om, hvordan vi bedst muligt ruster vores børn og børnebørn til at forvalte fremtidens vestlige samfund og bevare vores høje levestandard, når boomende asiatiske økonomier fortsat øger den globale konkurrence.

Som moderne forældre kan man ikke sige sig fri for at blive ramt af historien om, at Chuas børn set i bakspejlet selv synes, det har været skønt at blive pacet frem (til blandt andet en optræden i Carnegie Hall som 16 årig og en lovende tenniskarriere). Hvem ved, med en anden tilgang ville junior måske være på vej i Lars Ulrichs fodspor i stedet for at lade trommesættet samle støv i kælderen, fordi det kostede en ikke helt indregnet indsats at blive så god, at det faktisk kunne drives til noget. Men når man til daglig arbejder med innovation og nytænkning i forhold til, hvordan vi håndterer de langsigtede udfordringer, Danmark og mange andre vestlige lande står overfor, har debatten kun resulteret i undren.

I et erhvervspolitisk vækstperspektiv er der i Danmark bred enighed om, at globaliseringen ikke skal håndteres ved at konkurrere med eksempelvis Kina og Indien på deres præmisser. Vi skal tænkte smart og satse på at tilføre de produkter og services, vi vil sælge, viden og merværdi, som gør, at de kan bære en højere pris på et globalt marked. Vi skal satse på at opbygge særlige styrker eksempelvis indenfor miljø- og velfærdsteknologi. Og vi skal udnytte, at vi har en stor offentlig sektor, som kan hjælpe væksten på vej gennem øget samarbejde med private om udvikling af produkter og løsninger, som også udlandet vil være interesseret i.

Derfor er det så vigtigt med nye innovationsformer, brugerinddragelse, strategisk design, design thinking, rapid prototyping, co-creation, offentlig-privat innovationssamarbejde og alle de andre buzzwords, vi interesserer os for i MindLab. For det er alt sammen værktøjer, der kan hjælpe os med at knække koden i forhold til at realisere de flotte intentioner.

Men værktøjer skal anvendes af nogen for at kunne opfylde deres funktion, og de ’nogen’ er ledere og medarbejdere i såvel det private erhvervsliv som offentlige institutioner. For at indfri forventningerne og høste succeserne, skal de i fremtiden kunne gabe over særdeles komplekse og tværgående problemstillinger og orkestrerer forandringsprocesser, hvor løsninger skabes sammen med, ikke for, de centrale aktører, kunder og brugere. Det betyder, at tillid, åbenhed, gennemsigtighed og professionel empati bliver strategiske nøgleord for enhver håbefuld organisation i fremtiden. At agere i dét farvand lærer man ganske simpelt ikke gennem kæft, trit og retning, hvad enten det er derhjemme eller i skolen. Så er skolens cafeteria en bedre læreplads, som David Brooks påpegede i NY Times. Debatten om øget faglighed og mindre af ’det sjove’ er i mine øjne helt forfejlet. Det ene udelukker eller ophæver ikke automatisk det andet.

I MindLab siger vi, at man ruster sig til fremtiden ved at øve sig på fremtiden, og hvor er det mere oplagt at få lov at øve sig end gennem skolegang og uddannelse? De udfordringer vi står overfor taget i betragtning, er det ærgerligt, at Amy Chuas bog herhjemme ikke har givet anledning til fornyet debat om nytænkning og reformer i skole- og uddannelsessystem, som kan ruste de kommende generationer til at håndtere disse udfordringer.

Emner: Set og hørt nationalt og internationalt
0 kommentarer

Bruxelles

Af Anette Væring 16 marts 2011

MindLabs medarbejdere Anna Sofie Jacobsen og Anette Væring har den seneste tid udvekslet erfaringer med det svenske udenrigsministerium omkring afviklingen af det svenske uformelle EU-rådsmøde 2009 i Umeå. MindLab er netop nu involveret i planlægningen af et tilsvarende møde under det danske EU formandskab i 2012. Derfor var MindLab i Bruxelles, hvor der blev udvekslet erfaringer og dokumenter. Vi har taget en række inspirende billeder fra vores tur – Rue de la Loi, jakkesæt, Magritte, metro og pommes frites.

Emner: Mindlabs erfaringer
0 kommentarer

Befolkningen – en prototype?

Af Nina Holm Vohnsen 24 februar 2011

Hvis en ‘prototype’ er et ufærdigt trin i en iteration på vej mod et endeligt produkt, kan man da sige, at folket i udviklernes (regeringen / NGO’en / HR afdelingen) øjne altid er i beta? Hvis vi antager at genstanden for offentlig sektor udvikling er en prototype, hvad giver det os da – praktisk og intellektuelt – at anskue befolkningen sådan?

I starten af november var jeg til en konference i Madrid, som udforskede begrebet prototype i forhold til kultur og sociale relationer. Hvordan prototyper man en social relation? Kan man prototype demokrati? Hvad er styrken ved begrebet frem for andre begreber? Oplægget til konferencen kan findes på bloggen her, som er redigeret af tidligere journalist og nuværende PhD studerende i antropologi Adolfo Estalella.

Blandt alle de tanker, som blev præsenteret over de to dage konferencen varede var der især to, som jeg bed mærke i. Det ene tanke kom fra Fred Turner, som holdt oplæg om samarbejdet mellem ‘the counter culture’ and det amerikanske militær under udarbejdelsen af ‘the Pepsi Pavillion‘ på EXPO ’70 in Japan. Turner beskrev samarbejdet, som en prototypning af mulige samarbejdsformer mellem aktører, som normalt stod langt fra hinanden politisk og værdimæssigt. En prototype i hans forståelse er “something you build to throw away but you do it in order to pawe way for other possibilities.” Den anden tanke udsprang af et udsagn, som faldt i forbifarten eller måske fandt jeg selv på det, og handlede om ‘the public’, eller offentligheden / befolkningen, som en prototype. Det harmonerer med John Dewey’s teoretisering af ‘the public’ som en størrelse der ustandseligt skal genopdages – befolkningen som ufuldstændig og i ustandselig forandring.

Det fik mig til at tænke anderledes om det forsøg med aktivering af sygedagpengemodtagere, som min egen forskning har fulgt. Den kvantitative evaluering af forsøget er for nyligt blevet offentliggjort, men den konklussion, at forsøget ikke blot er væsentlig dyrere end den normale indsats, men at det ikke fører til en forkortelse af sygedagpengeperioden, sådan som forsøgets hypoteser antog. Fremfor blot at anskue forsøget for (ud fra den kvantitative evaluering) at være en ‘fiasko’, kunne man i Fred Turners optik anskue forsøget som en prototype, som nok bliver smidt væk, men som samtidig gør, at vi kan forestille os andre typer af samarbejder og konstellationer end vi kunne før.

Emner: Forskning | Set og hørt nationalt og internationalt
0 kommentarer

Støj – om forholdet mellem innovation og drift

Af Jesper Christiansen 3 februar 2011

Hvis man for alvor ønsker radikale offentlige innovationsprojekter, der først og fremmest kendetegnes ved at sigte mod endnu ukendte løsninger kræver det en helt ny tilgang til resultater og effekter.

Hvordan og i hvilken grad kan innovation og drift knyttes sammen i institutionens eller organisationens daglige arbejde? Med andre ord, hvordan forbinder man meningsfyldt innovation og drift?

Én af de helt store udfordringer i den sammenhæng er at være i stand og have det fornødne rum til at kunne formidle innovationsprojekters resultater og dermed legitimere projektets eksistens indenfor organisationen. Innovationsprojekter kendetegnes først og fremmest ved at sigte imod endnu ukendte løsninger med midler, der ikke på forhånd kan planlægges minutiøst. De indebærer konstante læringsprocesser, hvor udformningen af et meningsfyldt resultat og dermed projektets succes kontinuerligt identificeres og revideres i tråd med projektets udvikling. Traditionelle udviklingsprojekter skaber man bevidst forudsætninger for at opstille faste og på forhånd kalkulerede succeskriterier.

Et eksempel fra en kommune afslører en iboende og ikke-intentionel konflikt mellem innovationsprojektet og driftsorganisationen. Projektlederens bekymring var eksempelvis: ”En masse af det vi har gjort i projektet, skal vi gøre på en anden måde næste gang, og projektets vigtigste resultater bliver mere en bevidsthed om problemstillinger, som vi skal arbejdere videre med og forholde os til på bestemte måder i kraft af den erfaring, vi har opnået. Spørgsmålet er, om det vil blive betegnet som en succes?”

Spørgsmålet om betegnelsen af en ’succes’ i en offentlig kontekst knytter sig til en artikulering, som opfylder hensigten med den policy, som projektet relaterer sig til. En offentlig kontekst, hvor det handler om at gøre virkeligheden til genstand for intervention, skaber en efterspørgsel på effekter, der kan legitimeres gennem eksisterende standarder og målingsparametre. Arbejdet med radikal nytænkning og innovation udfordrer denne praksis, idet innovative løsninger netop ikke lader sig indkapsle af standarder, men hvor resultater er udtryk for projektaktørernes forhandling, fortolkning og oversættelse af løsningens udformning og potentiale.

Netop denne oversættelse er værtsorganisationen dybt afhængig af, og her ligger kilden til den latente konflikt mellem drift og innovation. Som kommunens afdelingsleder for innovation og udvikling formulerer det: ”Det handler til en vis grad om at kunne forudsige løsningen, men måske mere at kunne give svar på spørgsmål som: er vi inde for rammen? Er vi inde for tidsplanen? Kan vi fortælle historien? Kan vi overhovedet sige, hvad vi er i gang med?”

Der mangler ganske enkelt sproglige knager at hænge projektets legitimitet op på. På den måde tvinges afdelingslederen til at efterspørge en form for viden omkring projektets proces, som ikke tilsvarer projektets ophav og processuelle natur. Dette bevirker, at afdelingslederen ender i en klemt situation mellem på den ene side at åbne op for nytænkning og på den anden side lukke ned ved at efterspørge resultater ud fra traditionelle kriterier for offentlig udvikling: ”Mit job går ud på at holde den dér balance imellem at have tilpas åbenhed, samtidig med at der ikke bliver for meget støj i forhold til resultatet”

Kunne man i den sammenhæng se resultater og effekter som dynamiske størrelser, som materialiserer sig over tid, og i dets form og udformning forbliver i proces? At man i dette lys skaber løsninger i midlertidig forstand men ikke forløsninger? Projektlederen oplever i dette tilfælde, at innovationsprojektet i den forstand lever sit eget liv, uden sammenhængende forbindelse med værtsorganisationens drift, og dermed med den konsekvens, at projektets potentiale langt fra indfries. Spørgsmålet er, hvordan man kunne bringe de to – det offentliges traditionelle praksis og en mere eksperimenterende tilgang – tættere sammen, så radikal udvikling og innovation integreres som en del af driften i stedet for at udgøre støj i resultaterne?

Emner: Innovation
2 kommentarer

Samudvikling skal være en offentlig ledelsesdisciplin

Af Christian Bason 26 januar 2011

Omkring 80 deltagere var med til at fejre offentliggørelsen af den seneste bog fra MindLab, “Leading public sector innovation: co-creating for a better society”. Jeg indledte med at dele et blogindlæg fra USA hvor bogen og MindLab udpeges som blandt 10 vigtige trends for fremtidens offentlige sektor, bl.a. i selskab med Wikileaks!

Dernæst gav jeg et kort rids af bogens hovedpointer, og lagde vægt på at vi er nødt til at finde andre veje til effektivisering i den offentlige sektor end den klassiske, finansministerielle grønthøster. Behovet for at finde smartere og billigere løsninger på vanskelige velfærdsudfordringer som produktivitet, beskæftigelse, sikkerhed og sundhed indebærer, at det ikke er 2, 3 og 5 procents besparelser, men måske snarere 10 eller 20 procent, der skal findes — og her er det ikke nok bare at skære ned over hele linjen. For at finde mere radikale gevinster bliver vi i den offentlige sektor nødt til at genopdage vores relation til de borgere, vi er her for at tjene — og forandre den. Erfaringer fra bl.a. UK, men også fra MindLab, viser at der er ved at få ny indsigt i borgernes hverdag og deres oplevelse af det offentliges indsats, at der åbner sig et potentiale for nye tiltag, som ikke bare er billigere, men som indebærer en bedre serviceoplevelse og styrkede effekter.

I bogen argumenterer jeg for, at innovation er et ledelsesanliggende, og at offentlige chefer må dyrke fire forskellige dimensioner for at professionalisere innovationsarbejdet: For det første er det nødvendigt at skabe en fælles bevidsthed og sprog om innovation på tværs af organisationen. For det andet skal de mange barrierer for innovation i det offentlige tackles på alle niveauer, fra politiske rammebetingelser til strategi, organisation og teknologi, og til kultur og medarbejdere. For det tredje skal offentlige organisationer opdyrke evnen til at samskabe: Ved at anvende designtænkning og etnografisk research i samspil med forvaltning og fagprofession kan borgere og medarbejdere sættes i centrum for Innovationsprocessen, og det bliver muligt at finde nye løsninger, der ikke alene virker, men som også sparer penge. For det fjerde må offentlige ledere — på alle niveauer — udvise mod: Mod til at anerkende borgerne som eksperter i deres eget liv, mod til at eksperimentere, mod til at leve med usikkerhed, og først og fremmest mod til at anvende en ny og radikalt anderledes proces i deres udviklingsarbejde.

Endelig fremhævede jeg to af nøgleaspekterne ved samudvikling som proces: “At øve sig på fremtiden”, som karakteriserer designprocesser hvor deltagere med vidt forskellige baggrunde – på tværs af de offentlige siloer — i fællesskab udvikler nye løsninger, og selv prøver dem af i samspil med borgerne. Og “professional empati”, som er evnen til at anvende bl.a. etnografisk research til at sætte sig ind i, hvordan borgere og virksomheder oplever det, vi rent faktisk gør ved dem, og få den indsigt som kan blive omdrejningspunkt for skabelsen af bedre løsninger.

Økonomistyrelsens strategichef Stinne Henriksen svarede i sin replik, at hun var helt enig i behovet for mere radikale forandringer, end dem vi er i stand til at skabe i dag. Imidlertid spurgte hun, om bogen giver klart nok svar på, hvordan man i praksis kommer i gang. Hvordan får man “tilladelse” til at anvende de nye processer, metoder og redskaber når man i sagens natur ikke kender slutmålet, og derfor har vanskeligt ved at opstille en klar business case? Deltagerne bidrog engageret til en længere drøftelse af vilkår og forudsætninger for at få gang i innovationsarbejdet — såvel via engagement i topppen af organisationen, som ved “bare at gå i gang” i lille skala, og dermed skabe et mindset hvor de nye arbejdsformer bliver mere legitime.

Efter en kort pause gav direktør i Young Foundation, tidligere chef for Cabinet Office’s Strategy Unit og forfatter til flere bøger, Geoff Mulgan (UK), et indlæg om sine perspektiver på innovation i den offentlige sektor, og på social innovation i bredere forstand. I Storbritannien har den nye koalitionsregering lanceret begrebet Big Society. Tankegangen er, at borgere, ngo’er og virksomheder i langt højere grad skal have friheden til selv at tage ansvar for skabelsen af velfærdsservice, frem for at forvente at den offentlige sektor altid skal være den, der leverer.

Bag denne forestilling ligger et skift i opfattelsen af den offentlige sektors rolle i samfundet. Geoff fremhævede at offentlige organisationer historisk set har søgt legitimitet ved at være uhyre effektive til at levere standardiserede services og velfærdsydelser i stor skala til borgerne. Men denne produktionsmodel, som har sine rødder i industrisamfundet, er ikke længere holdbar. I dag er relationen mellem borgere og den offentlige sektor sat i spil på en helt anden måde. Dels forventer borgerne en betydeligt mere vedkommende og skræddersyet tilgang til dem som personer, og dels betyder ny teknologi som internettet, sociale medier og mobil teknologi, at der er helt andre muligheder for at offentlige organisationer kan tilpasse deres ydelser til den enkelte. Geoff fremhævede dernæst otte trends, der illustrerede en lang række eksempler på hvordan såvel offentlige organisationer som ngo’er og private skaber nye leverancemodeller der bygger på denne nye forståelse for relationen mellem borgerne og systemet. Eksempelvis har hans egen organisation, Young Foundation, skabt en ny model for folkeskoler, hvor man investerer betydeligt mere i den enkelte elev (bl.a. via individuelle coaches), som så til gengæld leverer væsentligt bedre faglige resultater. Geoff Mulgan viste også hvordan ”tidsbanker”, hvor borgere kan levere gratis arbejde til hinanden, opspare de brugte timer, og anvende dem senere til at købe mere pension eller til at købe arbejde for andre, er ved at vinde frem. Tankegangen om tidsbanker er muligvis fjern for os i Danmark — hvordan skal timerne beskattes?, blev der spurgt fra tilhørerne. Men Geoff Mulgans indlæg illustrerede meget godt, at hvis man vil inspireres af virkelig radikale tanker om fremtidens offentlige sektor, så er Storbritannien lige nu stedet hvor det sker.

Emner: Mindlabs erfaringer
0 kommentarer

Man får ikke gode idéer alene

Af Niels Hansen 12 januar 2011

Der skal forskellighed til for at skabe kreative, overraskende og brugbar nytænkning. Derfor satser vi på tværfaglighed og brud mellem brancher, når vi arbejder med idéudvikling i MindLab.

Som det illustreres i denne lille video (en reklame for bogen, Where good ideas come from), opstår de rigtigt gode idéer i mødet mellem to eller flere udmærkede idéer. Innovation stimuleres derfor ved at skabe rum for at udveksle tanker og idéer.

I MindLab arbejder vi på at blive bedre til at udnytte den synergi, der opstår, når forskellige mennesker mødes. Det kan enten være ved at sætte embedsmænd fra forskellige fagområder sammen, ved at invitere praktikere og eksperter med i processen eller ved at invitere personer fra helt andre brancher med i vores workshops. Som da Arbejdstilsynet havde den udfordring, at arbejdsmiljø ofte er en sekundær bekymring i forhold til at løse en opgave hurtigt her og nu. Her kunne Rådet for Sikker Trafik inspirere med erfaringer om, hvordan man får bilister til at bruge selen – en situation hvor sikkerhed engang var en underlagt et ønske om at komme hurtigt af sted.

I et andet projekt ønskede Erhvervs- og Byggestyrelsen i samarbejde med Økonomi- og Erhvervsministeriet at hjælpe flere rigtig dygtige iværksættere på vej. Her inviterede MindLab både praktikere og eksperter med i en idéworkshop. Embedsmænd fra Erhvervs- og Byggestyrelsen, meget succesfulde IT-iværksættere, ansatte i sundhedssektoren og en forsker fra CBS arbejdede sammen om at udvikle nye ideer. Idéudviklingen skete på baggrund af hovedpointerne fra MindLabs studier. Det fælles arbejdet med en konkret udfordring gav en god dynamik og alle parter gik fra workshoppen, klogere på de andres tilgang til feltet. MindLab kunne direkte høste en række nye perspektiver, som kunne videreudvikles og forfines til nye initiativer.

Vores erfaring er, at man ikke bare skal sidde og vente på, at de gode idéer indfinder sig. Det er derimod nødvendigt systematisk at sikre, at mennesker med forskellig faglighed, erfaring og arbejdsmetode mødes, når nye idéer skal opstå.

Emner: Mindlabs erfaringer
2 kommentarer

Historierne tvinger os til at tænke konkret

Af Johanne Mygind 21 december 2010

I MindLab er vi begyndt at bruge borgernes konkrete historier, når vi formidler vores indsigter. Senest i MindLabs “væk med bøvlet” projekt, hvor det gav både mere engagement og bedre idéer.

Sara har fået tilsendt sin årsopgørelse med posten. Hun er bange for at skulle betale penge tilbage i skat, men bliver lettet da hun ser det vedlagte girokort, som lyder på 0 kroner. Så skal hun vel ikke betale eller skal hun? Og hvad betyder, det der ord restskat?

This text will be replaced

Vi har spillet klippet med Sara, som modtager sin årsopgørelse for projektledere, projektejere og chefer i SKAT igen og igen. Den lille historie om Sara, som først er lettet over sit brev, så frustreret over, at hun ikke rigtigt forstår det, og så til sidst ulykkelig, når det går op for hende, at hun alligevel skylder 456 kroner i skat, vækker altid eftertanke og engagement hos tilhørerne.

“Det kan jeg ikke have siddende på mig” udbrød en topchef i SKAT for eksempel efter at hørt klippet første gang. I et par minutter glemte han alt om nulvækst og anstrengte budgetter og var kun optaget af en ting: at gøre borgernes møde med SKAT meget bedre.

At historier giver os mulighed for at leve andre menneskers liv i de par minutter eller timer som historien fortælles, har litteraturteoretikere siden Aristoteles beskrevet. Netop derfor er de konkrete historier om borgernes liv et magtfuldt redskab til at skabe en platform for innovation med udgangspunkt i borgernes eget liv. Succesfuld brugerdreven innovation bygger på projekgruppens evne til at leve sig ind i andre menneskers liv, hverdag og behov og få gode ideer på baggrund af denne professionelle empati. Men som vi ofte har måttet erkende i MindLab, er det ikke nok, at den enkelte projektleder får et grundigt indblik i borgernes liv. Denne indsigt skal også kommunikeres videre. I MindLab er vi derfor begyndt at interviewe på en måde, som bringer borgerens historier om mødet med den offentlige forvaltning frem i lyset. Historier, som vi ofte klipper sammen til 4-5 minutters fortællinger, som vi siden spiller igen og igen til workshop og fremlæggelser. Vores erfaring er, at disse historier skaber et helt andet engagement, end når vi bare præsenterer abstrakte indsigter.

Men vi bruger også historierne til andet end at skabe indlevelse. Historierne tvinger os nemlig til at tænke konkret frem for abstrakt og den evne er der brug for, når man skal finde løsninger, som virker. Arbejdet i en ministeriel virkelighed er oftest en verden af abstraktion. De fleste medarbejdere er akademikere og dermed uddannet i at hæve deres konkrete iagttagelser op på et generelt niveau. Sådan har vi det også selv i MindLab. Det kan ofte være nemmere at sige “Det offentlige ressourceforbrug kan begrænses, hvis de offentlige løsninger tager udgangspunkt i borgernes behov” end at komme med konkrete eksempler på grupper af borgere, som har fået bedre service for færre penge.

Men den gode løsning er sjældent abstrakt. Den handler tværtimod om konkrete ændringer i samspillet mellem borgere og forvaltning, og det sætter andre krav til vores måde at tænke på. Her kan historierne hjælpe med til at vænne os til at tænke konkret, netop fordi de giver næring til fantasien frem for teorien. Når vi spillede klippet med Sara, myldrede ideerne til bedre løsninger ofte frem hos vores kollegaer.

“Hvad hvis der ikke var medsendt et girokort?” “Hvad hvis der stod et nummer på en hotline for unge?” “Hvad hvis nu årsopgørelsen kun var på 2 sider” “Hvad hvis det hed minusskat i stedet for restskat?” lød nogle af forslagene. Indlevelsen i Saras situation gjorde det simpelthen muligt at forestille sig, hvad der skulle til for at historien endte lidt lykkeligere.

At fokusere på de konkrete historier kan også betyde, at arbejdet føles sværere, fordi mere abstrakte løsningsmodeller kan overse alle de hverdagsmæssige skærmydsler, som kan hindre, at løsningerne virker. Og man kan blive i tvivl, om historien om den konkrete Sara overhovedet siger noget om den generelle borger, og om løsningen dermed vil hjælpe andre end bare lige hende? Her er det vores ansvar at finde de mest sigende historier og samtidig have blik for hvilke historier, som ikke er repræsenteret og dermed ikke omfattet af vores løsninger.

Emner: Mindlabs erfaringer
0 kommentarer

Er bøvl en luksusdagsorden i sparetider?

Af Jakob Schjørring 9 december 2010

Efterdønningerne af finanskrisen har sat ekstra tryk på det pres, som den offentlige sektor har arbejdet med i snart mange år: At vi skal levere mere for færre midler. I det perspektiv kunne man måske fristes til at neddrosle arbejdet med at fjerne noget så “blødt”, som borgernes oplevelse af bøvl i mødet med det offentlige, for til gengæld at fokusere alle kræfterne på at finde de nødvendige besparelser.

MindLabs væk-med-bøvlet studier viser med al tydelighed, at afvejningen mellem at fjerne bøvl og spare penge ikke er et enten eller, men et både og. Simpelthen fordi borgerens oplevelse af bøvl ofte medfører øgede omkostninger for det offentlige. Det koster penge at svare på de breve eller telefonopkald, som borgeren foretager til det offentlige fordi han ikke forstår breve, spørgeskemaer og lignende. Det koster penge, når borgeren ikke forstår, hvad han skal og derfor laver store fejl eller glemmer at indberette oplysninger. Og det koster penge, hvis borgeren fravælger de digitale selvbetjeningsmuligheder, fordi de er for bøvlede. Det kan altså være dyrt at neddrosle ambitionen om at fjerne bøvl for borgerne, simpelthen fordi bøvl er med til at kortslutte de fine procesdiagrammer, som vi kan designe i optimeringens hellige navn.

Borgerens oplevelse af bøvl kan også være med til at reducere den effekt, som relationen mellem borger og det offentlige i sidste ende har til formål at skabe. Det kan eksempelvis være, hvis borgeren ikke forstår formålet med et sagsforløb og derfor ikke ved, hvordan borgeren selv kan bidrage til en hurtigere afklaring. Det kan også være, hvis oplevelsen af bøvl decideret får borgeren til, i trods, at handle i modstrid med det offentliges intentioner.

At fjerne bøvl for borgeren kan altså både være et mål i sig selv og en genvej til at skabe besparelser og øgede effekter i den offentlige sektor.

Emner: Mindlabs erfaringer
3 kommentarer

Det er ikke nok at kunne bruge en mus

Af Johanne Mygind 30 november 2010

Hvis man for alvor vil gøre borgerne digitalt selvhjulpne i det offentlige system, kræver det, at man fokuserer på andet end deres IT-færdigheder.

Denne graf giver vores kollegaer i SKAT grå hår. Den viser nemlig, at de unge mellem 15- 30 kun sjældent bruger SKATs TastSelv, i stedet ringer de til SKAT, når de har spørgsmål eller ændringer i deres skatteforhold. SKATs erfaringer bryder altså med en af de grundlæggende antagelser i det offentliges digitaliseringsstrategi: At det først og fremmest er de ældre medborgere, som vil have problemer med at betjene sig selv digitalt, og at digitaliseringsproblemerne vil forsvinde, når de unge vokser op og som en selvfølge vil være digitalt selvhjulpne.

Sådan forholder det sig ikke nødvendigvis, for selvom man er på Facebook og Twitter er man ikke nødvendigvis på TastSelv, og efter at MindLab har siddet med, når de unge loggede sig på SKATs TastSelv, er vi ikke i tvivl om hvorfor: At kunne bruge TastSelv kræver simpelthen helt andre kompetencer end at være med på Facebook. Det kræver, at man har en grundlæggende viden om skattesystemet, at man har et overblik over hvilke felter på forskudsopgørelse, som er relevante for én, og at man kender og forstår ord som “fortrykt” “arbejdsgiveradministeret kapitalpension” og “pengeinstitut”.

Ikke alle de unge under 30 har de kompetencer. Både fordi de endnu er nye i skattesystemet og fordi de i modsætning til deres forældre og bedsteforældre aldrig har udfyldt den selvangivelse på papir, som SKATs TastSelv system bygger på. Netop derfor vælger de, at ringe til SKAT, for i telefonen kan de få råd og vejledning på et niveau, som svarer til deres viden om SKAT og med nogle ord, som de kan forstå.

Arbejdet med at gennemføre digitale løsninger i det offentlige har længe fokuseret på, om befolkningen havde de nødvendige IT kompetencer. Men som eksemplet fra SKAT viser, bør man tænke videre, hvis man for alvor vil flytte borgerne fra BorgerService og telefonsluser og ud på nettet.

Som vi også argumenterede for i MindLabs WorkingLab om det digitale bureaukrati er alt for mange offentlige digitale løsninger stadig fulde af tungt juridisk sprog og abstrakte forklaringer. Alt for få betjener sig af konkrete eksempler eller grafiske løsninger. Kun enkelte er skræddersyet til den enkelte borger. Og nærmest ingen giver borgerne mulighed for at få hjælp af hinanden eller af eksperter, som stiller deres faglighed til rådighed on-line.

Hvis vi vil skabe digitalt selvhjulpne borgere må vi nytænke de offentlige IT-løsninger. Det kræver ikke bare flere ressourcer, men også at de offentlige digitale løsninger gør op med deres nuværende rolle som leverandører af blåstemplet officiel information, som er skrevet i så korrekte juridiske termer som muligt.

I stedet bør de offentlige instanser overveje, hvordan de møder borgeren i hjælpsom øjenhøjde på nettet.

Emner: Mindlabs erfaringer
1 kommentar

Det kræver hjælp at blive selvhjulpen – WorkingLab om det digitale bureaukrati

Af Runa Sabroe 5 november 2010

Digitalisering har i det sidste årti været den offentlige sektors guldæg. Overalt i den offentlige sektor har budskab lydt, at man ved hjælp af flere digitale løsninger på én gang kan servicere borgerne bedre og samtidig høste besparelser på den dyre borgerkontakt, men i MindLabs afbureakratiseringsprojekt “Væk med bøvlet” tegnede der sig et helt andet billede. Mange af vores informanter var frustrerede over, det offentliges digitale løsninger, som øgede deres oplevelse af en bøvlet og langsommelig forvaltning. MindLab indkaldte derfor til Workinglab om det digitale bureaukrati den 29. oktober.

Deltagerne prøvede kræfter med at gentænke hjemmesider fra Københavns Kommune og Erhvervs- og Selskabstyrelsen.

Det er ikke nok at kunne bruge en mus

Projektleder i MindLab Runa Sabroe og Johanne Mygind indledte med et lydklip fra MindLabs “Væk med bøvlet” studie. Her hørte man den 21-årige Dennis, som selv skulle forsøge at rette sin forskudsopgørelse gennem TastSelv. En stort set umulig opgave for en ung automekanikerlærling, som ikke havde meget viden om skattesystemet.

I MindLabs “Væk med bøvlet” studie, havde vi konkluderet, at det ikke er nok at kunne bruge en mus og logge sig ind på en hjemmeside, hvis man selv skal kunne ordne sine skattesager online. Eksemplet med Dennis viste, at der er brug for at gentænke mange af de offentlige hjemmesider, hvis ønsket er, at gøre borgerne reelt selvhjulpne.

Digital selvhjulpenhed – sådan gør du

Specialist i sociale medier og online kommunikation Trine-Maria Kristensen gav dernæst sit bud på, hvordan de offentlige digitale løsninger i højere grad kunne bidrage til, at borgeren blev digitalt selvhjælpen. Hendes budskab var klart: Det kræver hjælp at blive selvhjulpen, og de offentlige hjemmesider er ikke gode nok til at give borgerne denne hjælp. Med udgangspunkt i et hav af eksempler fra Facebook over Netdoktor til Hestenet.dk skelnede hun mellem tre typer af online hjælp: uformel hjælp mellem mennesker i samme situation, semiformel hjælp mellem mennesker med en vis ekspert viden, og endeligt formel hjælp, hvor rådgivere med faglighed gav gode råd til nettets brugere. Med udgangspunkt i Netdoktor, hvis succes netop hviler på, at bruge nettet til at give formelle råd fra lægen om noget så dundrende alvorligt som sygdomme, stillede Trine-Maria Kristensen spørgsmålet – kunne man forestille sig lignende set-up i det offentlige?

Hun foreslog, at de offentlige hjemmesider i langt højere grad gav brugerne mulighed for at modtage råd og vejledning både fra andre borgere, men også fra eksperter.

Et oplæg, som åbnede op diskussioner blandt deltagernes om faren ved at lægge for konkrete råd ud på hjemmesiden, linke til andre hjemmesider og hvordan nye digitale løsninger risikerer at komme i konflikt med selve forvaltningsloven.

Vision for fremtidens digitale løsninger

Eftermiddagens sidste indlæg kom studerende fra DTU Thomas Marijnissen, som har vundet Øresund Entrepreneurship konkurrencen under overskriften “Hvordan får vi unge til at bruge SKATs digitale løsninger?”. Hans udgangspunkt var, at skatteborgerne ikke har noget alternativ til SKATs hjemmesider og derfor havde krav på en endnu bedre digital løsning. Thomas Marijnissen havde opbygget en hjemmeside, som tydeligt og konkret gjorde borgerne opmærksom på, hvordan de kunne undgå restskat i fremtiden, og hvilke punkter i deres forskuds og årsopgørelse, som de særligt skulle være opmærksomme på.

I alt 85 mennesker havde tilmeldt sig arrangementet, og der var samlet en god blanding af ansatte i centraladministrationen, kommuner og andre interesserede i den digitale udvikling. Det overvældende fremmøde og den ivrige debat deltagerne imellem fortæller meget konkret, at der er behov for at sætte fokus på, hvordan fremtidens digitale offentlige forvaltning skal se ud, hvis vi er reelt interesserede i, at borgerne er digitalt selvhjulpne.

Ivrig debat blandt deltagerne til WorkingLab

Emner: Innovation | Mindlabs erfaringer
3 kommentarer

Brugerinvolvering er en stil, ikke en metode!

Af Jakob Schjørring 23 september 2010

Her for 14 dage siden var jeg i Tokyo for at dele MindLabs erfaringer ved konferencen ”Ethnographic Praxis in Industry” (EPIC). EPIC er en årlig begivenhed, hvor fagfæller inden for den antropologiske tilgang til innovation samles fra hele verden for at inspirere hinanden og for at tage en status på, hvilken retning feltet bevæger sig.

Mine forventninger til konferencen var nok, at jeg skulle ned og få fyldt min værktøjskasse til brugerinvolvering endnu mere op, og derfor var jeg faktisk i starten lidt skuffet over præsentationerne. For det handlede ikke så meget om den nyeste brug af video eller designspil til at blive klogere på brugerne. Fokus var mere på, hvad essensen af etnografi i det hele taget er for en størrelse, og hvad dets unikke bidrag er til innovation.

En gang halvakademisk snik-snak uden de store praktiske konsekvenser tænkte jeg, indtil en af oplægsholderne pludselig hev et citat af selveste Bruce Lee frem i sin argumentation:

“I fear not for the man who has practiced 10.000 kicks once, but I fear the man who has practiced one kick 10.000 times”

Citatet ramte mig lige midt i min faglighed, for pludselig gik det op for mig, at mit entydige ønske for konferencen – at tilegne mig endnu flere konkrete værktøjer til brugerinvolvering – i virkeligheden er en tendens, som risikerer at reducere værdien af brugerinvolvering. Den tendens handler om, at brugerinvolvering i manges øjne er en lang række metoder, som det bare handler om at læse op på og gennemføre, lidt på samme måde som hvis man laver mad fra en kogebog uden i øvrigt at have forstand på gastronomi.

Selvfølgelig kan man lave et hæderligt måltid ved at følge en opskrift, men det er først når opskriften bliver udført med faglighed, at resultatet for alvor bliver godt.

Mit budskab er, at fagligheden ”brugerinvolvering” ikke handler om størrelsen af ens metodeværktøjskasse, men i stedet om at have en bestemt stil, som gennemsyrer den måde, vi bruger alle de mange konkrete metoder på. Man kan sagtens træne sin brugerinvolveringsstil ved konstant, at lade den komme til udtryk igennem nye metoder. Men uden stilen som konstant og dermed det, vi træner igen og igen, så ender vi som den person, som Bruce Lee ikke har meget til overs for: Manden, der bare har prøvet 10.000 spark én gang. Og så bliver brugerinvolvering aldrig det, som for alvor kan bidrage til at skabe banebrydende, nye løsninger for samfundet.

Hvad kendetegner så brugerinvolveringens stil? Mit relativt simple bud er, at brugerinvolveringens stil er at forstå mennesker. Det betyder:

• At have fokus på, hvad der sker i praksis.

• At bevare en åbenhed i fokus og altid stille flere spørgsmål.

• At være bevidst om sit eget perspektiv.

• At have empati.

• At have fokus på kontekst.

Jeg vil opfordre alle, der arbejder med brugerinvolvering til at tænke over, hvad der er jeres brugerinvolveringstil, som er konstanten på tværs af jeres projekter, og dele det her på bloggen.

Emner: Mindlabs erfaringer | Set og hørt nationalt og internationalt
3 kommentarer

Vend det offentlige budgetpres til borgerens fordel

Af Liselotte Bauer Mols 24 august 2010

Jeg blev for nylig inspireret af Martin Thorborgs bog “Iværksætter til jeg dør”, hvor såvel succeser som fiaskoer bliver rullet op for åben skærm. Efter succesfuldt at have afhændet “Jubii”, er Martin Thorborg og hans kompagnon på udkig efter en produkt ide med følgende karakteristika:

- Målgruppen skal være slutbrugeren
- Det skal være noget, som mange mennesker har brug for
- Det skal være noget, der kan afhjælpe et irriterende problem for brugeren

En forespørgsel efter et spamfilter til e-mails kickstarter ideen til “Spamfighter”, som efter markedsanalyse og udvikling af prototype, bliver testet og forbedret af brugerne selv. Da programmet er i stand til at fjerne 70% af den spam, det bliver udsat for, indledes en målrettet PR indsats, hvorigennem det lykkes at mobilisere den nødvendige kritiske masse af brugere, som er nøglen til konstant at videreudvikle og forbedre produktet. “Spamfighhter” bliver en international succes og betegnes i dag som et af Europas førende spamfilter produkter.

Hvad er Spamfighter?
Spamfighter er et gratis program til mail-systemer, som automatisk filtrerer spam-mails over i en separat folder, der kontrolleres og tømmes af brugeren selv. Hvis brugeren modtager en spam-mail, som ikke blokeres af filtret, kan man ved tryk på én knap anmelde og fjerne spam-mailen fra de andre brugere af programmet. Spamfighter bliver således bedre og bedre jo flere brugere, der anmelder spam.

Og hvad har det så at gøre med innovation i den offentlige sektor?

For det første ligner kriterierne for “Spamfighter” meget de udfordringer, som den offentlige sektor står overfor og som der allerede arbejdes med i MindLab i forskellige sammenhænge. Det øgede politiske fokus på budgetnedskæringer i den offentlige sektor vil uden tvivl accelerere behovet for innovation og nytænkning i såvel omfanget som håndhævelsen af diverse love, regler og procedurer. At benytte de offentlige tilbud og agere som en ansvarlig og retskaffen borger er en præmis for samtlige borgere i dette land. Mange opfatter det som besværligt og irriterende at skulle forholde sig til de mange regler, procedurer, formularer m.v. , så ligesom i “Spamfighter” casen er der et irriterende problem, som skal afhjælpes.

For det andet er der måske inspiration at hente i måden “Spamfighter” konceptet er blevet designet på, hvor filosofien er brugerdrevet innovation under devicen “noget for noget” (også populært kaldet “win-win”). Den service du får som bruger bliver bedre og bedre, jo mere du selv involverer dig og giver feedback.

For det tredje bliver PR mediet benyttet som løftestang til at mobilisere den nødvendige kritiske masse af brugere. Én ting er at have verdens bedste produkt, noget andet er at få det glade budskab formidlet og motivere forbrugerne til at benytte sig af det.

Case eksemplet kan naturligvis ikke overføres direkte på den offentlige sektor, men der kan meget vel være særdeles god inspiration at hente – ikke mindst i relation til måden det bringes til markedet på.

Ved at inddrage borgerne kvalitativt gennem interviews, workshops, observationer m.v. kommer man et langt stykke ad vejen i relation til brugerdrevet innovation. Det virkelig store skridt er imidlertid etableringen af en løbende kvalificeret dialog mellem det offentlige og den enkelte borger, hvor løsninger skræddersyes til den enkeltes behov.

På trods af den umiddelbare kompleksitet i en sådan tilgang, er det netop, hvad mange virksomheder efterhånden har erkendt, er nøglen til fremtidens succes. Hos LEGO har man eksempelvis løbende dialog med en lang række dedikerede LEGO fans, som bidrager til innovation og nytænkning og til gengæld får adgang til privilegier og informationer, som ellers ikke er til rådighed for alle – igen “noget for noget” princippet.

Anne Dorthe Hermansen peger i hendes blogindlæg på, at en del af besparelserne i den offentlige sektor bør ske gennem en øget indsats overfor digitale selvbetjeningsløsninger. Helt enig! Der bør være store besparelser at hente ved at gøre det lettere for borgerne at betjene sig selv. Men som Jakob Harder kommenterer, så er et af problemerne, at selvbetjeningsløsningerne generelt benyttes af for få borgere (med enkelte undtagelser)

Her begynder vi at få fat omkring nældens rod. Selv de mest sofistikerede og brugervenlige digitale løsninger kan ikke stå alene. Hvis borgernes motivation til at benytte dem ikke er tilstede, oplever man fænomenet, at “man kan tvinge en hest til truget, men man kan ikke tvinge den til at drikke” Måske skulle man starte med at besvare spørgsmålene: “hvorfor er der ikke flere borgere, der benytter selvbetjeningsløsningerne?” og “hvad skal der til for at få flere borgere til at benytte dem?”

Umiddelbart vil jeg antage, at borgerne er lige så kritiske i deres dialog med det offentlige, som i dialogen med private virksomheder. For overhovedet at tilvælge en ny løsning eller et nyt produkt er der som minimum to fundamentale ting, som skal være på plads:

1. Produktet/ydelsen skal være fuldstændig i top (i dette tilfælde brugerfladen, funktionalitet m.v.) og som minimum på niveau med andre professionelle digitale interfaces, som er en del af borgernes hverdag.
2. Der skal være mindst én og helst flere tydelige og kommunikerbare fordele for forbrugeren ved at benytte sig af produktet/ydelsen – altså et klart svar på “what’s in it for me?”.

I erhvervslivet kan ingen af de to punkter stå alene. Et fællestræk for fiaskoer i erhvervslivet er, at virksomhederne enten har fejlet på produktet eller på måden, hvorpå de har bragt det til markedet. Fælles for samtlige af succeshistorierne er, at der er leveret 100% på begge dimensioner. De succesfulde virksomheder opnår udover god indtjening og øgede markedsandele en betydelig positiv effekt på deres image, som sætter en positiv spiral i gang for virksomheden. Kunne det ikke være interessant at opnå det som “sidegevinst” indenfor den offentlige forvaltning i Danmark?

I modsætning til erhvervslivet, har man indenfor det offentlige muligheden for politisk at lovgive og regelsætte omkring stort set alt. Denne metode kan man naturligvis også ty til i forbindelse med udbredelsen af de digitale selvbetjeningsløsninger. Men lad os nu antage, at man i stedet vælger at tage inspiration fra “Spamfighter” casen og inddrager borgerne direkte i at optimere løsningerne.

Kunne man forestille sig, at man tager udgangspunkt i, hvad fordelene er for borgerne frem for primært at fokusere på besparelserne for det offentlige? Såfremt borgerne tydeligt kan få øje på fordelene ved at benytte selvbetjeningsløsningerne (altså andre fordele end at undgå bøder, gebyrer m.v.), vil borgerne uvægerligt vælge disse løsninger til, hvorved besparelserne for det offentlige automatisk indfinder sig.

Kunne man forestille sig, at man i udviklingsprocessen aktivt inddrager de nuværende systemers værste kritikere, på samme måde, som man i forbindelse med IT-sikring benytter sig af at ansætte tidligere hackere som eksperter?

Kunne man forestille sig, at man benytter brugernes fordele fra frivillige systemer som Facebook, LinkedIn m.v. som pejlemærke, når man sætter ambitionsniveauet for, hvad borgernes fordele skal være ved de offentlige digitale selvbetjeningsløsninger?

Kunne man forestille sig, at man i markedsføringsstrategien tænker hele paletten af medier igennem inkl. uddannelsessystemet, PR , oplysningskampagner, borgertræning m.v. og accepterer, at det er nødvendigt med en “lanceringsinvestering” før besparelserne opnås?

Ved at anskue problemstillingen fra en helt anden vinkel, får man mulighed for at fremelske nye og originale løsninger, som kan tilgodese såvel det offentliges som den enkelte borgers behov. Selvom tilgangen kan virke både udfordrende og provokerende er det efter min overbevisning nødvendigt at sigte efter stjernerne, hvis man virkelig ønsker succesfuld radikal innovation.

Emner: Innovation
3 kommentarer

Older Posts »

Seneste MindBloggere

”Best practice” er en blindgyde

Spred de bedste processer

Udlicitering svigter lederne

Brugernes motivation giver energi

30 pct. effektivisering uden udlicitering

Tre principper for samproduktion i praksis

Hæv ambitionerne

Vi taler forbi hinanden i debatkulturen

Prototyper øger værdien af debatkulturen

Fra ord til handling

Grænser for tillid?

Tillid til borgernes ressourcer

SCARF Status

Certainty

Autonomy

Relatedness

Fairness

At sætte sig i andres sted

Kan vi få en humanistisk tænketank?

Offentlige lederes ansvar

Ledelse og systemiske årsagssammenhænge

Hvor skal den trehjulede parkeres?

Et spørgsmål om ambition

Hvem er MindLab

Emner på MindBlog:

Abonner på MindBlog

Vi anbefaler

Arkiv

Tag cloud

SCARF
Status