MindBlog English

MindLab

brugercentreret innovation - antropologiske metoder - servicedesign - offentlig udvikling - kommunikation - idéudvikling - politikudvikling - tværoffentligt samarbejde

Seneste bloggere

  • Stine Schulze
  • Marie Herborg Krogh
  • Laura Winge
  • Runa Sabroe
  • Christian Bason
se alle bloggere
Christian Bason

Spørg borgerne og sæt orden i samfundets kaos

Af 8 august 2014

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen.

Når vi skal sætte handling bag ordene om øget nytænkning i det offentlige, så er der for øjeblikket en klar global tendens: Der skal nye institutionsformer til, som kan strukturere kaos og skabe meningsfulde løsninger.

Lige før sommerferien stod millionbyen Seouls borgmester gennem de seneste fire år, Park Won-soon, til at tabe kampen for genvalg. Men det lykkedes ham overraskende – i øvrigt som uafhængig mod en velfinansieret spidskandidat fra Sydkoreas regeringsparti – at genvinde posten med et betydeligt flertal. Park gik blandt andet til valg på at sætte borgernes sikkerhed i højsædet efter det katastrofale skibsforlis i foråret, hvor flere end 300 sydkoreanere omkom.

Men observatører, jeg har talt med, tilskriver også Park Won-soons genvalg et hemmeligt våben: Han etablerede i sin første embedsperiode Seoul Innovation Bureau, en innovationsenhed med 58 ansatte, som arbejder på tværs af byens forvaltninger og rapporterer direkte til ham. Organisationens opgave er at understøtte borgmesterens overordnede vision om at skabe politikker og indsatser, der gør en positiv forskel i borgernes liv. Det gør Seoul Innovation Bureau dels ved at skabe og gennemføre praktiske tiltag, der kan mærkes af den enkelte (for eksempel en deleboligordning, hvor ældre borgere stiller overskydende kvadratmeter til rådighed for studerende), dels ved konstant at lytte til borgernes udfordringer og indhente deres ideer.

Under borgmester Parks første fire år på posten gennemførte bureauet hele 6.000 workshops med i alt 600.000 borgere for at høste deres input. Det svarer til, at mere end hver 20. borger i Seoul har været konkret involveret i ideudvikling og dermed præget byens beslutningsprocesser. Måske det er årsagen til, at borgmester Park var i stand til at gennemføre en så succesfuld kampagne, som effektivt reflekterede borgernes bekymringer, og som gav dem tillid til, at Parks ambitiøse politiske løfter kunne føres ud i livet og gøre en forskel i hverdagen?

Vækst i ”i-teams”

Seoul er langt fra den eneste by, som har valgt at institutionalisere systematisk input fra borgerne som en vej til at forny den offentlige sektor. Byer fra Barcelona til Bogota og Boston har ligeledes etableret interne innovationsenheder. Sidstnævnte i øvrigt med den besnærende titel Mayor’s Office of New Urban Mechanics.

I slutningen af juni lancerede tidligere New York-borgmester Michael Bloombergs filantropiske organisation sammen med den britiske tænketank Nesta en dugfrisk kortlægning af denne type institutioner, eller ”i-teams”. Rapporten belyser i detaljer, hvordan 20 udvalgte i-teams arbejder, og hvilke principper de bygger på – principper meget lig dem, jeg tidligere har fremhævet her MM Blog – og som stort set alle har det til fælles, at de sætter mennesker i centrum for offentlige udviklingsprocesser.

Som jeg også skrev dengang, så ligner væksten i innovationsenheder og -teams en global trend. Men hvorfor netop nu?

Ved offentliggørelsen af i-teams-rapporten blev der afholdt en rundbordssamtale hos Nesta i London, hvor netop det spørgsmål blev rejst. Én af deltagerne bemærkede, at han havde kigget på, hvornår i historien samfundet i særlig høj grad har sat fokus på emner som social innovation og fornyelse, og at sidst det skete, var i starten af 1970’erne. Altså en tid, der var præget af en global energikrise, af nye kulturelle og sociale konflikter, af nye teknologier, ja i det hele taget af store globale forandringer. Det lyder jo velkendt. Så er i-teams i virkeligheden ny vin på gamle flasker?

Orden i kaos

Man kan mene, at historien, desværre, gentager sig. Men vores evne til at organisere os på måder som mere effektivt håndterer samfundsmæssig turbulens og kaos, tror jeg er blevet bedre siden 1970’erne. Dengang var det kun få år siden, at forskerne Peter Berger og Thomas Luckmann i bogen ”Den samfundsskabte virkelighed” havde skrevet, at alle samfund er konstruktioner, som vi skaber for at håndtere, hvad der ellers ville være kaos. Med få undtagelser (tænk f.eks. NASA under rumkapløbet) var der dengang ikke mange bud på, hvad det vil sige at arbejde systematisk med innovation i en samfundskontekst.

Under debatten hos Nesta svarede jeg derfor indlægsholderen, at årsagen til, at i-teams som Seoul Innovation Bureau nu vokser i antal og betydning globalt, ikke kun er, at vi nu igen lever i en tid præget af stigende usikkerhed, kompleksitet og til tider kaos. Vi er heldigvis også blevet bedre til at skabe organisationsformer, som kan hjælpe os igennem de store samfundstransformationer, vi står over for. Berger og Luckmanns indsigt var, at vores samfund er resultatet af den mening, som vi gensidigt tilskriver det. Man kan måske derfor se i-teams som organisationer, der bidrager til at danne mening i kaos ved at invitere, involvere og engagere borgere, beslutningstagere og andre interessenter for at finde nye og mere effektfulde samfundsløsninger. Man kan sige, at de institutionaliserer innovationsprocesserne. Hvis det over tid lykkes dem – og de dermed også hjælper ambitiøse folk som Seouls Park Won-soon med at fastholde magten – så har i-teams nok fremtiden for sig. I hvert fald indtil vi løber tør for udfordringer.

Runa Sabroe

Deltagerne er det nye orange

Af 5 august 2014

Denne blog har tidligere været bragt i Kforum.

Du er ikke på festival. Du er festivalen i fremtiden. Publikum skal og vil ikke længere blot være passive tilskuere. De vil være den orange følelse og de vil føle, at de gør en forskel. Aktiv deltagelse bliver et krav for fremtidens festivaldeltager. Roskilde Festivalen prøver derfor at eksperimentere med nye metoder til brugerinddragelse. Missionen er at finde formlen på fremtidens festival og oplevelse.

Rammen omkring bruger-skabelse på festivallen er den såkaldte Dream City. En festivalby skabt af og for brugerne. Erfaringerne fra byen peger på brugerskabelsens muligheder såvel som begrænsninger.
Inddragelsen af brugerne sker også  i festivalens udviklingsenhed, Orange Innovation. Hos Orange Innovation er missionen at prøve sig frem til, hvordan fremtidens festival kan se ud. De eksperimenterer sig frem og de bruger brugerne til eksperimentet.Nøglen til succes er, at tilbyde forskellige roller og typer af opgaver. Altså at skabe en ramme, hvor folk kan være med på forskellige måde udfra deres behov, kompetencer og resurser.

Brugerskabt festival som inspiration

Når brugerne skal inddrages som medskabere henter Orange Innovation ikke kun inspiration på traditionelle musikfestivaller. Et af de mest radikale eksempler fra udlandet er den alternative kunstfestival Burning Man. Her er der ikke noget fast program med store navne, som skal sælge billetterne. Indholdet bliver først skabt i takt med at publikum tropper op i Nevadaørkenen. Festivalen opstår helt bogstaveligt midt ude i ingenting. 40.000 deltagere samles hvert år i ørkenen til en 100% publikumsskabt festival.

Alligevel opstår der de smukkeste formationer og installationer efterhånden som festivalen tager form. På forunderligvis bliver byen struktureret, så de smukkeste og mest gennemførte værker bliver placeret i midten og får den mest prominente placering. Burning Man er et levende bevis på, at festivaler – også de helt store af slagsen – kan være en legende begivenhed, som er for alle og skabt af alle.

Orange 1

Do it yourself. I et hjørne af Dream City kan festivallens deltagere komme forbi og fixe det, der ikke virker eller skabe noget helt nyt. Foto: Dream City

Gør det selv

Når brugerskabelsen er udgangspunktet, gør man samtidig op med den mere traditionelle tilgang, hvor de meget dygtige og specialiserede vælger, hvad deltagerne skal opleve og se. På kulturområdet er der lang tradition for, at kuratoren sammensætter indholdet og oplevelsen. En ekspertskabt begivenhed bliver også af mange oplevet som en garant for kvalitet. Og mange rynker på næsen, når brugere og nybegyndere famler sig frem til et tvivlsomt resultat. Hos Orange Innovation ser de anderledes på den sag. De ser potentialet i, at brugerne ofte er nye i deres felt. Det er ikke for ingenting, at de nyest tilkomne i en flok, ofte er dem, der kan stille de helt grundlæggende spørgsmål, som de erfarne helt er hold op med. Dem, der indtager nyt terræn tager ingenting for givet, mens eksperterne ofte er enige om, hvad man ikke forholder sig til.

Orange Innovation arbejder med forskellige rammer, som skal hjælpe med til, at gør-det-selv ikke nødvendigvis betyder gør-det-dårligt. De er inspirerede af Makers-bevægelsen. Her er tanken, at ny teknologi  i dag er så intuitiv og bredt tilgængelig, at brugerne så nemt som ingenting kan designe og prøve sig frem til nye løsninger.

Tag for eksempel 3D- og laserprintere. De er både så billige og nemme at bruge, at de fleste kan betjene dem. Hvis en bruger kommer frem til en effektfuld løsning, kan den lynhurtigt formidles videre i en manual, som kan spredes via nettet.

Udgangspunktet er, at man skal prøve sig frem. Og udvikle, mens man prøver. Det gør Orange Innovation. Både på selve Roskilde Festival,  hvor et hjørne er dedikeret til makers-værksted. Bevæbnet med laserprintere og enkelte erfarne brugere plus en stak manualer kan festivallens deltagere selv gå i gang.

Orange Innovation har også for første gang i år en selvstændig festival. Her skaber brugerne selv indholdet og kan på tre dage eksperimentere sig frem med teknologi.

orange 2

Festivalens brugerskabte område hedder Dream City. Der er nærmest ingen regler eller ydre styrende rammer. Så længe brugerne giver en gave til Dream City, sørger for at bidraget er økonomisk og miljømæssigt bæredygtigt og rydder op efter sig selv er der frit slag. Foto:Jon Günther Andersen.

Dream City: Brugerne skaber deres drømmeby

I de seneste to år er 10% af campingområdet blevet givet til festivaldeltagerne 100 dagen inden musikken indtager scenerne. Det er festivalens brugerdrevne område, hvor deltagerne kan skabe deres drømmelejre. Roskilde Festival er et frirum, hvor deltagerne gør noget andet, end de ellers ikke ville gøre. Derfor er det som udgangspunkt et optimalt set-up, hvis brugerne skal aktiveres. Festivalen stiller genbrugsmateriale, værktøj og workshops med erfarne brugere til rådighed og søger ellers for at gøre det så nemt simpelt som muligt at bygge en by op fra grunden. Nu står den der. Drømmebyen, med egen kirke, posthus, radiostation, en have med spiselige blomster og virkelig mange barer.

Festivalen arbejder med at få brugerne til at inspirere hinanden så meget som muligt. De erfarne Dream City beboere får et stykke græs ved siden af de nye. Og gode ideer og tanker spreder sig helt af sig selv. Eksempelvis havde en af beboerne hurtigt banket et tvivlsomt tag på deres hus. Efterhånden som byen tog form fik de ambitioner om at gøre det mere helstøbt. Taget blev revet ned og et nyt blev sat op. Den interne konkurrence og inspirationen fra bruger til bruger gør, at kvaliteten bliver højere. Og der er kontant afregning, når festivalen åbner op for publikum. Næsten alle holder fest. Og alle vil gerne have der kommer rigtig mange til deres fester. Festerne bliver et barometer, som Dream City-beboerne måler deres succes på.

If value then copy

Mens eksperter og dyrt betalte opfindere beskytter deres genistreger med patenter, så andre ikke gør dem kunsten efter, går Orange Innovation den modsatte vej. De opfordrer brugerne til at kopiere hinanden. Og de sørger for at gode ideer bliver gjort tilgængelige for så mange som muligt. Orange Innovation bygger på en af grundtankerne i åben innovation, som handler om, at man opfinder ting, for at andre kan kopiere dem. Udviklingen sker, når brugerne kopierer delelementer fra hinanden og måske genfortolker det og sætter det ind i en ny ramme.

For inspiration kan man vende blikket mod andre steder i verden, hvor nye, hurtigt voksende eller midlertidige byer opstår hurtigt. Eksempelvis i slumbyer hvor én måske har fundet frem til en velfungerende lampe, så bliver den viden af sig selv delt med andre, så rigtigt mange kan få lys i deres huse. Og her handler det om at gøre det enkelt.

Dream City er et lignende eksempel. Et af byens største huse er en dome. Den er bygget og tegnet af ansatte ved festivalen. I år fik en af brugerne også lyst til at bygge sin egen dome og lånte tegningerne fra den store dome, justerede dem og byggede en mindre version.

orange3

Nogle brugere går i gang helt af sig selv. De kommer med egne projekter og driver dem selv fremad. Foto: Jon Günther Andersen

Engagement på flere niveauer

Når brugernes skal inddrages og sammen skabe oplevelsen, kræver det, at festivalen gør brug af en lang række forskellige måder at engagere deltagerne på. Brugerne er nemlig meget forskellige. Der er nogen, som gerne vil være dybt involverede i flere måneder i træk og dem, der bare gerne vil droppe forbi og bidrage med en meget afgrænset og overskuelig handling.

Hos Orange Innovation går de strategisk til værks og arbejder flere forskellige niveauer og indgange, når brugerne skal inddrages.  Brugerne spiller typisk følgende fem roller. Til inspiration for alle, som arbejder med brugerne som medskabere.

Creator: Sætter i gang selv

De tager initiativ selv og sætter ting i gang. Hvis man giver dem et stykke græs i Dream City, så har de masser af ideer og går bare i gang. Orange Innovation arbejder med at engagere denne gruppe på et endnu højere niveau ved at stille ny teknologi såsom laserprinter eller 3D-printeren til rådighed.

orange4

Nye ting opstår, når man kopierer og tilpasser. Dream City havde i forvejen en stor dome. Da en beboer i Dream City fik lyst til at bygge en sin egen dome, var det bare et spørgsmål om at låne tegningerne fra den store og en ny version tog form. Foto:Jon Günther Andersen

Co-creator: Re-mixer og kopierer

De re-mixer og genfortolker det andre sætter i gang. Legoklodser, step-by-step manualer og enkle tegninger sætter den her gruppe i gang. I Dream City kan det give inspiration, hvis en co-creator få et stykke græs ved siden af en creator. Hos Orange Innovation bliver denne gruppe mødt med eksempelvis nemt omsættelig viden og skabeloner.

orange5

Mange brugere vil gerne bidrage, hvis de får en overskuelig opgave. Her maler udvekslingsstuderende stakittet en sidste gang inden Dream City åbner. Foto: Jon Günther Andersen

Participant: Bidrager med afgrænsede og overskuelige handlinger

Denne gruppe er der rigtig mange af på Roskilde Festival. De har taget det første skridt og vil gerne bidrage, men opgaverne skal være overskuelige og afgrænsede. De kommer måske og maler et stakit i Dream City om lørdagen fra klokken 10-15, og ellers vil de bare gerne feste. Festivalen bruger også de sociale medier til at adressere denne gruppe. Ofte bruger de med største selvfølgelighed  de sociale medier til at skabe selv. Derfor kan en app, hvor brugerne selv  kan designe deres eget bud på, hvordan festivalens officielle  t-shirt ser ud være første skridt til engagement. Det er nemt og uforpligtende og ligger direkte i forlængelse af den måde, de i forvejen benytter de sociale medier.

orange6

Publikum er en stor og vigtig gruppe på festivallen. Alle beboerne i Dream City inviterer dem gerne indenfor. Foto:Jon Günther Andersen.

Publikum: Kommer forbi, kigger, hepper og fester

En meget vigtig gruppe, fordi festivalen også er et iscenesat rum, som skal være inspirerende og invitere til brug, også når man ikke har været med til at skabe det selv. Beboerne i Dream City tilbyder forskellige aktiviteter, som inviterer publikum indenfor. Rigtig mange holder fester, mens posthuset tilbyder at bringe breve ud til andre festivaldeltagere, hvis mobilen er løbet tør for strøm. Festivalradioen har også et studie i Dream City, hvor publikum kan opleve, hvordan radio bliver til

Knowers: Har specialiseret viden

Eksperternes viden er specialiseret. Udfordringen går begge veje, når deres viden skal gøres tilgængelig for brugerne. På den ene side kan eksperterne ofte blive irriterede over brugernes nybegynderfejl . Det er derfor vigtigt at finde veje, hvor eksperterne bliver hjulpet til at dele. Dette sker oftest inden festivalen begynder, hvor både Orange Innovation og Dream City afholder workshops med de grupper, som har stor viden og kapacitet inden for området. På den anden side kan brugerne have svært ved at omsætte eksperternes viden til det, de arbejder med. Her er opgaven at reducere kompleksiteten, så deres viden bliver gjort tilgængelig for brugerne. Det sker eksempelvis, når ekspertviden bliver omsat til manualer som brugerne kan benytte step by step.

Moralen er: Tænk brugerne med, men tænk dem som forskellige roller. Hvis drømmen skal blive til en levende by af medskabelse.

Christian Bason

Fra Folkemøde til Folkeengagement

Af 16 juni 2014

Denne blog har været bragt i Mandag Morgen.

Lige om lidt mødes tusindvis af beslutningstagere på Bornholm for at møde folket – og hinanden. Det bliver mange af deltagerne formentlig en smule klogere af, og enkelte vender måske endda inspirerede hjem. Men hvad nu hvis det ikke kun var en årlig begivenhed?

Folkemødet står for døren og politikere, organisationsfolk, spin-doktorer, kommentatorer, embedsmænd, lobbyister og engagerede danskere bevæger sig til vands og i luften til Allinge. Hvis sidste års møde er nogen målestok, så vil twitter-sfæren snart være fyldt med syrlige kommentarer om hvor folket mon er henne på Folkemødet, og der vil cirkulere halvslørede Instagram’er af politikere i nærkontakt med fans, fadøl eller begge dele. Der er lagt op til demokratisk nærkamp både i solen og på de sociale medier.

På den ene side er det velgørende med det tætte engagement, debatterne og dialogerne mellem kendte og ukendte, og i mødet mellem dem der lever af at have meninger, og dem der giver dem noget at have en mening om. Men hvorfor er det kun én gang om året, at Danmarks meningselite tillader sig at blive overrasket og udfordret i mødet med hinanden på kryds og tværs, og i mødet med de borgere som der trods alt deltager en hel del af?

Ganske vist holdes der politiske debatter i partiorganisationer, i tænketanke og i fagbevægelsen, og i det kommende valgår vil vi naturligvis se politikerne give sig i kast med folket i jagten efter stemmer, mandater og regeringsmagten.

Det Bornholmske DNA

Men Folkemødet på Bornholm kan noget særligt, som jeg i hvert fald ikke før har set herhjemme, og som jeg tror handler om tre ting:

Tæthed. For det første er der en intensitet og en nærhed over Folkemødet, som trods sin voksende størrelse føles næsten intim. Man er rent fysisk tæt på folk man oftest kun ser i tv eller hører i radioen, og der opstår uvægerligt muligheder for dialog simpelthen fordi folk er samlet på så relativt lille et areal. Ganske vist foregår der alskens vip-arrangementer bag scenen for de særligt indviede – alt fra pressekonferencer til lukkede møder og cocktailfester. Men man skal nu altså alligevel fra ét sted til et andet, og når man bevæger sig fra arrangement til arrangement bliver man nødt til at forholde sig til de mange budskaber og mennesker man støder på. Sidste år brugte jeg en rum tid til at høre om kampen om patentet på en særlig effektiv rottefælde, som åbenbart er opfundet og afprøvet på Bornholm. En viden jeg ikke var klar over jeg manglede. Tætheden er ufravigelig, og den tilfører en uforudsigelighed som egentlig er ret velgørende.

Mangfoldighed. Uagtet at der bestemt er et elitært præg over en stor del af deltagerne, så er der mange, mange forskellige slags mennesker på Folkemødet. Det giver mulighed for helt nye kombinationer af perspektiver og verdensbilleder. Som da min organisation, MindLab, for to år siden introducerede et spil hvor gæster i vores telt kunne trække et kort med en organisation de skulle tage en dialog med for at skabe et nyt fælles demokratisk initiativ. Jeg er ikke sikker på hvad det præcis var for en løsning som Cyklistforbundet og Danske Ølentusiaster udviklede sammen, men jeg er ikke i tvivl om at kombinationen ikke var sket uden Folkemødet. Mangfoldigheden er slående.

Højtidelighed. Endelig oplever jeg at Folkemødet formår noget så udansk som at tage os selv seriøst. Da jeg sidste år hørte borgmester i Bornholms regionskommune Winni Grosbøll åbne og motivere mødet og understrege værdien af den demokratiske samtale, blev jeg nærmest rørt. Når man ser sig om i verden for tiden – det netop overståede EP valg er stadig friskt i hukommelsen, det samme er det brat falmede arabiske forår – så bliver man mindet om hvor dyrebart, men også hvor skrøbeligt demokratiet er. Folkemødet gør mere for demokratiet end at festligholde, det højtideligholder.  

Efterspørges: Nye former for folkeengagement

For et par måneder siden bragte tidsskriftet The Economist den dystre forsidetitel ”What’s gone wrong with democracy?” Heri argumenterer man for at demokratiet globalt er ude i sin største krise siden Berlinmurens fald og den kolde krigs afslutning. Det sker med henvisning til konflikterne i Aghanistan, Irak, Egypten, Libyen, Syrien og Thailand men også med den bekymrende pointe at knap så demokratiske nationer som Kina eller de Arabiske Emirater tilsyneladende er mere effektive end vi til at skabe vækst og velstand. Samtidig er de demokratiske processer i Washington og i EU-hovedstaden Bruxelles i stigende grad dysfunktionelle. Med andre ord: Det er brug for at genopfinde vores demokrati hvis det skal være en attraktiv og bæredygtig model også for fremtidige generationer.

Mange vil nok mene at demokratiets krise er knap så markant herhjemme. Men så alligevel. Det seneste år i dansk politik har vel været et af de mest turbulente i et årti, og man skal ikke have meget fantasi for at forestille sig at det kommende valgår kan blive præcis lige så – hvad skal man sige – interessant.

Jeg tænker derfor: Hvis vi skulle bruge erfaringerne fra Folkemødet til at nytænke vores demokrati ikke bare en gang om året, men mere systematisk, hvordan kunne vi gøre det? Hvordan ville man genskabe tætheden, mangfoldigheden og højtideligheden i andre fora end i en håndfuld telte i Allinge? Kunne vi genskabe stemningen og engagementet fra Bornholm overalt hvor vi i vores land er optagede af politiske, sociale, økonomiske, miljømæssige og kulturelle problemstillinger og tilhørende muligheder? Kunne vi gå fra et enkeltstående Folkemøde til et mere permanent Folkeengagement? Kunne borgerne blive endnu mere centrale i den dialog? Kunne sociale medier og andre teknologier hjælpe?

Hvem ved, måske det kunne være genstand for en debat på Bornholm.

 

 

Laura Winge

Folkemødet 2014

Af 13 juni 2014

 

mindlabmorgen_fejl 071

mindlabmorgen_fejl 027

mindlabmorgen_fejl 100

mindlabmorgen_fejl 022

 

mindlabmorgen_fejl 018

mindlabmorgen_fejl 008

MindLabMorgen om FEJL

På MindLabMorgen blev vi klogere på forskellige fejl i det offentlige. Gode fejl, dumme fejl, læringsfejl, inspirerende fejl og fejl som en del af risikovillighed. Jeg har saxet lidt i et par pointer:

Når man laver innovationsprocesser, laver vi kloge fejl, men når vi laver processer ser vi væk fra vores daglige arbejde, fordi vi mister koncentrationen. Man skal huske på, at sådan er det og anerkende det menneskelige. Nogen gange laver man det bedste for borgerne: for eksempel at glemme at registrere. Den slags fejl skal man ikke jage. Ret fejlen hvis det er over for borgerne. Lederne skal kunne rumme at medarbejderne laver fejl – hvis de gør det på en klog måde.

Vi skal blive bedre til at lave nye kloge fejl på den vej, der arbejder mod at forbedre det offentlige.

Deltagere: Christian Bason MindLab, Pia Gjellerup COI, og Mogens Hegnsvad CBS. Facilitator: Runa Sabroe MindLab

styrlab og dk produktionsland, folkemøde 012

styrlab og dk produktionsland, folkemøde 021

styrlab og dk produktionsland, folkemøde 009

Diskussion over en sildemad: Fredag diskuterede MindLab det centrale spørgsmål: hvordan kan Danmark også om 10-15 år være et avanceret produktionsland. Med deltagelse af topledere fra det offentlige og private erhvervsliv.

styrlab og dk produktionsland, folkemøde 035styrlab og dk produktionsland, folkemøde 102 styrlab og dk produktionsland, folkemøde 085

… Og Styringslaboratorierne fik i en paneldebat snakket om styring og samarbejde på tværs i den offentlige sektor.

 

 

Christian Bason

Mere magi i hverdagen, tak!

Af 9 maj 2014

I den megen snak om øget produktivitet og effektivitet i den offentlige sektor glemmer vi, hvor stor betydning offentlige indsatser har for menneskers hverdag. Hver gang en offentlig institution har med borgerne at gøre, er det reelt en mulighed for at transformere deres liv.

Her i vinters startede min datter i vuggestue, og vi fik i den forbindelse en rundvisning på institutionen. Lederen fortalte, at der var tre stuer, og jeg spurgte, hvad de forskellige stuer hed. Jeg forventede noget med grøntsager, eller måske dyr. ”Her på stedet er vi ikke så vilde med dyrenavne,” svarede vuggestuelederen. ”Så de hedder stue et, to og tre.” O.k., tænkte jeg. De er da godt nok helt nede på jorden her.

Det har egentlig vist sig at være en fin institution. Erfarent personale, stabile rutiner og et godt tag på de små. Man er ikke i tvivl om, at børnene får den omsorg, de umiddelbart har brug for. Men holdningen til stuenavnene skinner igennem på andre områder. Eksempelvis tilbyder institutionen kun børnene vand, ikke mælk. ”Det blev skåret fra engang,” lyder forklaringen. Som om der er tale om en objektiv kendsgerning, at mælken, den er væk. Som om en offentlig institution i et af verdens rigeste lande ikke kan finde penge til at give små børn mælk?

Jeg kan ikke lade være med at sammenligne vuggestuen her med den børnehave, min ældste datter har gået i, og som fysisk ligger under 50 meter derfra. Her har stuerne navne som ”Tigerdyrene” og ”Skovtroldene”, som vel stimulerer børns fantasi mere end den lille tabel. Om morgenen, når man kommer med sit barn, uanset om det er en mørk og råkold novemberdag eller en sommermorgen, så er der tændt levende lys på stierne ind til stuen. Der er helt bevidst tænkt over æstetikken, og de eksperimenterer løbende med nye indretninger af såvel inde- som uderum. Ja, der er måske nærmest gået for meget æstetik i den – på et tidspunkt brokkede en anden forælder sig højlydt til mig over, hvorfor børnehavens elektroniske nyhedsbrev så absolut skulle skrives i fem forskellige farver?

Muligheder for transformation

Mine tanker omkring de to institutioner – den med talstuerne og den med de levende lys – får mig til at tænke på, hvorfor vi ikke oftere gør noget ekstra i vores offentlige service. Når det kommer til stykket, så rører vores offentlige organisationer jo ved nogle utrolig kritiske og afgørende ting i vores liv:

Som hvordan vi oplever vores første tid uden for hjemmet – de mange, mange timer vores allermindste tilbringer i vuggestuer og børnehaver, og som kan stimulere vore sanser, vores fantasi og vores relationer med andre?

Som hvilken appetit på – og lyst til – læring vi får, og hvordan vores nysgerrighed og livsverden bliver udfordret og modnet igennem vores skolegang.

Som den livstruende, men også bekræftende, oplevelse, det kan være at opleve vores hospitaler på nærmeste hold.

Som den betydning for glæde og trivsel i hverdagen, vores indsatser for ældre borgere kan have.

Alle disse interaktioner er muligheder for, i gensidighed, at skabe mening, glæde, oplevelser og – nogle gange – ligefrem transformation i menneskers liv. Det er i virkeligheden et enormt ansvar, man som offentlig ansat har. Men med væksten i velfærdssamfundet er de systemer, processer og rutiner, vi har opbygget, ikke tilrettelagt for at skabe magiske, transformerende øjeblikke i mødet med borgeren. De er tilrettelagt for at skabe forudsigelighed, ensartethed, stabilitet og – dybest set – stordriftsfordele.

På vej mod en ny professionalisme

Når jeg er kommet ind på dette tema i samtaler med fagprofessionelle, hører jeg ofte, at de faktisk brænder for netop at gøre en unik forskel for deres medmennesker. Mange af de mest erfarne siger, at da de i sin tid startede i jobbet, så var det ikke kun en abstrakt idé om ”at gøre en meningsfuld forskel”, som var motivationen, det var faktisk også sådan, hverdagen fungerede. Men mange siger i næste åndedrag, at de på en eller anden måde må have glemt det.

Dette skisma blev for mig sat på spidsen, da jeg for nylig lyttede til Sarah Schulman, en amerikansk sociolog og stifter af InwithForward, som har en lang række nyskabende projekter bag sig, herunder Australiens succesfulde familienetværk Family by Family. I et af sine seneste projekter var hun på feltarbejde på et plejehjem i Holland og interviewede en af de ældre beboere om hendes oplevelse af personalet. ”Der er to slags medarbejdere her på plejehjemmet,” sagde beboeren. ”Der er de professionelle, og så er der de andre.” Sarah bad beboeren uddybe, hvad hun mente. ”Jo ser du,” sagde den ældre dame, ”de ægte professionelle er dem uden nogen uddannelse, og som ser dig som et menneske. De er optaget af, hvad der er meningsfuldt for dig. Og så er der de andre, som har en professionel uddannelse. De er bare optaget af at gøre deres arbejde.”

Jeg tror på, at offentlige indsatser – i vores daginstitutioner, vores skoler, vores plejehjem, vores jobcentre, i vores fængsler og på vores hospitaler – på mange måder godt kunne være mere menneskelige, mere magiske, mere transformerende. Jeg tror ikke, det indebærer, at vi skal sætte vores faglighed eller professionelle uddannelser over styr. Men jeg tror, det kunne indebære tre ting:

For det første en dybdegående undersøgelse af om de økonomiske, juridiske og styringsmæssige rammer, vi har opbygget over de seneste 30-40 år, rent faktisk understøtter, at vi på de allermest centrale velfærdsområder først og fremmest møder borgerne som mennesker. Bliver empatien, indlevelsen, inddragelsen og dialogen styrket eller svækket af de systemer, vi har arvet? Hvis ikke, hvordan kunne de omkalfatres med mennesket i centrum? Hvad ville det betyde for strukturer, regler, processer, succeskriterier og dokumentation?

For det andet tror jeg, vi er nødt til at definere professionalisme på en anden måde – mere som en dualisme. Det ægte professionelle i en folkeskole er både at skabe læring og at styrke trivslen og lysten til at lære. Det ægte professionelle i ældreplejen er både at håndtere praktiske behov og at skabe eller understøtte meningsfulde, udviklende relationer. Den ægte professionelle i sundhedsvæsenet er den, som både kan fikse ødelagte og syge kroppe og skabe mening, sammenhæng, værdighed og håb for patienterne.

For det tredje har vi brug for et højere ambitionsniveau. Vi er simpelthen nødt til at aspirere til noget mere, til at vores indsatser skal overraske, udvikle og skabe begejstring. Det er først og fremmest en massiv ledelsesopgave. Alt for ofte hører jeg offentlige chefer sige, at ”vi forvalter jo loven,” eller ”vi skal jo holde budgettet”. Naturligvis, det er der ingen, der stiller spørgsmålstegn ved. Men hvad skal I ellers? Hvad kunne være … magisk?

Jeg kender i hvert fald en vuggestue i mit eget nabolag, som kunne starte med at løfte ambitionsniveauaet rent symbolsk med en mere inspirerende navngivning af stuerne. Man kunne jo give børnene deres første oplevelse af demokrati, og bede dem om at komme med forslag?

Marie Herborg Krogh

Bring nye perspektiver ind i strategiarbejdet

Af 8 april 2014

MindLabs strategiseminar står for døren. Seminaret har i år fokus på MindLabs faglighed, og hvordan vi bringer den i spil i de samarbejder, vi indgår i. Vi glæder os til at gå ind i dette rum, hvor vi kan fokusere 100% på, hvor vi skal dygtiggøre os i forhold til at indfri MindLabs tre strategiske mål: Offentlig innovation, forandringskapacitet og synlighed og legitimitet.

Jeg vil gerne dele nogle af de metoder, som vi skal arbejde med på strategiseminaret, da det forhåbentligt kan inspirere dig, når du på et tidspunkt skal arrangere eller deltage i et strategiseminar.

Strategiseminar 2

Perspektivskifte

Som forberedelse til strategiseminaret har vi lavet interviews med personer, som vi oplever, har en stor ekspertise indenfor deres felt. Interviewpersonerne er valgt, fordi de arbejder indenfor MindLabs strategiske kernefokus. Vi har i interviewene haft fokus på, hvordan personerne skaber værdi for deres kunder, og hvad de helt konkret gør, når de skaber denne værdi. Interviewene er optaget som lydfiler. De er efterfølgende blevet redigeret, så de hver varer fem minutter og rummer interviewets vigtigste pointer.  Formålet med øvelsen er at skifte perspektiv og se på vores faglighed igennem andre for at få en diskussion om, hvad vi kan lære og blive bedre til.

På strategiseminaret afspilles lydklippene et for et med en kort introduktion til, hvem der er blevet interviewet og hvorfor. Når lydklippene er blevet afspillet, deler vi os ud i grupper og diskuterer følgende:

- Hvad inspirerer dig?

- Hvor ville det styrke dit daglige arbejde?

Som opsamling på øvelsen, konkluderer vi i fællesskab på: Hvad kan vi lære? Hvor har vi brug for at styrke vores faglighed endnu mere? Hvad skal vi forfølge? Hvad skal vi ikke forfølge?

Billeder fra en arbejdsuge

Som forberedelse til strategiseminaret har vi stillet alle i MindLab følgende spørgsmål og bedt dem sende billederne til os inden strategiseminiaret:

- Tag et billede af, hvad du betragter som ”kvalitet i samarbejdet”.

- Tag af et billede af det næste du møder, der udfordrer dit arbejde.

- Tag af et billede af det næste du møder, der gør det lettere for dig
at lave dit arbejde.

- Tag af et billede af det næste du møder, hvor er svært at finde ud af,
hvad der er det rigtige at gøre.

Strategiseminar 1

Øvelsen hedder cultural probes og bruges til at få brugeren til at fastholde aspekter af sin hverdag. Cultural probes er ofte knyttet op på centrale spørgsmål, som brugeren skal forholde sig til. Øvelsen foregår på den måde, at vi har printet billederne, som vil blive hængt op på en stor væg under hver overskrift (kvalitet, udfordring, arbejde og beslutning).

På dagen skal alle præsentere deres billeder og sætte ord på, hvorfor de har taget billederne. På billedkortet noteres hovedpointerne, som relaterer sig til billedet. Herefter skal vi lave mønstergenkendelse. Det betyder kort fortalt, at vi med afsæt i det indsamlede data skal strukturere vores viden og identificere de centrale hovedkonklusioner, som materialet peger i retning af. Med afsæt i disse hovedkonklusioner, skal vi identificere udviklingsspørgsmål, som kan sætte fokus på, hvordan vi løser dem.

Til MindLabs strategiseminar har vi valgt denne øvelse, da den giver et umiddelbart indblik i de dilemmaer og potentialer, der opstår i en helt almindelig arbejdsuge. Billederne kan hjælpe os til at få en diskussion om, hvad der skaber kvalitet i samarbejdet internt såvel som eksternt, hvor vi oplever udfordringer og hvordan vi løser de udfordringer, der måtte opstå, så vi sikrer høj kvalitet i de opgaver, vi kaster os over.

Christian Bason

Når det bløde bliver det hårde

Af 7 april 2014

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen.

Der tales i stigende grad om at erstatte klassiske ”hårde” reformværktøjer som regulering og kontrol med ”bløde” værktøjer som involvering, understøttelse og facilitering. Men det er ikke et enten-eller. Udfordringen er at finde den rette reformbalance mellem top-down og bottom-up.

På et seminar sidste år med danske eksperter og offentlige beslutningstagere brugte den britiske forfatter og rådgiver Charles Leadbeater kraftværket som metafor for offentlige reformer. Hans argument var nogenlunde således:

Når ministerier, styrelser og kommunale forvaltninger gennemfører reformer, så sker det ved at kanalisere energi fra centrum ud mod lokale institutioner og aktører. Reformerne bliver rettet ensartet mod alle interessenter, og på det centrale niveau får man en rar oplevelse af kontrol. Men en stor del af energien preller af, når den rammer den lokale virkelighed. Så sendes den i alle mulige andre retninger – ofte tilbage i hovedet på afsenderen.

Hvad hvis man i stedet gennemførte reformer på en måde, hvor en lokal enhed eller institution blev til sit eget kraftcenter, som ikke alene selv skabte ny energi, men delte den gennem lokale netværk og skabte yderligere positiv dynamik?

Den første model lægger vægt på rationalitet, ensartethed, forudsigelighed, overblik og styring. Den anden lægger bl.a. vægt på meningsdannelse, forskellighed, uforudsigelighed og evnen til løbende læring og tilpasning.

På vej mod en ny reformmodel

Det kræver ikke så megen fantasi at se, hvordan flere af vores hjemlige reformer de seneste år har haft nogenlunde den effekt, som ifølge Charles Leadbeater opstår, når man udelukkende søger at kanalisere energi fra toppen mod bunden.

På Slotsholmen er der da også en udbredt erkendelse af, at det ofte mislykkes at skabe de konkrete forandringer for borgere og virksomheder, som var intentionen med reformtiltagene. Måske virker de klassiske centrale reformgreb slet ikke så godt, som vi troede, når samfundet bliver stadig mere mangfoldigt, komplekst, teknologisk udviklet og globaliseret?

I den ånd er vi begyndt at afprøve nye ”bløde” reformmodeller. Et centralt eksempel er Ny Nordisk Skole, hvor Undervisningsministeriet har motiveret 350 institutioner til at nytænke læring og trivsel gennem netværk og faglige fællesskaber. Sidste års partsaftale om syv principper for modernisering af den offentlige sektor rummer nogle af de samme tanker om at være rammesættende, men ikke direkte styrende, for lokal udviklingskraft.

Ude i landet hos kommuner og institutioner fornemmer jeg også, at man vejrer morgenluft: Nu har embedsmændene endelig forstået, at de skal holde fingrene væk og lade lokale kræfter finde løsningerne ved at bringe faglighed og erfaring i spil. Skal der udvikles nyt, gør vi det lokalt her hos os – eventuelt med et blik på fælles tanker eller principper.

Unik statslig rolle

Jeg er selv en varm fortaler for, at reformer skal give mening og skabe energi på det lokale niveau. Men at ignorere den rolle, som det centrale niveau kan spille, er ikke alene naivt (regeringen vil altid have et behov for overblik og en følelse af styring, uanset hvor meget det måtte være en illusion), det er også uhensigtsmæssigt: Staten har stadig en helt afgørende rolle, når det handler om at få de ”bløde” reformgreb til at virke i praksis på det lokale niveau. Det er blot en meget anderledes rolle, end embedsværket er vant til.

Her er fire bud på, hvordan den nye rolle vil udfordre ministerierne:

Reform som meningsskabelse. For nylig hørte jeg en kommunaldirektør sige, at hvis blot staten ville forklare hans chefer, hvad der var meningen med et reformtiltag, ville det hele blive meget nemmere. Reformer handler ikke kun om at fortælle folk, hvad de skal lave om, men om at hjælpe dem til at forstå hvorfor. En afgørende forudsætning for, at bottom-up-drevne reformer kan lykkes, er en fælles forståelse af, hvad meningen er. Ikke kun den politiske hensigt, men også den helt konkrete forandring af borgeres eller virksomheders hverdag, som man vil opnå. Det fordrer, at ministre og embedsværk bliver langt dygtigere til at kommunikere deres intentioner, bl.a. via nye digitale og sociale medier, og det kræver en langt tættere kontakt med det lokale niveau, så man ved, hvordan ”meningen” bliver opfattet blandt dem, der reelt skal gennemføre reformen i frontlinjen.

Reform som prioriteringsredskab. Vi ved fra MindLabs arbejde de senere år, at reformer kan føre til dyb forvirring lokalt, fordi nye krav blot bliver lagt oven i gamle uden nogen rettesnor for, hvad der er vigtigst. Effektive reformer handler derfor ikke bare om at sige, hvad institutionerne nu skal gøre ekstra. Ministerier og styrelser skal have en langt dybere forståelse af, hvilke lokale dilemmaer og udfordringer der opstår som følge af nye tiltag, og aktivt hjælpe de lokale ledere med at prioritere. Det kan man f.eks. gøre ved at dosere en reform i forskellige stadier, så alt ikke skal gøres på én gang, ved at signalere helt tydeligt, hvad der ikke længere er vigtigt, og ved at skelne mellem ”skal” og ”kan” i reformens enkelte elementer. Endelig kan man understøtte dialog og netværk mellem lokale ledere, så de kan lære af hinanden, hvilke prioriteringer der virker bedst under hvilke betingelser.

Reform som kompetenceudvikling. For nogle år siden spurgte en af mine kollegaer en statslig embedsmand, hvorfra hun vidste, at kommunerne ville være i stand til at efterkomme en række nye reformkrav. Svaret kom prompte: ”Jamen, det skal de bare.” Men fremtidens reformer handler ikke om at true eller hovedløst kræve, at institutioner gør, som vi siger. Vi skal investere i deres evne til at omsætte reformernes intentioner til nye organisationsformer, arbejdsprocesser, kompetencer, fagligheder m.v. Igen stiller dette krav om en meget præcis dialog mellem det centrale niveau (som har ressourcerne) og det lokale niveau (som skal løfte opgaven).

Reform som datafællesskab. En undervurderet styrke ved centrale forvaltninger er, at de indsamler og analyserer data på tværs af den eller de sektorer, de er ansvarlige for. Men disse data – om indsatser, aktiviteter, resultater og effekter – bliver alt for sjældent stillet til rådighed og gjort til omdrejningspunkt for en reel dialog blandt lokale aktører eller på tværs af det lokale og centrale niveau. Da fremtidens reformer netop er mere åbne og uforudsigelige, kræver de et skarpere, hyppigere og tættere blik på data for at se, hvordan udviklingen foregår, og hvad der skal justeres. Og her tænker jeg ikke alene på kvantitative data, men også på observationer, interview og andre kvalitative data, som kan give tidlige indikationer på, om noget går i den rette eller forkerte retning.

Konturerne af fremtidens ministerium

Men hvordan ser de ministerier og styrelser så ud, som er i stand til at skabe reformer på den måde?

Jeg tror, at vi i de kommende ti år vil se mange eksperimentere med en bred vifte at tiltag: Tidligere, dybere og mere forpligtende involvering af slutbrugere og lokale aktører i selve reformdesignet. Lancering og test af ”reform-prototyper” for at lære hurtigere og billigere, hvad der virker. Nye organisationsformer, som understøtter en mere lærende og tilpasningsdygtig organisation. Mere udgående, kommunikerende og lyttende aktiviteter i relation til sektorer og interessenter. Styrket samspil på tværs af forvaltninger, både vertikalt og horisontalt. Klogere og mere transparent brug af data til at give værdi til hele systemet, og ikke alene som styrings- eller kontrolredskab.

Disse tiltag er ikke nemme, men rigtig, rigtig svære. At finde balancen og få alt det bløde til at lykkes – det bliver det hårde.

Stine Schulze

Lær af brugernes kreativitet

Af 18 marts 2014

Brugere er en fantastisk kilde til inspiration. De går ofte deres egne veje og finder på kreative påfund i forsøg på at slippe for besvær eller opnå en hurtig ønsket effekt.

Ved at observere deres selvopfundne løsninger kan du blive klogere på, hvad det er for nogle behov deres utilsigtede brug af produkter eller services kan være udtryk for. En bladren i mine mobilfotos afslørede f.eks. nedenstående udpluk af brugerskabte løsninger fanget hist og pist i det offentlige rum.

Lil - Bøjleoptimering
Et greb fra en øldåse bliver brugt som ’bøjleforlænger’ for at optimere pladsen i garderobeskabet.

dankort 3
Ens hævekort til forskellige konti er ikke brugervenligt. Et klistermærke på ’madkortet’ gør det let at finde det rigtige kort ved kassen i supermarkedet.

Lil - Cykelskærm
En opskåret Coca Cola flaske brugt som forlænger på en racercykels bagskærm så stænk fra regnpytter og mudder ikke generer ryttere bagved i feltet.

lil - Pappude
Flotte designstole er ikke nødvendigvis behagelige at sidde i. Iturevne papstykker bruges som pude, så stolen er til at sidde på i længere tid.

Lil - stier
Ved CBS har arkitekter anlagt et fint stisystem. Men huller mellem fliserne på stierne giver cyklister og barnevognsgængere en ujævn oplevelse. Så de har dannet deres eget stisystem parallelt med arkitekternes.

Lil - Cykelskåner
En klassiker. Skoovertræk er en god løsning, hvis man vil undgå en cykeltur på en våd sadel.

Betragt brugerne omkring dig, og du vil opdage, at det slet er ikke udsædvanligt, at designede løsninger anvendes med helt andre formål, end de oprindeligt var tiltænkt. F.eks. havde designeren bag øldåsen næppe forventet, at grebet til at åbne dåsen skulle få funktion som ’bøjleforlænger’ for at optimere pladsen i folks garderobeskabe. Det er tit helt simple tiltag, som gør en forskel og imødekommer kravet om en god brugeroplevelse. Som når elever på Københavns Universitet bruger iturevne papkasser som puder på designerstole i et auditorium for at sidde behageligt i undervisningstimen.

Vær nysgerrig på dine brugere og lad dig inspirere af deres kreative bud på at løse de udfordringer, som de møder i dagligdagen. Det kan give dig et godt udgangspunkt for at gentænke og forbedre dine services eller løsninger.

Laura Winge

DESIGNTÆNKNING OG METODE

Af 11 marts 2014

Hvordan kan et magisk sugerør udgøre et redskab til
serviceinnovation?

- Om prototyping som konkret metode i servicedesign.

Det kan være en udfordring at sætte ord på dét, vi ikke ved, og at sætte fuld spot på vores blinde pletter. Designspil, scenarier og prototyper kan guide os ud i dette ukendte land og bevare en afgørende åbenhed overfor idéudvikling. En prototype er en tidlig prøve, model eller eksemplificering – bygget for at teste nyt design, et koncept eller en proces. MindLab benytter prototyper for at høste borgernes indsigt på problematikker der berører deres hverdag.

Ved at benytte prototyper kan vi tidligt i et forløb undersøge idéens effekt på de berørte parter og eventuelt justere inden endelig implementering. MindLab har i samarbejde med Undervisningsministeriet faciliteret en proces, hvor vi fik feedback fra folkeskolelærere på, hvordan en forenkling af ‘Fælles Mål’ i folkeskolen bedst understøtter lærerne i deres planlægning, så ‘Fælles Mål’ bliver et dynamisk redskab. ‘Fælles Mål’ er de overordnede lærings- og kompetencemål for eleverne i folkeskolen, og et værktøj til planlægning, tilrettelæggelse og evaluering af den daglige undervisning.

Indledningsvis spurgte vi os selv: hvad har brugerne egentlig brug for? Og hvordan får vi indblik i, ikke det brugerne siger, at de gør, men det, de konkret gør, når lærerne eksempelvis lægger en årsplan.  Vi udviklede et designspil, som oversatte lærernes hverdag og fagsprog til et redskab, der vakte nysgerrighed og motiverede lærerne til at eksperimentere sig frem mod anvendelige ideer. Samtidig blev lærernes faglighed indarbejdet i det konkrete tool, fordi vi med udgangspunkt i feltarbejde havde udvalgt de termer og udviklingspotentialer, der havde størst betydning for lærernes dagligdag.

Designbillede1

I spillet indgik, for lærergruppen, velkendte ord, som for eksempel læringsmål, elever og klassetrin og eksemplariske undervisningsforløb. Samtidig slog designspillet en række helt overordnede funktionaliteter an, som lærerne kunne konkretisere relativt til deres behov. Der blev for eksempel introduceret ’det magiske sugerør’ som gav adgang til alle videnskilder i verden. En tragt var en anden metafor for funktioner og dynamik, der tillod lærerne at skyde genveje i deres arbejde med ‘Fælles Mål’. Og en gaffel var metafor for at tage det relevante ud af et givent emne, så det er nemt at arbejde videre med. Alt i alt velkendte faktorer og åbne metaforer som stimulerede tilpas meget til at deltagerne begyndte at bygge og opfinde indhold og dynamik på hjemmesiden ud fra et fagligt behov.

Opgaven lød:  ’nu skal I sammen bygge en hjemmeside, der hjælper jer med at udarbejde en årsplan ud fra ‘Fælles Mål’ –  alt er muligt’. Netop ’det magiske sugerør’ viste sig at være en forstyrrelse, der var tilpas legende til, at samproduktionen blev eksperimenterende på et højt fagligt niveau. Via designspillet fik vi adgang til faglig viden, og der blev helt konkret udviklet ideer som Undervisningministeriet arbejder videre med. Lærerne blev inddraget i udviklingsprocessen, satte faggruppens aktuelle behov i fokus, og processen blev dermed understøttet af lærernes faglighed og indsigt i egen praksis, i forhold til brugen af ‘Fælles Mål’.

Som designer bliver jeg ofte spurgt hvordan man designer en prototype. Stærkt forenklet kunne man skitsere en model der generelt beskriver arbejdsprocessen:

Feltarbejde + research > Indsigt og ideer
+ kommunikationsdesign *herunder semiotik og empati for brugerne
> PROTOTYPE > Samproduktion
= afprøvede indsigter og ideer forankret til brugernes behov

Prototyper bliver udviklet unikt til hver enkelt proces og aktuelle behov. Her spiller ujævnheder såsom humor, provokation, interviewsituation og deltagernes parathed ind. For eksempel var folkeskolelærerne motiverede til at deltage i den konkrete samproduktion, på baggrund af et stort fagligt engagement. Her får de mulighed for at bidrage til udvikling af redskaber, som de selv bruger aktivt i deres planlægning af undervisningen.

Vi kan via prototyper understøtte relevante faktorer en god del af vejen, ved at realisere  kontekstuelle funktioner i det konkrete  designspil. Dertil kan vi tage højde for, at samproduktion også er oplevelsesdesign, ved at prototypen implicit lægger op til det samtalebaserede interview. Ligesom at oplevelsen af samproduktionen, designes ved at tage højde for målgruppen med æstetiske og dramaturgiske virkemidler, som storytelling og procesdesign. Dermed bliver  prototypen et konkret og anvendeligt redskab til udveksling af synspunkter og en katalysator for idéudvikling.

Designspillet blev udviklet i samarbejde med Jakob Schjørring, der også har blogget om prototypekultur her. Designbillede2

 

Jesper Christiansen

Ny Nordisk Innovation

Af 28 februar 2014

Dette blogindlæg har tidligere været bragt på denoffentligesektor.dk

Den typiske tilgang til forandring i det offentlige er at forsøge at skabe den fra oven gennem centraliserede reformer, som anvender ’hård’ magt og styring for at opnå ønskede resultater. Men på tværs af den offentlige sektor er der en stigende erkendelse af, at politiske intentioner ikke altid bliver udmøntet særlig effektivt. Tag Ny Nordisk Skole som eksempel: Her skabes energi til forandring.

Offentlig innovation bliver ofte omtalt som et svar på de samfundsudfordringer, vi står overfor. Hvad enten udfordringen drejer sig om uholdbare offentlige budgetter, utilstrækkelige velfærdsydelser, tvivlsom produktionsevne eller det offentliges legitimitet hos borgere og virksomheder, så italesættes det offentliges evne til at udvikle og optage innovative løsninger som helt central i forhold til vores velfærdssamfunds succeskrav.

Den typiske tilgang til forandring i det offentlige er at skabe forandring fra oven gennem centraliserede reformer, som anvender ’hård’ magt og styring for at opnå ønskede resultater. Konsekvensen er, at offentlige medarbejdere ofte forbinder forandring i den offentlige sektor med processer, hvor det handler om at overholde foreskrevne normer og procedurer. De venter på instruktioner og tilladelse og gør kun, hvad der er tydeligt forlangt af dem. Én konsekvens af dette er, at forandringsskabelse bliver forbundet med frustration og passivitet, fordi oplevelsen bliver, at den lokale virkelighed og idérighed sjældent anerkendes. Derfor kan et ellers velment forandringsinitiativ skabe modstand snarere end at muliggøre en reel forandringsbevægelse. Det er i dette lys, at jeg ser potentialet for offentlig innovation. Innovation skal være med til at skabe den rette energi til forandring i udviklingen af den offentlige sektor.

Ny Nordisk Skoles eksempel

Et forsøg på at skabe en konstruktiv energi omkring udvikling i det offentlige finder man i Ny Nordisk Skole (NNS) iværksat af Undervisningsministeriet. NNS er et forsøg på at skabe bedre effekter (læring) med udgangspunkt i nogle brede principper om læring og effektiv undervisningspraksis. Principperne, som er blevet til i samarbejde med praktikere og eksperter på området, udgør omdrejningspunktet for at invitere institutioner, ledere, pædagoger og lærere til at være med i en frivillig, social forandringsproces. Forskellige lokale idéer får lov at præge, hvad der skal udgøre god praksis på undervisningsområdet. De skal sammen udgøre en social bevægelse inden for undervisningssystemet, hvor nye forbindelser og samarbejdsformer mellem kommuner, skoler og institutioner iværksættes for at øge den lokale evne til at skabe gode resultater, engagement og fagligt fællesskab.

I den forstand kan man se lærere og ledere som et kollektiv af forskellige sociale innovatører, der genererer nye praktiske løsninger i det danske undervisnings- og uddannelsessystem. Løsningerne baseres på egne faglige erfaringer og resultater, som samtidig understøttes gennem peer-to-peer netværk og videndeling. Udfordringen for Undervisningsministeriet er at indtage en rolle, hvor man skal facilitere en mere netværksbaseret form for styring. Evnen til at optage og anvende kontinuerlig feedback fra den konkrete praksis på skoler og i institutioner bliver essentiel.

Selvom NNS stadig er i proces og endnu mangler for alvor at forløse potentialet, så nævner jeg det i denne forbindelse, fordi man i dette initiativ ikke bare søger at skabe den rette energi til forandringsskabelse i systemet (isoleret set – det er en anden og vigtig diskussion, hvordan man kan se NNS i relation til eksempelvis folkeskolereformen). Det skaber potentielt også plads til en praksisdrevet og brugercentreret forandringsproces, hvor man udforsker, hvordan lokale ressourcer og kompetencer bedst muligt kommer i spil. Dette medfører et langt større rum til diversitet i de lokale løsninger. For både stat og kommuner betyder dette, at man i højere grad skal rumme evnen til at facilitere centraliseret decentralisering, hvor styring og administration skal ske i dynamisk samspil mellem det stratetiske og praktiske niveau.

Ny veje til at håndtere centrale udfordringer

På den måde er NNS en ny måde at adressere tre forbundne og overlappende udfordringer, som i øjeblikket dominerer på både det statslige, regionale og kommunale niveau:

1) Ny måde at komme fra politik til praksis

På tværs af den offentlige sektor er der en stigende erkendelse af, at politiske intentioner ikke altid bliver udmøntet særlig effektivt. Spørgsmålet er hvilke tilgange og styringsredskaber, der bedst øger sandsynligheden for effektfuld implementering. Hvordan kan man gøre eksperimenter, inddragelse og læring til en integreret del af eksekveringen af politik? Hvordan sikrer man bedst mulig anvendelse af lokale ressourcer og faglighed? NNS introducerer en alternativ måde at planlægge og omsætte idéer til konkret effektskabende praksis. De politiske intentioner forventes ikke implementeret fra oven, men skabes i et dynamisk forhold mellem det strategiske og lokale niveau.

2) Distribueret systemisk forandring

Et problem er ofte, at offentlig innovation forstås og planlægges separat fra centrale reform- og udviklingsdagsordener. Der findes efterhånden et stigende antal lovende prototyper og løsningskoncepter, som kun sjældent bliver genstand for effektskabende operationalisering. Den brede effektskabelse udebliver, fordi koblingen mellem den nye løsning og de strategiske og organisatoriske implikationer ikke sker i løbet af processen. Målet bliver produkt- eller serviceinnovation i stedet for egentlig effektskabende systemisk innovation. I NNS anvendes et ’bottom-up’-perspektiv, som ideelt set skal drive praksisorienterede forandringsinitiativer, hvor man søger at skabe lokalt ejerskab for effektskabelsen. Det kan muliggøre en distribueret form for systemisk forandring, der understøttes af kontinuerlig læring om, hvad der virker i praksis.

3) Sociale bevægelser som ny skaleringsmodel

En tilbagevendende diskussion i forhold til offentlig innovation er den manglende skalering af ellers lovende løsninger. Spørgsmålet er, hvad der forhindrer gode koncepter og løsninger i at blive spredt og optaget? Dette spørgsmål handler om mere end den velkendte ’not invented here’-problematik. NNS er interessant, fordi det udfordrer både, hvad der skal skaleres, og hvordan skaleringen skal finde sted. Oftest søger man at skalere ’færdige’ koncepter frem for at udforske, hvordan man kan åbne op for en højere grad af lokal variation i de innovative tiltag. I NNS opfordres der til videndeling og gensidig inspiration, men også til at man lokalt kun anvender de elementer, der giver mening i præcis denne kontekst. Derudover lægges der op til at tage sociale bevægelser i anvendelse som skaleringsmodel, hvor man (i hvert fald til dels) accepterer, at ændringer i normer og adfærd i lige så høj grad kommer gennem peer-to-peer påvirkninger, som de gør gennem instruktion og regulering.

Servicesystemer og sociale bevægelser

Som tværoffentlig innovationsenhed har vi i MindLab hver dag udfordringerne med at skabe systemisk og varig forandring i den offentlige sektor tæt inde på livet. Vi oplever kontinuerligt, hvor vanskeligt det er at omsætte og udmønte idéer til vedvarende og effektfuld praksis. Offentlige servicesystemer, hvad enten det handler om undervisning, beskæftigelse eller andre komplekse systemer, fungerer sjældent som forudsagt eller i overensstemmelse med en pænt struktureret model. Sociale bevægelser er således ikke en modsætning til eller en erstatning for de traditionelle offentlige servicesystemer, men snarere noget der skal binde dem sammen og udvikle dem.

Udfordringen for ledere og professionelle på alle niveauer er at skabe plads til, at offentlig innovation kan finde sted på en mangfoldighed af måder, samtidig med at man lærer om og udvikler det organisatoriske og systemiske forudsætninger, der skal til for at legitimere og opretholde dem. Det offentlige er derfor nødt til i højere grad at fungere som en dynamisk platform for social innovation, som muliggør den rette energi og sociale bevægelse i servicesystemerne.

Jakob Schjørring

Brugercentreret innovation er også at etablere nye mentale succeskriterier for udvikling

Af 26 februar 2014

Mit daglige arbejde er at styrke vores samarbejdspartneres evne til at udvikle løsninger, der reelt kan fungere i borgere og virksomheders dagligdag. De seneste par år er der sket et interessant skift i, hvordan jeg gør det i praksis. I dag bruger jeg nemlig mindre tid på det direkte møde med borgere og virksomheder, fx på feltstudier og i workshops. Og mere tid på at facilitere dialoger blandt de embedsmænd, der har ansvar for at udvikle og beslutte den nye policy/service, som jeg er med til at udvikle.

BRUGERCENTRERET INNOVATION ER MERE END DIREKTE BRUGERINVOLVERING

Det interessante er, at jeg ikke synes, at jeg arbejder mindre med brugercentreret innovation, end jeg gjorde før i tiden, tværtimod. Det jeg bruger tid på, er nemlig at hjælpe embedsmændene med at italesætte fx formål, baggrund og succeskriterier med deres aktuelle udviklingsprojekter ud fra et borger- eller virksomhedsperspektiv. Så vi fra starten får skabt en fælles forståelse af, at formålet med projektet ikke er at lancere et nyt initiativ, men derimod at øge sandsynligheden for at eksempelvis Bente fra Vestsjælland kommer i varig beskæftigelse eller at gøre det lettere for virksomheden fra København at tiltrække højtkvalificeret udenlandsk arbejdskraft. Projektets effektmål bliver på den måde mere nærværende.

Det handler altså om at få etableret nogle mentale succeskriterier hos vores kolleger i ministerierne som gør alle skarpe på, at det er konkrete menneskers dagligdag, som udviklingsprojektet handler om.  Og at spørgsmål som ”vil det her virke for Bente?” er en både relevant og vigtig diskussion, når beslutningen om at lancere et nyt initiativ skal tages.

BRUGERINPUT KAN OPLEVES SOM IRRELEVANT FOR DET UTRÆNEDE ØJE

Jeg oplever, at etableringen af sådanne mentale succeskriterier er en forudsætning for, at en organisation oplever feltstudier og workshops med borgere som værdifulde. For hvis succes primært er at kunne beskrive et initiativ, som rent analytisk er fuldstændig gennemtænkt, ja så kan kvalitativ research med seks borgere hurtigt affejes som mindre relevante anekdoter. Hvis succes derimod handler om at skabe ny praksis hos konkrete borgere og virksomheder, så taler de kvalitative indsigter til gengæld fuldstændig ind i de centrale spørgsmål, som udviklingsprojektet skal give svar på.

Det er derfor jeg mener, at brugercentreret innovation ikke kun handler om, hvor meget brugerne involveres, men også om at arbejde aktivt på at få etableret en reel interesse i organisationen for, at nye initiativer skal kunne virke i helt almindelige menneskers hverdag. Og det er derfor, at det er så vigtigt, at alle jer ildsjæle på projektlederniveau, jeg møder i min dagligdag, ikke bruger alt jeres krudt ude i felten, men også får brugt den tid der skal til på at skabe forudsætningerne for, at jeres kolleger og beslutningstagere køber ind på relevansen af resultaterne af jeres brugerinvolvering.

ET BUD PÅ, HVORDAN DU KOMMER I GANG

En metode jeg ofte selv arbejder med er perspektivskifter. Her tager du eller et par af dine kolleger rollen som en af de borgere, som dit udviklingsprojekt skal ændre praksis for. Herefter beder du medarbejdere og chefer med centralt ansvar for udviklingsprojektet om at forklare dig – i din rolle som borger – hvad projektet handler om, hvilke dele af din dagligdag projektet interesserer sig for, og hvilken forskel projektet skal gøre for dig. Du kan også bede dem om at forklare dig, hvordan du – igen i rollen som borger – vil opleve mulige nye initiativer i praksis. Det er meget simpelt, men forpligtelsen på det konkrete giver ofte aha-oplevelser, som øger nysgerrigheden på resultaterne af den efterfølgende brugerinvolvering.

Jeg er meget interesseret i arbejdet med at få skabt de rette betingelser i en organisation for at brugerinvolvering kan give værdi. Har du selv erfaringer med det, så del gerne erfaringer her på bloggen, eller skriv mig en mail.

Runa Sabroe

Big Data i offentlig udvikling

Af 17 februar 2014

Big Data bliver for tiden håbefuldt udråbt til at være “det nye olie”. Enhver virksomhed med respekt for sig selv nævner det mindst én gang i deres langsigtede strategi. Nu er man også i det offentlige i stigende grad begyndt at vende blikke mod hvad Big Data kan bruges til. Og kan det lade sig gøre at benytte den enorme mængde af data som i dag ligger skjult, gemt eller glemt som afsæt for at målrette indsatsen til dem der virkelig har brug for det? Eller måske ligefrem forudsige adfærd allerede før den indtræffer?

Hvis man ser sig om efter eksempler på Big Data som afsæt for offentlig regulering og serviceforbedring finder man en del eksempler i USA, hvor mængden af data jo selvsagt er i større end vi har adgang til i et lille land som Danmark.

HVAD HVIS MAN KUNNE LØSE EN BYS PROBLEMER FØR DE OPSTÅR?

I New York City er de eksempelvis allerede godt i gang med at bruge data som afsæt for at forebygge ulykker. Her benytter de store mængder af data, samkøring af registre og har med succes forudsagt handlemønstre allerede inden de er indtruffet.

I New York benyttes eksisterende data til at forudsige hændelser i fremtiden.

De har eksempelvis med succes sat forebyggende ind i områder, hvor data fortæller, at der er stor risiko for brand. Altså benyttet eksisterende data til at forudsige hændelser i fremtiden, i dette tilfælde brandfaren. Ligesom de har brugt data til at målrette indsatsen overfor skattesnydere.

ER BIG DATA EN STOR NYHED?

Som sådan er tal og registre som afsæt for kontrolindsats og offentlig regulering er ikke nyt. I Danmark bruger vi eksempelvis virksomhedernes branchekoder til at målrette kostbar kontrolindsats i relation til virksomheder, som statistisk set er i risikozonen for at snyde i skat. Forskellen er dog, at eksempelvis branchekode registrene bygger på selvindberetning fra virksomheder og på den måde er forbundet med fejl. Måske fordi virksomhederne bevidst undviger den korrekte branchekode, fordi de ved den er forbundet med øget kontrol, måske fordi systemet er så svært at navigere i at mange ved en fejl ender med den forkerte kode. Faktum er, at der er fejl i 25-30% af koderne viser tidligere MindLab studier og dermed er branchekoder et både usikkert og kostbart afsæt for SKATs kontrolindsats.

I New York er tilgangen en anden. Der har de så tilstrækkeligt meget data på faktisk adfærd og arbejder med at krydse registre og udarbejde Big Data analyse, at de har succes med at sætte præventivt ind og forebygge snyd i skat. Og potentialet for at sætte præventivt ind vil sandsynligvis bare vokse og vokse i takt med at blandt andet sociale medier indfanger menneskers faktiske adfærd, indkøbsvaner, hvor vi bevæger os fysisk og trækker et stadig mere detaljerigt dataspor efter os. Mængden af data er enorm og hvis den bygger på faktisk adfærd vil vi være ude over overvejelser om, hvordan vi så præcist som muligt kan indhente data via eksempelvis spørgeskemaer eller selvindberetninger. De her tal giver et helt præcist billede af, hvad vi rent faktisk gør. En slags kvantitativt svar på deltagerobservation, hvor man har direkte adgang til den reelle adfærd – uden fortolkende og forstyrrende led. En del virksomheder, som har store mængder data til rådighed om deres kunder har så meget tiltro til potentialerne i Big Data, at de er begyndt at benytte dem som afsæt for at gøre deres forretning mere smidig. Det gælder eksempelvis Amazone, som ved så meget om deres kunders adfærd, hvad de køber og hvor de bor, at de allerede inden kunderne har trykket på ”køb knappen” har sendt bogen ud i fysisk nærhed af kunden.

Mailonline1

Data fortæller Amazone, hvad du vil købe allerede inden du selv ved det. Den viden benytter de som afsæt for at spare udgifter til transaktion, fordi de kan fragte bøgerne langsomt og samtidig forbedrer de deres service overfor kunderne, da de nu modtager bøgerne lynhurtigt efter de har købt dem.

KAN FORTIDENS ADFÆRD UDSTIKKE RETNINGER FOR FREMTIDENS LØSNINGER?

Umiddelbart virker det tillokkende og der er uden tvivl et enormt potentiale her. Også i forhold til offentlig udvikling. Fordi vi måske på sigt, når og hvis der er data nok kan skyde ressourcer efter at opdage og adressere problemer allerede inden de opstår. Men måske er det også værd at bibeholde en vis skepsis i forhold til hvordan Big Data kan bruges til offentlig udvikling. For det første siger tallene intet om hvorfor det forholder sig sådan. De fortæller om aktiviteter, men giver ingen forklaringer, baggrund eller udstikker retning. Tallene er netop blot tal. Data bygger på eksisterende adfærd og siger ikke så meget om fremtidige potentialer, hvilket kan have sine begrænsninger som baggrund for at tilrettelægge og udvikle fremadrettet innovativ offentlig service. For det andet er en af de væsentligste forudsætninger for at det her overhovedet kan lade sig gøre, at der er data nok. Rigtig meget data. Det skal være big og kombinere store mængder af forskelligartet data fra flere forskellige kilder for at udsigelseskraften bliver valid nok. På den måde bygger det på en grundpræmis om at se og dele på tværs af sektorer, som kan være rigtig vanskeligt at håndtere i praksis. Både når det kommer til retssikkerhed for den enkelte borger, men også i relation til at samarbejde på tværs af siloer. Hvis potentialerne i Big Data i relation til udvikling af den offentlige sektor skal forløses kræver det nye tilgange til den måde vi ser på tal og nok også en langt højere grad af nysgerrighed på hvad feltet kan tilbyde og lyst til at kombinere og krydse registre og data som ikke tidligere er blevet samtænkt.

 

Jesper Christiansen

Hvad er det gode ved nudging?

Af 13 februar 2014

MindLab havde for nylig besøg af David Halpern, leder af det britiske Behavioural Insights Team (BIT) og ledende rådgiver for Storbritanniens premierminister David Cameron (se interview med David Halpern her). Behavioural Insights Team, også kaldet “Nudge Unit”, anvender adfærdsøkonomi og psykologi i udviklingen af offentlige services. Halperns team har sikret markante besparelser indenfor eksempelvis skat og beskæftigelse (se Halpern fortælle mere om resultaterne her). Den britiske regering forventer, at deres arbejde vil sikre besparelser for 300 millioner pund over de næste fem år.

I MindLab har vi fulgt arbejdet med nudging i de seneste par år. Ikke mindst på baggrund af en anderledes tilgang til offentlig udvikling, der eksplicit anerkender, at der er andre måder at skabe effektfulde adfærdsændringer på, end gennem lovgivning og regulering. De politiske indgreb fejler ofte ved ikke at tage højde for, at mennesket primært handler ud fra en automatik, der netop ikke kan påvirkes gennem lovgiving, regulering og en øget mængde information. Adfærd påvirkes derimod ofte ud fra fx intuitive koder, som er en væsentlig faktor i nudge-agendaen. Vi er nysgerrige på, hvad nudging tilføjer til de redskaber og metoder, der allerede findes i den offentlige sektors værktøjskasse.

Her følger fire bud på nogle aspekter, som aktualiserer denne dagsordens relevans:

MULIGGØR EFFEKTFULDT SERVICEDESIGN

Nudging gøres muligt af et empirisk blik på virkeligheden, som afslører dens kvalitative og praktiske karakter. Nudging fordrer således, at man er nødt til at droppe forudindtagede teorier om de konsekvenser, som offentlige interventioner har og i stedet kontinuerligt interesserer sig for, hvad der rent faktisk sker i praksis. Et blik, der også øger sandsynligheden for at skabe et effektfuldt servicedesign, der sikrer veltimede offentlige interventioner, ved at fokusere på de barrierer, der hindrer den intenderede adfærd. Eksempelvis har BIT via en empirisk tilgang klarlagt de barrierer, der forhindrede borgerne i at skifte til et elselskab, der passede bedre til deres behov. Undersøgelserne viste at megen af den information, som var nødvendig for at skifte selskab, ikke var tilgængelig for borgeren. Løsningen var at designe en QR-kode, der indeholdt lige præcis den relevante information for den enkelte borger.

EKSPERIMENTER OG HURTIGE TESTS

Nudging er et modstykke til store reformer, som har svært ved at skabe intenderet effekt. I stedet prøver man forskellige hypoteser af i lille skala for at skabe stabile forbedringer, før man udarbejder en ny policy eller regulering på et bestemt område. Det er således en måde at institutionalisere en sund tvivl i organisationen. Samtidig er eksperimenterne en måde at udvikle og afprøve den fremtidige business case, som er med til at legitimere den nye intervention. Eksempelvis har BIT forsøgt sig med at lade de lokale politikredse administrere deres egne budgetter. Derved kan de enkelte kredse selv eksperimentere med, om det for eksempel er flere politibiler eller gratis Xbox-konsoller til unge, der hindrer ungdomskriminalitet.

ADFÆRD OG SOCIALE NORMER I FOKUS

Mange offentlige tilgange til forandringsskabelse bygger på en grundopfattelse om, at borgerne er rationelle individer, der altid foretager gennemtænkte og velovervejede beslutninger, som forbedrer deres egen situation.  Nudging viser at det ofte er helt andre aspekter, der skaber motivation eller får os til at ændre adfærd (se også MindLabs studie af irrationel forbrugeradfærd). Årsagen til vores handlinger kan nemlig ofte findes i vores omgivelser snarere end i os selv. Eksempelvis har BIT sikret en stigning i rettidige tilbagebetalinger af skat på 15 procent gennem simple henvisninger til andre borgeres rettidige tilbagebetaling af skat i lokalområdet. I stedet for at regulere eller true med bøder henviste de til sociale normer i forhold ændre borgernes adfærd.

EFFEKT GENNEM REDESIGN AF INTERAKTIONER

Nudging synliggør, at offentlige løsninger sjældent opnår effekter af højt-profilerede interventioner eller kampagner. I stedet er der fokus på den konkrete effektskabelse, der ofte handler om at skabe systemforandring gennem forskellige mindre greb. Hvis du vil fremme folkesundhed, er opgaven at arbejde med de mange interaktioner og relationer, hvor borgerne træffer beslutninger omkring deres egen situation. Spørgsmålet er, hvad den ønskede effekt betyder i ’adfærdstermer’, og dernæst hvordan disse adfærdstermer kan konkretiseres i en egentlig designløsning. Eksempelvis eksperimenterer BIT lige nu med at indføre et nyt afrapporteringssystem for arbejdsløse, hvor de, i stedet for at redegøre deres aktiviteter med bagudrettet perspektiv, skal rapportere, hvad de planlægger at gøre i et fremadrettet perspektiv. Et simpelt greb, der flytter fokus fra, hvad de arbejdsløse har gjort til i stedet at se fremad og lægge en plan sammen for, hvad de kan gøre.  I disse forsøg er sandsynligheden for at arbejdsløse kommer i job øget med 20 procent.

Der er dog flere grunde til også at vedholde en sund skepsis til idéen om, at man kan ‘nudge’ borgerne. Ikke mindst i forhold til de etiske aspekter af denne dagsorden; flere advarer eksempelvis mod risikoen for at udsætte borgerne for problematisk manipulation eller underminere borgernes egen evne til at tage gode beslutninger på egne vegne. I den sammenhæng er det også vigtigt at spørge om, hvorvidt denne tilgang er velegnet til alle typer af offentlige problemer. At ’nudge’ folk til at betale deres skat kan måske gøres uden så mange etiske overvejelser, som at få dem til at agere på bestemte måder i forhold til egen sundhed eller relation til arbejdsmarkedet.

En anden bekymring der flages i debatten er, at nudging involverer, at der er nogen, der definerer, hvad ’det gode’ er. Hvem bestemmer, hvad ’den gode beslutning’ for borgeren består i? Nudging i det offentlige foregår altid på baggrund af politisk besluttede initiativer – det er ikke nødvendigvis et produkt af en selvindlysende eller objektiv sandhed.  Der er eksempelvis potentielt forskel på at ’nudge’ folk til at betale deres skat i tide og ’nudge’ folk til at afgive dele af deres arv til bestemte velgørenhedsorganisationer, når de skriver deres testamente. Vi bliver alle udsat for en vis grad af nudging hver eneste dag gennem diverse reklamer og kampagner, som søger at gøre brug af folks ubevidste og ikke-reflekterede handlinger. Indvendingen er, at det kan blive problematisk, hvis det bliver reglen, at politiske visioner og beslutninger kamufleres i nudging frem for at være eksplicitte dele af den demokratiske debat.

Disse overvejelser ændrer dog ikke ved, at der er megen inspiration at hente i de mange eksperimenter med nudging i den offentlige sektor.

Se også:

 

Yderligere information om David Halpern

David Halpern er direktør for Behavioural Insights Team i det engelske Cabinet Office. Han fungerer også som den nationale rådgiver for de britiske ’What Works’ centre, som er sat i verden for at skabe en effektiv praksis for evidens og måling i politikudvikling og offentlige investeringer. Han har tidligere bl.a. ledet den britiske Institute of Government (2008-2010) og fungerede som chefanalytiker i Prime Minister’s Strategy Unit for Tony Blair (2001-2007). Han er forfatter til flere bøger, herunder ’The Hidden Wealth of Nations’ og ’Social Capital’.

Niels Hansen

Hvordan måler man effekten af udviklingsarbejde?

Af 5 februar 2014

Hvilken forskel gør vi for de virksomheder og borgere, der i sidste ende betaler vores løn? Og hvordan måler vi hvilken forskel, vi gør?  MindLab har de sidste syv år været meget opsat på måle effekten af vores arbejde. Og historien går langt tilbage. Allerede i 2007, da vi var i gang med at definere, hvordan MindLab skulle arbejde, havde vi besøg af David Hunter. Hunter  er anerkendt for sit arbejde med effektmåling og forandringsteori i USA, og har også arbejdet med en række organisationer i Danmark. Han hjalp os med at opstille en forandringsteori, indikatorer og redskaber til at måle på disse. Resultatet var et imponerende skema.

effektmåling

Men da skemaet skulle omsættes til at måle effekten af vores arbejde blev det klart at vi ikke altid kan tage det fulde ansvar for, om dét vi bidrager med bliver omsat til reelle forandringer for borgere og virksomheder. Når vi eksempelvis arbejder sammen med en styrelse om forbedring af eksisterende services eller udvikling af nye, udvikler vi typisk et koncept for, hvordan  ny servicerejse for brugerne kan se ud. Hvorvidt styrelsen prioriterer at følge alle vores anbefalinger eller måske blot bruger arbejdet som afsæt for at gentænke dele af deres service, det har vi ikke direkte indflydelse på. Det afhænger af den politiske udvikling, styrelsens prioritering af ressourcer, andre interessenters deltagelse, hvilket gør det svært at isolere MindLabs indsats.

Den forskel MindLab gør for borgere og virksomheder, handler ofte i lige så høj grad om, at hjælpe vores kolleger til at få en mere præcist forståelse af, hvem deres brugere er og hvordan de bedst muligt kan tilrettelægge indsatser over for brugerne. Tilbage i styrelsen viser det sig ofte at grunden til at en given service ikke kan forbedres i første omgang bunder i mere strategiske udfordringer, som fx valget mellem dét at levere en service og dét at være en kontrollerende myndighed. Det kan derfor vise sig, at vores vigtigste bidrag ikke var selve serviceforbedringen, men de indsigter vi bidrog med undervejs. Indsigter som kan været med til at ændre styrelsen grundlæggende forståelse af, hvilken rolle de spiller i forhold til deres brugere. Vi har derfor  måtte redefinere vores egen forståelse af, hvad det er for en værdi vi skaber.

- Skal vi måle effekten af vores arbejde, skal vi altså måle på dét, vi kan tage ansvaret for, og hvor vi giver vores ejere værdi. Det kan eksempelvis være når vi er med til at præcisere vores ejeres opfattelse af, hvordan de gør en forskel i verden.

- Vi er med til at sikre, at ny viden fører til nye strategier, ny politik eller nye måder at arbejde på.

- Vi hjælper vores kolleger med at implementere løsninger på en måde, så de skaber større effekt.

Det er naturligvis vigtigt at holde fast i, at målet med det vi laver i sidste ende er, at gøre en forskel for borgere og virksomheder. Hvis vi kun fokuserer på de processer, som vi kan tage ansvar for, risikerer vi, at glemme, hvad der reelt vil gøre en forskel for borgere og virksomheder.

Det er mit indtryk, at mange andre der, som os, ikke har ansvaret for implementering, står med de samme udfordringer. Det kunne derfor være spændende at høre om andres overvejelser og erfaringer.

Christian Bason

2014 bliver eksperimenternes år

Af 9 januar 2014

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen.

Offentlige chefer verden over søger at gøre eksperimenter til en mere systematisk, integreret del af deres organisation. Noget tyder på, at 2014 bliver året, hvor innovationslaboratorier bliver mere mainstream. Men strategien er ikke uden faldgruber.

I sin nytårstale sagde statsminister Helle Thorning-Schmidt, at ”hvis vi forandrer og ruster vores land, så vil der være råd til pensioner, hjemmehjælp og sygehuse.” Det er de færreste nok uenige i. Men spørgsmålet er, hvordan vi finder de bedste måder at forandre og ruste Danmark på? Hvilke investeringer skal vi foretage, hvis vi vil have reel forandring for pengene?

Et muligt svar er at lade være med at investere i konkrete nye løsninger, men i stedet at investere i evnen til at eksperimentere med mulige fremtidige løsninger. Ved at eksperimentere først, kan vi hurtigere lære, hvad der virker, og øge sandsynligheden for at opnå den effekt, vi politisk ønsker at opnå. Her kommer ideen om innovationslaboratorier, eller slet og ret labs, ind i billedet.

Eksperimenter med mennesker i midten

Der er ingen entydig definition på, hvad et ”lab” er i en offentlig kontekst. Men en række organisationer har givet gode bud. For nogle år siden udgav EU-Kommissionen et visionspapir, der definerede labs som permanente eller midlertidige organisationsformer med følgende karakteristika:

  • De involverer brugere i en innovationsproces (samskabelse) – f.eks. ved at gennemføre idéworkshops med patienter på en hospitalsafdeling eller ledige i et jobcenter.
  • De samler flere parter fra det offentlige, det private og civilsamfundet – f.eks. ved at private firmaer byder ind med nyskabende ideer til velfærdsløsninger, eller frivillige nytænker opgaver, der er uden for det offentliges rækkevidde.
  • De bringer faglige discipliner som teknologi, samfundsvidenskab, humaniora og design sammen – f.eks. ved at ingeniører, djøf’ere, magistre og designere samarbejder i projektteam.
  • De skaber et dedikeret (fysisk og/eller virtuelt) rum, der anvendes til idéudvikling og til eksperimenter med mulige løsninger – f.eks. et fysisk workshopområde med materialer, rammer og medier til at fremme kreative processer og udarbejde prototyper.

Man kan forestille sig mere nuancerede definitioner, men de fleste er enige om, at laboratorier sætter mennesker i centrum for en eksperimenterende og inkluderende udviklingsproces. Jeg har desuden peget på, at labs i stigende grad er tæt knyttet til designmetoder – et emne, som den canadiske organisation MaRS har publiceret en fin pjece om.

En ny bevægelse

Tanken om at skabe miljøer, hvor man kan eksperimentere med nye offentlige løsninger under kontrollerede forhold, er ikke i sig selv ny. Forestillingen om ”det eksperimenterende samfund” rækker mindst tilbage til samfundsforskeren Donald Campbells essay af samme navn fra 1971 – og sikkert endnu længere.

Det nye er, at laboratorier nu etableres af regeringer verden over som formaliserede strukturer. Innovationsevne bliver dermed forankret organisatorisk – ofte på helt centralt niveau:

Den amerikanske regerings personalestyrelse, Office of Personel Management, etablerede i sommeren 2012 sit The LAB @ OPM som en platform for nytænkning af styrelsens tjenester over for de mere end 2 millioner ansatte i den amerikanske stat. Samme år åbnede Singapores statsministerium The Human Experience Lab. I december 2013 annoncerede den britiske regering, at man leder efter en chef til et Open Policy Lab, som skal høre hjemme i Cabinet Office. Og netop nu undersøger EU-Kommissionen, om den skal etablere sit eget lab, som anbefalet i en ny rapport om styrket offentlig innovation i Europa.

Der er mildt sagt tale om en trend. Udviklingen er så omfattende, at man har brug for et helt verdenskort for at danne sig et overblik. Et sådant har Parsons School of Design i New York da også udarbejdet.

Herhjemme, hvor MidtLab og MindLab allerede har eksisteret i en årrække, har regeringen med kommune- og regionsaftalerne for 2014 føjet en ny dimension til lab-tænkningen med ambitionen om at lancere et antal ”styringslaboratorier”.

Tanken er, at laboratorierne skal bidrage til at udvikle nye styringsformer i den offentlige sektor med fokus på tillid og samarbejde på tværs af forvaltningsniveauer, fagligheder m.v. I 2014 indføres de første styringslaboratorier i både stat, regioner og kommuner.

Skrøbelige mulighedsmaskiner

Trods væksten i laboratorier verden over og herhjemme går udviklingen ikke kun én vej. I juni 2013 lukkede finske Helsinki Design Lab (en del af innovationsfonden Sitra), ligesom den australske regering for nylig stillede sit DesignGov i bero.

Netop fordi de er skabt med fokus på eksperimenter, er laboratoriernes eksistens usikker. Labs er oftest etableret i partnerskab med en værts- eller driftsorganisation med det formål at hjælpe den med at muliggøre nye og endnu usikre fremtider. I bogen ”Partnerskabelse” betegner CBS-forskeren Niels Åkerstrøm Andersen offentlig-private partnerskaber som ”skrøbelige mulighedsmaskiner”. For mig at se er det også en rammende måde at karakterisere laboratorier på. Ligesom et offentlig-privat partnerskab, er et laboratorium udtryk for et gensidigt løfte om potentiel fremtidig værdiskabelse mellem to meget forskellige parter.

Men den værdiskabelse er på ingen måde sikker. Den forudsætter håndtering af mindst fire dilemmaer, som sætter selve laboratoriets eksistens på spil:

1 Laboratoriet er dybt afhængigt af sin værtsorganisation, men skal samtidig udfordre den på dens kerneopgaver.

2 Laboratoriet rummer et løfte om fremtidig værdiskabelse, men kan have vanskeligt ved at dokumentere sin konkrete værdiskabelse i dag.

3 Laboratoriet skal understøtte og facilitere værtskollegernes innovationsarbejde og skal derfor ikke tage æren, når noget lykkes, men får ofte lov at agere lynafleder, når det ikke gør.

4. Laboratoriet skal fremme eksperimenter og usikkerhed inden for en kultur, som i højere grad værdsætter sikker viden og forudsigelighed.

Mest af alt er laboratorier skrøbelige, fordi de konstant skal forandre sig, hvis de skal vedblive med at give værtsorganisationen værdi. De laboratorier, som ikke overlever på længere sigt, er bl.a. dem, der ikke formår at genopfinde sig selv, i takt med at værtens efterspørgsel ændrer sig.

Dermed bliver forudsætningen for et succesfuldt laboratorium paradoksalt nok, at det tager sin egen medicin og agerer som et kontinuerligt eksperiment. Selv om det er nærliggende, er det derfor helt bevidst, at jeg ikke kalder 2014 for laboratoriernes år, men eksperimenternes.

Dem har såvel værtsorganisationerne som laboratorierne selv brug for flere af, hvis vi som statsministeren vil ”ruste og forandre Danmark”.

 

Morten Søgaard Andersen

Adskil problemet fra din organisation, og lad problemet være problemet

Af 6 januar 2014

Når man arbejder med udvikling i den offentlige sektor, lyder det ofte fra en presset medarbejder der arbejder med forandring: ”Vi er simpelthen også sådan en bureaukratisk organisation”, ”Vi er også enormt hierarkiske her hos os” eller ”Vi er bare ikke særligt gode til at omstille os”. Disse udtalelser er alle sammen forklaringer på, hvorfor tingene er som de er, men de fungerer også som bud på nogle fortællinger, der er med til at skabe medarbejderens arbejdsplads.

Som medarbejder kan det selvfølgelig godt føles, som om man er i en dysfunktionel organisation, når man gang på gang møder en mur, hvis man prøver på at gøre tingene på en ny måde. Derfor taler medarbejderen på en måde hvor organisationens problemer er internaliseret, som om det skyldes træk der eksisterer som noget helt grundlæggende i organisationens natur. Selvom det kan føles sådan, er det ikke noget godt udgangspunkt, hvis man ønsker at skabe forandring. For at gøre det, skal man ikke anskue organisationen som problemet, men derimod lade problemet være problemet.

Kampen om fortællingerne

Der eksisterer forskellige bud på fortællinger om alting her i verden. Selvom disse beskriver det samme fænomen (en bestemt person, en arbejdsplads, en familie), kan de være modstridende. Jeg kan give et simpelt eksempel fra min egen verden: Jeg opfatter mig selv, som en der går op i at komme til tiden, overholde deadlines og i det hele taget være punktlig og dygtig. Det er både en personlig værdi for mig, men også et produkt af min historie. Hvis man spørger mine kolleger, vil de (håber jeg) bekræfte min egen opfattelse. Hvis man derimod stiller det samme spørgsmål til mine venner og min familie, vil de måske fortælle on historie om mig, som en laissez faire, og rodet person, som stikker i mange retninger. Selvom jeg kun er en person, kan der altså være to modsatrettede fortællinger om, hvem jeg er. Disse fortællinger er produkter af historie eller handling og af de involveredes værdier, samt de skalaer de bruger til at bestemme hvad det vil sige at komme til tiden, overholde deadlines, osv.

Det samme gælder for organisationer og arbejdspladser. Ingen organisation er kun bureaukratisk, hierarkisk eller fastgroet, men det er blot nogle af dens mulige fortællinger. Alle organisationer har også en historik, hvor der findes eksempler på innovative fortællinger, eller eksempler på hvor det bedste argument har vundet  over titler, og hvor organisationen har omstillet sig til det bedre. En fortælling om en organisation handler om hvilke oplevelser medarbejdere har og har haft (handling), såvel som værdier. Hvis en fortælling er uønsket, er det derfor vigtigt, at tale om de dårlige oplevelser i stedet for at tale om den dårlige organisation. Denne metode kaldes i en narrativ-samskabende proces at eksternalisere, da man flytter problemet ud som en selvstændig ting. I praksis handler det om at bruge det sproglige trick, hvor man laver et adjektiv, der knytter sig til fortællingen om organisationen, om til et subjekt. Hvis vi vender tilbage til tekstens første citat hvor en medarbejder beskrev, at han arbejdede i en bureaukratisk organisation, ville man, når man eksternalisere, lave det sproglige trick og spørge tilbage: ”Hvad sker der i jeres organisation, når bureaukratiet rammer jer?” Dermed laves der en sproglig skillelinje i måden vi betragter problemet på.

Bureakratisk organisation     <->    Bureaukratiet der rammer organisationen

For nogen lyder dette måske kun som en semantisk forskel, men det har enorm stor betydning for, hvordan vi taler om løsninger af et problem. Vi lader problemet forblive problemet.

Når vi skal ud af problemet kan en af måderne være, at prøve at lede rundt i nogen af de mere ønskelige parralle fortællinger, der også findes om organisationen. Selv de organisationer som bureaukratiet oftest rammer, har masser af historier, der indeholder fleksibilitet og innovationskraft, og det handler om at finde frem til dem. Mens man sidder og samtaler om de historier, åbner der sig nye perspektiver, som tillader, at man kan se sin organisation fra flere vinkler. Dette kaldes noget så svært som translokutionaritetsprincippet. Men det betyder egentlig, at vi erkender, imens vi er i gang med at tale om noget. Vi kender det alle sammen, fra når vi sidder i en god dialog, og man lige pludselig siger noget som faktisk er så klogt, nyt og interessant, at det kommer bag på en, at man kunne tænke sådan, og se tingene på den måde. Man kan sige: Jeg ved ikke hvad jeg mener, før jeg hører, hvad jeg selv siger.

Den lange vej til forandring

Ved at finde frem til de alternative fortællinger, når vi tættere på at formulere de værdier, der er vigtige for organisationen og medarbejderes relation til denne. Når vi bliver klogere på vores værdier, bliver det også lettere at handle efter dem. Det er selvfølgelig en lang proces at ændre en fortælling, men der findes overordnet set tre gode steps til at nå på vej:

1) Eksternaliser problemet fra subjektet (lad problemet være problemet)
2) Find de ønskværdige fortællinger
3) Diskuter fortællingerne og find i dem de værdier, i ønsker at ledes efter.

I første omgang er det inspirerende blot at begynde at lægge mærke til de fortællinger, der eksisterer om sin arbejdsplads. De starter tid med, vi er typerne der…, Det går altid galt når vi…, Det der kommer vi aldrig igennem med her…, etc.  Når man har fået øje på dem, kan man begynde at ændre på dem, hvis man har andre fortællinger, som er mere ønskværdige.

Christian Bason

Nationer taler, byer handler

Af 26 november 2013

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen.

Mens lederskabet blandt klodens statsoverhoveder står i stampe, får verdens storbyer stadig større betydning for løsningen af de globale udfordringer. Men hvordan kan byer arbejde med innovation? New Yorks afgående borgmester viser vejen.

”Nations talk, cities act” er efter sigende et af New Yorks afgående borgmester, Michael Bloombergs, foretrukne sloganer. I de sidste 12 år har han været med til at bringe byerne i førersædet, når det handler om at tackle nogle af de største globale udfordringer.

Trods opfordringer til gå efter det amerikanske præsidentembede, når hans regeringstid i landets største by slutter om en måneds tid, har han valgt ikke at stille op. I stedet vil han satse en pæn del af sin private formue på at skubbe til nytænkningen blandt sine borgmesterkollegaer.

Ideen om, at verdens store byer har nøglen til at tackle mange af klodens udfordringer, er ikke ny. Og ideens gennemslagskraft vokser, i takt med at byernes egne selvforståelser også gør.

Tag efterdønningerne fra klimatopmødet i København i 2009. Den anerkendte forsker og sociolog Anthony Giddens blev i et tv-interview bedt om sin analyse af, hvad det ville komme til at betyde, at verdens nationer tilsyneladende ikke kunne indgå en bindende, effektiv klimaaftale.

Han svarede, at det i fremtiden ikke vil være nationalstater, vi skal regne med som de mest progressive aktører på klimaområdet. I fremtiden bliver det de store byer. Sidenhen har en organisation som C40, der er en sammenslutning af 40 af verdens største byer, taget udfordringen med at mindske CO2-udledningen op.

En anden fortaler for byernes betydning for vores samfund og for klodens fremtid er Richard Florida, som er bedst kendt for sin teori om ”den kreative klasse”. De seneste 10 år har Florida argumenteret for, at det er i bysamfund med en særlig høj koncentration af kreative mennesker – forstået som alt fra designere til børsmæglere – at innovation og vækst trives bedst.

Det er således ikke alene byernes, men også nationers fremtid, som ligger i hænderne på borgmestrene og forvaltningerne i nogle af verdens allerstørste byer. Det er bystyrerne, der fremover skal tiltrække investeringer, talenter og virksomheder.

Et offentligt innovationssystem

I denne udvikling er Michael Bloomberg en afgørende drivkraft, og hans fokus rækker langt ud over New Yorks bygrænser og hans rolle som borgmester. Via sin fond, Bloomberg Philanthropies, er han i gang med at udvikle og præsentere nye løsninger, som kan bidrage yderligere til at styrke byernes rolle som den aktør, der har de bedste svar på vores globale udfordringer.

Én af de løsninger, som fonden arbejder med, er at styrke innovationskompetencerne tæt på byernes topledelse. Det gør Bloomberg ved at finansiere etableringen af innovation delivery teams i fem store byer i USA.

Byerne, som bl.a. omfatter Detroit, New Orleans og Chicago, modtager op til 10 mio. kr. årligt. Pengene går til at finansiere et hold af innovatører, som med reference direkte til borgmesteren sætter fokus på at nytænke bl.a. offentlig service, job- og vækststrategier og kriminalitetsbekæmpelse. Man kunne kalde dette arbejde for innovation gennem ny kapacitet, fordi pengene går til at opgradere de innovative kompetencer i forvaltningen.

Hele forløbet varer tre år og understøttes af rådgivere, der sikrer løbende videndeling og sparring mellem de forskellige teams, og forskere fra bl.a. New York University står for at evaluere resultaterne.

Et anden løsning, som fonden er med til at udvikle, er intelligente konkurrencer. Bloomberg inviterede sidste år flere end 300 byer i USA til at konkurrere om gode ideer til, hvordan byernes udfordringer kan løses på nye og mere effektive måder. Der er altså tale om innovation via konkurrence.

Nu er turen kommet til Europa, hvor alle byer med flere end 100.000 indbyggere netop er blevet inviteret til en ny runde ”Mayor’s Challenge”, hvor jeg selv sidder i dommerpanelet.

I stil med KL’s innovationspris, som uddeles igen i disse dage, er formålet med Mayor’s Challenge at belønne den gode idé på byniveau. En pengepræmie på 5 millioner euro til den vindende by skal være med til at sikre, at ideen bliver udviklet og implementeret.

I Mayor’s Challenge bliver der desuden ydet massiv processtøtte for at kvalificere de 20 mest lovende forslag, før de konkurrerer videre og vinderen kåres. Hermed får byerne ikke kun udviklet deres ideer, de øger også mulighederne for at bringe ideerne ind i fremtiden. Foruden førstepræmien modtager fire andre ideer en præmie på 1 million euro.

Hæv ambitionerne

Hvad er perspektiverne for Michael Bloomberg og fondens arbejde? For mig at se handler det om, at han er med til at løfte innovationen i byerne fra enkeltstående og lidt tilfældige initiativer til en bredere, systematisk indsats.

For det første får han sat innovation massivt på dagsordenen i de byer, der indgår i de programmer, fonden finansierer. Det gælder ikke kun de heldige vindere, men alle, der kaster sig ind i konkurrencerne og høster ny læring i processen.

For det andet er han med til at sætte nye standarder for, hvor ambitiøst man kan gå til værks, hvis man som borgmester mener nytænkning alvorligt – også uden ekstern støtte. Det kunne en del nyvalgte kommunalpolitikere herhjemme måske lade sig inspirere af?

Endelig bør Bloombergs indsats være et pejlemærke for beslutningstagere på nationalt niveau. Hvis man kan opnå resultater ved at styrke innovationskapaciteten i en by, kan man vel også gøre det med tilsvarende redskaber i et ministerium eller en styrelse?

Hvis det sker, kan nationalstaterne måske komme på banen igen. Men indtil videre er det byerne, der handler, mens nationerne taler.

Det offentlige er mere innovativt end sit rygte

Af 21 oktober 2013

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen.

Med inspiration fra den italienske professor Mariana Mazzucato er en interessant ny forestilling ved at brede sig: Der er ting, som den offentlige sektor er bedre til end den private. Det gælder bl.a. innovation.

Den italiensk-amerikanske forsker Mariana Mazzucato er for tiden lidt af en darling i medier som BBC, Financial Times, The Economist og Mandag Morgen. Hun har netop udgivet bogen The Entrepreneurial State, hvori hun argumenterer for, at den offentlige sektors innovationsevne er stærkt undervurderet.

Ifølge Mazzucato er det især evnen til at investere langsigtet i teknologier og forskningsprogrammer, som er så risikofyldte, at ingen private virksomheder kan eller vil være med, som er den offentlige sektors force.

Eksempelvis ville en række af de teknologier, som indgår i Apples iPhone, ikke eksistere uden den offentlige sektor. Internettet, WiFi-forbindelser, mp3-filer, stemmestyring og for den sags skyld den berøringsfølsomme skærm er alle resultatet af offentlige investeringer i forskning og udvikling. Tilsvarende har intelligent, statsfinansieret forskning i nye lægemidler været helt afgørende for den farmaceutiske industri, hævder Mazzucato.

Billedet af en offentlig sektor som er selvsikker, proaktiv og nyskabende, harmonerer dårligt med de senere års rædselshistorier om europæiske regeringer på fallittens rand, bureaukratiske organisationer eller den seneste nedsmeltning i den amerikanske kongres.

Men bør den offentlige sektor i virkeligheden ranke ryggen og genvinde selvtilliden? Giver den måske endda den private sektor baghjul i paradedisciplinen ”innovation”?

Offentlig innovationssucces

For tiden er jeg formand for et udvalg nedsat af EU-Kommissionen, hvor blandt andet Marianna Mazzucato er medlem. Udvalget skal i den kommende tid udarbejde anbefalinger til styrket offentlig innovation i Europa. I forbindelse med dette arbejde er jeg blevet opmærksom på, at der er ved at ske et betydeligt skifte i vores forståelse af den offentlige sektors rolle i samfundet.

Lad mig give et par eksempler:

Bedre til at skabe fremtidens vækstmarkeder. Det er efterhånden alment anerkendt, at den offentlige sektor kan spille en unik rolle ved at foretage langsigtede investeringer i teknologier, som kan være med til at løse nogle af samfundets store udfordringer inden for eksempelvis klima, energi, miljø og sundhed.

I dansk kontekst kan regeringens arbejde med Vækstteams ses som et udtryk for dette, ligesom EU’s ambitiøse nye Horizon 2020-forskningsprogram har budgetteret knap 32 milliarder euro til at tackle sådanne ”societal challenges”. Sat på spidsen kan man sige, at den offentlige sektor som strategisk investor skaber fremtidens markeder. Dette er også Mazzucatos provokerende pointe. Staten er i den forstand mere innovativ end erhvervslivet.

Mere nyskabende innovationsprocesser. Hvis man vil lære at organisere og styre radikal innovation, skal man ikke kigge på Google, men på det amerikanske forsvarsministeriums forsknings- og udviklingsenhed DARPA (Defence Advanced Research Projects Agency).

I forsideartiklen i den seneste udgave af Harvard Business Review fortæller to tidligere DARPA-direktører, hvordan organisationen ikke alene opfandt internettet, men i de hele taget står bag den vel nok mest imponerende og konsistente række af banebrydende teknologier, verden har set.

Med flere end 200 innovationsprogrammer og et budget på tre milliarder dollar er DARPA ikke nogen lille organisation, men ikke desto mindre er den ekstremt effektiv og ubureaukratisk. Den administrative stab består af blot 120 personer, hertil kommer cirka 100 projektledere. Resten af organisationen er bygget op om fleksible projektteams, som sammensættes med de ypperste forskere og eksperter, og som opløses igen, så snart et projektforløb er afsluttet. Tilsæt en høj grad af institutionel uafhængighed og et tårnhøjt ambitionsniveau om at tackle nogle af verdens vanskeligste udfordringer, og man har opskriften på en offentlig innovationssucces, som bliver beundret i den private sektor.

Dygtigere til digital service. De senere år har budt på mange historier om, hvordan private virksomheder dropper outsourcing af produktionen til lavtlønslande og trækker hele eller dele af opgaven tilbage i eget regi. Nu sker det samme i den offentlige sektor, især på det digitale område. Opgaver som tidligere blev købt hos højt betalte eksterne it-konsulenter, bliver i stigende grad løst in-house, i takt med at digital service bliver en offentlig kerneopgave.

Det nok mest kendte eksempel er websitet Gov.uk, som er den britiske pendant til vores hjemlige borger.dk. Det er borgernes indgang til det offentlige. I Storbritannien valgte man for et par år siden at stoppe samarbejderne med størstedelen af statens eksterne it-leverandører og trække udviklingsopgaverne hjem til et lille internt designteam. Teamets opgave har været at skabe en helt ny digital platform, som revolutionerer den måde, borgerne møder det offentlige på.

Ifølge den ansvarlige minister, Francis Maude, er Gov.uk blevet ”planlagt, skrevet, organiseret og designet med udgangspunkt i brugernes behov – og ikke i, hvad det offentlige gerne vil have dem til at gøre”.

I praksis har det bl.a. betydet, at en beta-udgave af sitet blev brugertestet i fuld offentlighed, derefter lukket ned igen, for så at genåbne i en forbedret udgave. Websitet anslås årligt at spare de engelske skatteydere, hvad der svarer til en halv milliard kroner, og det vandt for nylig den prestigefyldte britiske Design of the Year Award, hvilket gav Gov.uk tilnavnet ”The Paul Smith of websites”.

Innovation på den lange bane

Hvad fortæller de tre eksempler her? Som jeg ser det, er pointen ikke, at den offentlige sektor er mere innovativ end den private sektor. Der skulle trods alt en Steve Jobs til for at gøre teknologierne så brugervenlige, attraktive og profitable, som det er tilfældet med en iPhone. DARPA er måske en frontløber, men de private kan også være med. Tænk bare på IBM, som har skabt fem nobelprisvindere. Og Gov.uk er stærkt inspireret af designprincipperne hos blandt andet Amazon og Google.

Jeg synes ikke desto mindre, at vi kan lære noget om, hvordan den offentlige sektor kan spille en stor rolle som drivkraft for innovation. Det kræver for det første, at vi tør satse offentlige ressourcer på de teknologier og løsninger, som har potentialet til på afgørende vis at forme vores fremtid på den lange bane. Mens private virksomheder jagter næste kvartalsregnskab, har den offentlige sektor muligheden for at tænke 10, 20 eller 30 år frem i tiden.

For det andet kan den offentlige sektor i lige så høj grad som den private være pioner, når det drejer sig om at organisere innovationsarbejdet. For den grad af kompleksitet, som præger offentlige problemstillinger, betyder, at organisering, incitamenter og processer reelt er mere komplekse end det, som foregår i privat regi, og det kræver effektiv organisering.

Endelig skal den offentlige sektor være parat til at insource de opgaver og kompetencer, som er forretningskritiske – herunder det dyre og vigtige digitale område. Der skal nok være plads til private leverandører alligevel. Hvis de altså er skarpe nok.

Anette Væring

How Public Design? Deltag i dialogen

Af 4 oktober 2013

MindLab var i september for anden gang vært for seminaret How Public Design?. Vi har lavet en pixi med højdepunkterne – du kan få en printet version i MindLab eller se den i pdf.

Christian Bason

Hvad er Djøf’erens kald?

Af 16 september 2013

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen.

Vi taler meget om, hvordan professionerne – folkeskolelærere, sygeplejersker, læger – er drevet af deres kald, og hvordan de spiller en nøglerolle for udviklingen af den offentlige sektor. Men hvad er dit kald, hvis du er embedsmand?

Det skorter ikke på analyser af, hvor vigtige ”velfærdssamfundets kernetropper” er for nytænkning i den offentlige sektor. Jeg har selv peget på dem – de professionsuddannede – og i en fin ny bog med titlen ”Velfærdsinnovation – en introduktion” fokuserer Nikolaj Lubanski og Birgitte Klæsøe, som begge har en baggrund fra Professionshøjskolen Metropol, også på netop denne faggruppe. Forfatterne skriver:

”Vi skal have involveret de mange, blandt andet de professionsuddannede, der i deres daglige arbejde har indsigt i, hvor potentialet for innovation ligger, og som skal være med til både at få den gode ide og omsætte den til konkrete forbedringer i praksis.”

Bogen går videre til at foreslå, at de fagprofessionelle især bør sætte deres kreative kræfter i spil for at tackle samfundsudfordringer som inklusion i folkeskolen, ny velfærdsteknologi og styrket rehabilitering, f.eks. på ældreområdet.

Jeg er sådan set enig. Potentialet i at aktivere og understøtte f.eks. lærere, sygeplejersker og pædagoger er enormt. Disse fagpersoner er af altafgørende betydning for, at borgerne ikke blot får en god oplevelse af offentlig velfærdsservice, men også bliver hjulpet til læring, sundhed og trivsel.

Er der en økonomichef til stede? 

Men jeg kommer til at tænke på, om vi hermed glemmer de tusindvis af administratorer, ledere, økonomi- og hr-chefer og deres medarbejdere? Dem, som vi i mangel af bedre kunne kalde for djøf-laget i den offentlige sektor. Indimellem bliver jeg nemlig mindet om, at de måske også kunne have en afgørende rolle at spille i forhold til at gøre løftet om velfærdsinnovation til virkelighed.

For nogle år siden blev jeg mindet om dette på en konference om innovation i det offentlige. Her bemærkede en deltager tørt, at det ville være rart, om der havde været nogle økonomichefer til stede. Det var der ikke. Der var kun de allerede omvendte udviklingskonsulenter, som begejstrede bekræftede hinanden i, at nytænkning for enhver pris er godt.

I sidste uge oplevede jeg så en ny episode, der igen fik mig til at overveje djøf’ernes rolle i udviklingen af den offentlige sektor. Det skete på bagkanten af et seminar, vi afholdt i min egen organisation, MindLab, hvor både forskere, designere og embedsmænd deltog. Stemningen var ambitiøs omkring brugen af nye designmetoder til at skabe positive forandringer i det offentlige. Men så faldt en bemærkning, som jeg ikke har kunnet slippe siden. En designer sagde:

”Hvad nu, hvis beslutningstagerne slet ikke er så ambitiøse om at skabe mærkbar forandring for borgerne, som vi er?”

Sat på spidsen kunne man i stedet stille spørgsmålet: Har djøf’erne et kald? Og hvis de har, hvad drejer det sig så om?

Djøf’ernes kald

Jeg tror, der er flere mulige svar. Min erfaring er, at der er adskillige slags ”kald”, hvis man kan kalde det sådan, i djøf’ernes verden – som jeg i øvrigt selv tilhører. Kaldene handler bare ikke så meget om borgerne:

Et ”nørdet kald”, som handler om at lave de mest elegante og fagligt skarpe analyser, man kan forestille sig.

Et ”politisk kald”, som drejer sig om adrenalin-kicket ved at være en del af en politisk proces og at være tæt på magtens centrum (det være sig i en kommune, et ministerium eller på Christiansborg).

Et ”magt-kald”, som hænger sammen med det foregående, men som mere handler om tilfredsstillelsen ved at udøve magt med konsekvens for mange mennesker.

Et ”karriere-kald”, som handler om forhold som prestige, positionering, løn og indflydelse.

Det er sådan set alt sammen legitime motiver for at gå på arbejde hver dag. Men hvis man spørger, om der er djøf’ere, der opfatter deres kald som det at forvalte økonomi, styring eller politiske processer for virkelig – virkelig – at gøre en forskel for borgere og samfund, så er min påstand, at der er langt imellem dem. Få har det, vi kunne kalde et ”samfunds-kald”.
Hvad betyder det for arbejdet med at udvikle vores offentlige sektor? Jeg ser to scenarier:

1: At der vitterligt ikke er særlig meget at arbejde med for de mennesker, der træffer de overordnede beslutninger, styrer budgetterne og forvalter personalefunktionerne. Dermed er perspektiverne for mere velfærdsinnovation en hel del ringere, end folk som Nikolaj Lubanski og Birgitte Klæsøe forestiller sig.

2: At der er et stort uforløst potentiale ved at aktivere ”samfunds-kaldet” hos flere djøf’ere. Et kald, som jeg tror ligger dybt i mange, og som grundlæggende drejer sig om at stille spørgsmålet: ”Hvordan bidrager jeg til, at det her samfund bliver bedre for såvel den enkelte borger som for os alle sammen?”

På MindLabs seminar i sidste uge var det heldigvis det sidste scenarie, som dominerede debatten. Og det har også tiltrukket sig international opmærksomhed.

I en tale til de knap 100 forsamlede deltagere fortalte stadsdirektør i Odense Jørgen Clausen nemlig, at han nu vil skabe en kommunal forvaltning, hvor alle administrative processer tager udgangspunkt i borgernes virkelighed. En organisation, som i alt, hvad den gør, har fokus på borgerne.

Se, det er da en djøf’er med et kald. Måske der trods alt er håb.

Anette Væring

Samproduktion #5

Af 20 august 2013

Den Gamle By i Århus – navnet leder tankerne hen på scenerne fra en sneklædt DR-julekalender, og manden i Købmandsgården fortæller da også, at det var lige her Severinsen blev foreviget. Dette er heldigvis ikke længere hele oplevelsen i Den Gamle By. Nok er her bindingsværkshuse der lugter af saltede sild og statister med sykassebriller, men museet viser også, at historien startede for et øjeblik siden. Museet giver eksempler på, hvordan arbejdet med virkelige mennesker kan skabe forståelse omkring både hjemløse, demente og beboerne i Gellerup Parken. Jeg tilbragte en dag i den århusianske ‘tidsmaskine’ og blev overrasket over, hvor radikalt de arbejder med brugerinvolvering. Jeg har derfor stillet overinspektør Martin Brandt Djupdræt fem spørgsmål om hvordan de arbejder, og hvilke perspektiver deres tilgang åbner op for.


1. Hvad er det mest interessante ved, at tænke publikum aktivt ind i museets virke? 

Det interessante er at få mest muligt ud af dialogen med publikum. Vi prøver løbende at udvikle metoder og produkter, hvor dialogen fra publikum og offentligheden bruges i museets forskning eller formidlingspraksis.

Et eksempel på dette er Tårnborg, Den Gamle Bys nyåbnede 70’er etageejendom. Den Gamle By har aktivt inddraget informanter i opbygningen af husets lejligheder. For eksempel er kollektivet i ejendommen blevet til på baggrund af tidligere kollektivisters billeder og erindringer og gynækologiklinikken er lavet med udgangspunkt i en bestemt klinik. Vi tror på, at de personlige udtryk, som skabes ved aktivt at inddrage brugere i opbygningen gør, at Tårnborgs besøgende i højere grad diskuterer de valg, der er gjort, og at der dermed skabes en større refleksion hos vores besøgende om deres eget liv og historie.

At personlige historier kan skabe bedre refleksion så vi også i efteråret 2012 i et projekt, hvor hjemløse Ulrik Szkobel havde indrettet sin hule i Den Gamle By, og i de tre måneder viste vores besøgende, hvordan livet på gaden i dagens Danmark kan se ud.

Ligeværdighed er et grundlæggende vigtigt aspekt i samarbejdet med brugerne. Den Gamle By har i et år været til stede i det socialt belastede boligområde Gellerup, for sammen med beboerne her at fortælle beboernes egen historie. Vi vil gerne have, at historierne herfra kommer til at indgå i den samlede historie om udviklingen i Aarhus, og beboerne får gennem historierne redskaber til mere nuanceret at fortælle om de udfordringer, glæder og problemer, der er i deres lokalområde.

Uden engagement og tillid fra publikum og offentligheden vil disse eksempler ikke kunne have været med til at bibringe museet – og dermed andre dele af offentligheden – viden og nye indsigter og oplevelser.


2. Hvordan påvirker publikums bidrag din rolle og jeres organisering?

Opbakning fra vores brugere gennem undersøgelser, dialog, observationer m.v. gør, at jeg og organisationen kan agere mere sikkert i vores arbejde med samtidsdokumentation. Dialogen er helt overordnet afgørende for vores prioritering af arbejdet. Det er samtidigt vigtigt at have for øje, at dialog er tidsskrævende, og derfor gælder det om at prioritere vores tid så ressourcerne først og fremmest bliver brugt der, hvor både museet, de involverede brugere og dem der senere skal have glæde af informationerne eller observationer får mest ud af det. Det må der tages stilling til fra gang til gang.


3. Hvis du skulle samarbejde med en offentlig myndighed om ’samproduktion’, hvem skulle det da være og om hvad?

Vi samarbejder allerede med en række offentlige myndigheder og institutioner i projekter, der er med til at give værdi. Et projekt vi har udviklet på i en årrække er vores forløb for ældre, som er ramt af demens. Den Gamle By har bygget og indrettet en treværelses lejlighed som i 1950’erne. Lejligheden er rammen om et forløb, som giver demensramte følelses- og sanseoplevelser, der bringer dem i kontakt med egne erindringer fra dengang de var yngre og stiftede familie. En periode hvorigennem deres hukommelse nemmest kan aktiveres. Forløbene er udviklet i samarbejde med Aarhus Kommune, og undersøgelser fra psykologer ved Aarhus Universitet har dokumenteret, at forløbene er med til at højne de ældres velbefindende. Nogle af dem der har været i lejligheden bliver for eksempel mere rolige og sover og spiser bedre i dagene og ugerne efter besøget. Den Gamle By har løbende delt sine erfaringer fra projektet med andre museer, hvilket blandt andet har ført til at lignende projekter i dag er under udvikling på frilandsmuseerne Beamish i England og Jamtli i Sverige. Erfaringerne fra disse museer, fra plejecentrene og fra forskere på Aarhus Universitet bruges til løbende at forbedre forløbende i Den Gamle By.

Et samproduktions-samarbejde som Den Gamle By gerne vil udvikle med Aarhus Kommune er et projekt om den fremtidige udvikling i Aarhus. Den Gamle By er udover et nationale museum med fokus for bykultur også et museum med ansvar for Aarhus’ lokalhistorie og vi vil i 2017 åbne Aarhus Story, en basisfortælling om Aarhus’ historie. Et af udstillingens afsnit bliver omkring byens fremtidige udvikling. Planen er bl.a. at lave et dilemmaspil, hvor museets gæster bliver præsenteret for en reel problemstilling, som Aarhus kommune står overfor. Hvis dilemmaspillet bliver som vi ønsker det, vil gæsten få en reel værdi i at deltage ved at de løsninger, som vedkommende foreslår, indgår i det kommunale system.


4. Hvad vil du ønske det offentlige i Danmark skulle være kendt for? Kunne det være en brugerinvolverende / samproduktionsopgave?

Det kunne bestemt være en god strategi, hvis det offentlige Danmark er opmærksom omkring samarbejde med organisationer og institutioner, der er med til at løfte de samme opgaver, eller som laver projekter som kan bruges til at understøtte et område, f.eks. som i tilfældet med erindringsforløbende for ældre ramt af demens.

Jeg vil tro, at langt de fleste organisationer på forhånd vil være glade for at kunne være med til at løfte samfundsmæssige opgaver. En strategi kunne være, at staten har en aktiv opgave med at søge viden om, hvilke institutioner og organisationer der kunne samarbejdes med og om de respektive parters arbejde kan berige.


5. Dine mest spændende links til ’samproduktion’/brugerinvolvering i din branche?

Flere museer arbejder systematisk med at opsamle brugeres viden om et bestemt emne for derefter at videreformidle dette. Det er gerne i et samarbejde med udvalgte individer og grupper. Nyere eksempler på dette er Tårnborg, den omtalte 70’er opgang i Den Gamle By.

Et projekt, der går nye veje med hensyn til at benytte private brugeres billeder har fokus på Instagrambilleder fra musiklivet i Aarhus. Den Gamle By har sammen med tre aarhusianske musikfestivaler – SPOT, NorthSide og Danmark Grimmeste Festival – opfordret festivalgængerne til at dele deres festivalbilleder og observationer på Twitter og Instagram. Bestemte hashtag er meldt ud, så det der nemt at finde brugernes kommentarer og fotografier. Billederne vil indgå i en undersøgelse af musiklivet i Aarhus i dag, der vil blive en del af en udstilling om Aarhus’ rockhistorie. Indtil videre er der er blevet uploaded mere end 12.000 billeder på Instagram til de tre hashtag #spot13, #ns13 og #grim13, som museet og festivalerne har opfordret gæsterne til at bruge.

Sociale medier og nye digitale muligheder kommer i det hele taget til at give andre måder, hvor museer og bruger kan mødes og samproducere. I forhold til større digitale historieformidlende projekter, der er målrettet mod, at mange enkelte borgeres viden om et område kan komme den brede offentlighed til gavn, så har arkiver/biblioteker i højere grad end museer været gode til at organisere dette. Et vellykket brugerinddragende digitalt projekt af denne type er Det kongelige Biblioteks ”Danmark set fra luften”, hvor private brugere på seks måneder har været med til at geotagge mere end 70.000 luftfotografier, primært fra 1940’erne og 1950’erne.


Link til Martins egen blog med henvisning til flere af de omtalte projekter:

http://martinsmuseumsblog.wordpress.com


Tårnborg

http://www.dengamleby.dk/taarnborg/


Erindringsformidling for ældre ramt af demens

http://www.dengamleby.dk/erindringsformidling/


Instagram-indsamling og Aarhusrockens historie

http://www.dengamleby.dk/topmenu/om-den-gamle-by/vi-efterlyser/rock-og-rytmisk-musik-i-aarhus/

Danmark set fra luften

http://www.kb.dk/da/nb/materialer/luftfoto/danmarksetfraluften.html

Christian Bason

Offentlige reformer skal hardwires

Af 7 august 2013

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen.

Der er stribevis af udfordringer i vores samfund, som vi i årtier har fejlet med at gøre noget ved. Vi bliver ved med at tro, at vi kan løse dem med de sædvanlige initiativer: regler, puljer og projekter. Men skal reformerne blive til ny praksis, kræver det noget andet.

”Sindssyge er at gøre det samme igen og igen, men forvente et nyt resultat hver gang.” Således skulle Albert Einstein have sagt. Men står geniets udsagn til troende, fælder det en grum dom over det hjemlige arbejde med at reformere den offentlige sektor gennem de seneste 20-30 år. Trods intentioner om at løse vores udfordringer bedre og mere effektivt, bliver resultatet alt for ofte blot mere af det samme.

Nu går vi ind i et politisk efterår, hvor det ikke skorter på ambitiøse offentlige reformer. Fra beskæftigelsesområdet til uddannelsesstøtten og til erhvervspolitikken – for blot at nævne nogle af de områder, som står for skud. For hver enkelt reform er spørgsmålet, om vi rent faktisk kan gøre noget anderledes og dermed opnå de forandringer, vi ønsker.

Det jo ikke er sådan, at vi ingenting gør. Der bliver gennemført lovgivning og bevilget midler. Der bliver kommunikeret og igangsat forskellige projekter. Men rykker det?

Ikke nok, lyder svaret, hvis man skal tro de drøftelser, jeg i stigende grad hører på Slotsholmen. Som en topembedsmand for nylig sagde til mig: ”Når jeg ser tilbage over de sidste seks reformer, vi har gennemført på mit område, så kan jeg ikke helt se, hvilken forskel de har gjort.”

Jeg er efterhånden af den overbevisning, at vi må blive langt bedre til at sikre, at forandringer bliver hardwiret. Hardwire er et udtryk blandt ingeniører, som betyder at forbinde elektroniske komponenter med elektriske ledninger eller kabler. Men det er også i bredere forstand et udtryk for at implementere en forandring, så den er permanent forbundet og ikke blot kan ændres ved en simpel omprogrammering.

Problemet med mulighed for omprogrammering er nemlig, at når offentlige reformer ikke forholder sig til, hvordan den lokale udmøntning konkret skal foregå, gør man så vidt muligt det, man plejer.

Det kan godt være at retorikken – også politisk – er, at der sker noget nyt, men det mærker borgerne ikke noget til. Og det forklarer, hvorfor medierne gang på gang kan afsløre afgrundsdybe kløfter mellem de politiske intentioner og den praktiske virkelighed på store, betydelige velfærdsområder.

Så hvad kan man gøre for i højere grad at sikre, at reformer hardwires? Her er tre bud:

Nye institutioner: For det første skal vi nytænke selve organiseringen på de områder, vi ønsker at reformere. Her tænker jeg på systemets organisering – fra ministerielt departement og helt ud til den lokale organisering på et jobcenter, et hospital eller en skole. Men hvor mange nationale reformer medfører helt nye organisationsmodeller og -principper for selve ministerområdet? Eller for de udførende niveauer i regioner, kommuner og institutioner? Og hvor mange reformer understøtter direkte, at nye organisationsformer kan blive til virkelighed?

Nye processer: Organisering er ingenting, hvis ikke det, medlemmerne af organisationen gør i tid og rum, forandres. Derfor skal reformer også anvise nye ledelses- og arbejdsprocesser i de organisationer, som de omfatter. Det gælder nye processer for strategi, planlægning, prioritering, budgettering, opgaveløsning og for innovation og løbende forbedring. Men fordi processer er langt vanskeligere at illustrere og anskue end organisationsstrukturer, overlades procesdesignet ofte åbent til de lokale eller institutionelle niveauer. Og de fortsætter ofte med de processer, de altid har haft.

Nye folk: Det mest kontroversielle ved at hardwire reformer er, at permanent forandring kan kræve nye ledere og medarbejdere. Men hvor ofte er det medtænkt i nye, nationale reformer, hvilke lederprofiler og -kompetencer der kræves for at udmønte dem? Hvor ofte lægger man op til, at de involverede ledere skal genansøge deres job og bevise, at de kan løfte de nye opgaver? Hvor mange ledere (på alle niveauer) er parate til at udskifte de 10-20 pct. af medarbejderne, som mangler motivationen eller kompetencerne til tage del i den nye virkelighed?

Mens jeg skriver dette indlæg, deltager jeg i børne- og undervisningsminister Christine Antorinis Sorø-møde, som i år drejer sig om ledelse i folkeskolen og udmøntning af folkeskolereformen. På dette helt afgørende reformfelt er det store spørgsmål: Hvordan sikrer vi, at folkeskolereformen fører til den nye og bedre virkelighed for eleverne, som vi håber på? Ledelsesopgaven bliver også her at sikre, at reformen hardwires.

Anette Væring

Atter i Allinge

Af 18 juni 2013

Vi var for anden gang på Folkemødet i Allinge, hvor vi mødte en masse folk og hørte en række spændende oplæg.

Christian Bason, innovationschef i MindLab, holdt oplæg om noget så nørdet som nytænkning af EU, og på Danske Regioners scene var han med i debat omkring social samproduktion. Se mere her

I vores stribede telt på Kirkepladsen, afholdt vi i år morgenmøde sammen med KL med indlæg af Christian Bason og Søren Kjærsgaard, borgmester i Holbæk om samproduktion. Vi var glade for besøg af en lille, men morgenfrisk forsamling og for espresso fra KL’s kaffevogn på en bidende kold fredag morgen.

Senere fredag var der skattejagt arrangeret med MandagMorgen. Igen kom der nysgerrige gæster – som sammen fandt skjulte skatte fra Kolding Kommune, Ældre Sagen og Roskilde Festivalen – gemt rundt i Allinges snørklede gader.

Næste år må vi også arrangere en skattejagt, det var sjovt!

Lørdag var der sild på menuen for gæster, der på forskelligvis arbejder med sociale økonomiske virksomheder eksempelvis projekt ByBi.

Vi takker de folk, der stillede op med indlæg, de der nysgerrigt mødte op og til alle andre for at bidrage til endnu et farverigt folkemøde anno 2013.

Runa Sabroe

Folkeinddragelse

Af 14 juni 2013

På Folkemødet er der lagt op til dialog mellem høj og lav, borgere og politikere og meningsdannere imellem. MindLab er gået på jagt i Folkemødets telte efter alternative måder at skabe dialog med deltagerne på folkemødet.  Og lad det være sagt med det samme: der er langt imellem de nytænkende eksempler. Standarden her på Folkemødet er det traditionelle møde mellem mennesker, hvor en oplægsholder fører ordet det meste af tiden, og dialogen består af korte spørgsmål/svar seancer.

På vores vej igennem Allinge er vi dog alligevel stødt på et par organisationer, som ved hjælp af simple greb har inviteret til dialog på nye måder.

POSTKORT TIL MENINGSDANNERNE

postkort2

Flere organisationer har inviteret deltagerne til at skrive postkort med deres holdninger. Kræftens Bekæmpelse har eksempelvis høstet flere hundrede gode råd til ministeren om, hvad man kan gøre for at forebygge hudkræft. Et godt og simpelt greb til at fastholde hovedbudskaberne, så de også kan leve videre efter Folkemødet.

STEMMEBOKS

stemmeboks

KL var blandt andet på Folkemødet for at få flere unge til at stemme til kommunalvalget. Forskning viser, at når de unge først har stemt én gang, så er der stor sandsynlighed for, at de bliver ved. Derfor havde KL taget en stemmeboks under armen, valgkort i hånden og inviterede de unge til at prøve at give deres mening til kende med et kryds i stemmeboksen. Et fint eksempel på, hvordan prototyper giver borgerne mulighed for at øve sig på fremtiden.

HJUL

lukkehjul

Mobilfirmaet Call Me har som en del af deres brand, at de vil gøre op med den hårde tone og få danskerne til at tale ordentligt med hinanden. Derfor har de lanceret en kampagne for den gode tone. Med sig på Folkemødet havde de et lykkehjul, der skulle sprede god tone. Konceptet var, at den besøgende spinder hjulet og får en opgave, som skal udføres på Folkemødet, eksempelvis ”giv en fremmed en krammer”. Deltageren får så lov til at skrive en ny opgave på lykkehjulet, som den næste besøgende kan være heldig at lande på. Et glimrende eksempel på brugerskabt indhold, hvor deltagerne selv er med til at definere, hvad god tone er.

Ovenstående er blot nogle få eksempler på nye måder at invitere til dialog, hvis nogen har været i nærheden af Allinge og set andre dialogskabende koncepter, så del dem her.

Christian Bason

Drop best practice – spred processen

Af 23 maj 2013

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen.

Offentlige organisationer er notorisk elendige til at kopiere hinanden. Derfor bør vi droppe ideen om best practice og i stedet sætte gang i lokale innovationsprocesser. Det er nemlig kun når vi selv tænker nyt, at vi begynder at interessere os for, hvad naboen har gang i. 

I 2006, da den tidligere regering arbejdede på sin kvalitetsreform, drog et rejsehold bestående af to særlige udsendinge, Erik Juhl og Erik Bonnerup, ud for at tage temperaturen på kvaliteten i de danske velfærdsinstitutioner.

De besøgte dusinvis af daginstitutioner, skoler, plejehjem og hospitaler. Og de kom tilbage til Slotsholmen med inspiration, men også med en stille undren. De kunne nemlig konstatere, at selv om der fandtes fremragende offentlige institutioner i Danmark, så fandtes der også mange, der var forholdsvis middelmådige. Nogle var endda decideret ringe.

Det var imidlertid ikke denne spredning i kvaliteten, de to udsendinge undrede sig over. De undrede sig over, at de middelmådige og de ringe institutioner ikke udviste nogen synderlig interesse for at lære af de bedste.

En tilsvarende undren oplevede jeg forleden. Jeg overværede en præsentation af et uhyre sympatisk projekt, hvor en kommune har nytænkt design og indpakning af madservice til ældre borgere. Der er virkelig tale om en forbedring. Mens den gamle indpakning fik maden til at ligne et industriprodukt, er den nye indpakning anderledes smart med billeder og historier fra de medarbejdere, der tilbereder maden.

På den gamle indpakning var ingredienserne påtrykt med så lille skrift, at den var umulig at læse for svagtseende, mens den nye indpakning præsenterer indholdet læsbart og appetitligt. Endelig var den gamle indpakning meget svær at åbne, hvorimod det nye koncept byder på en smartere emballering af maden, så selv gigtramme fingre kan åbne den.

”Best practice” er en blindgyde

Men jeg undrede mig alligevel. For i 2007 vandt Holstebro kommune KL’s Innovationspris for en lignende løsning. Og nu, fem år senere, opleves den nøjagtigt samme idé så som en ny løsning et andet sted i landet.

I øvrigt deltog Holstebro Kommunes ansvarlige for madservice også på konferencen og kunne berette, at de havde holdt masser af foredrag om deres nye madservice, efter kommunen i sin tid vandt innovationsprisen, og at folk da syntes, det var inspirerende, men at ingen havde valgt at tage den til sig. Så hun undrede sig også.

Og nu er vi ved sagens kerne. Offentlige chefer og deres medarbejdere gider ikke overtage andres brugte ideer. De vil hellere få deres egne.

Med få undtagelser betyder det, at forestillingen om at man ”bare” skal identificere den smarteste praksis, og at alle andre institutioner så ”bare” skal gøre det samme, slet ikke holder. Det er i øvrigt ikke noget unikt dansk fænomen. Internationalt set er de fleste, der arbejder seriøst med offentlig innovation, enige: Best practice som reformværktøj er en blindgyde.

Men kan det virkelig være rigtigt, at man ikke kan lære af de bedste? Nej, der er, så vidt jeg kan se, tre undtagelser til reglen.

Spred de bedste processer

For det første er offentlige organisationer parate til at lære af andre, hvis de er i så desperat en situation, at der ikke er andre alternativer. Det gælder for eksempel den græske regering, som i øjeblikket har fornøjelsen at lære af verdens bedste institutioner inden for områder som skatteopkrævning og sundhedspolitik. Jeg talte for nylig med en græsk topembedsmand, som sagde, at det var noget af det mest inspirerende, hun nogensinde havde oplevet. Bedre sent end aldrig, fristes man til at sige.

For det andet kan et massivt politisk pres måske tvinge best practice igennem. Herhjemme er det delvist tilfældet med den berømte Fredericia-model for hverdagsrehabilitering. Her har et stort flertal af danske kommuner nu taget modellen til sig i den ene eller anden form, bl.a. som konsekvens af krav fra kommunalbestyrelsen. Måske embedsmænd er forandringsresistente, men de er som regel ret gode til at lytte til, hvad politikerne ønsker.

Endelig og for det tredje så efterspørger offentlige ledere og medarbejdere i højere grad god praksis, når de selv er i fuld gang med en forandringsproces. Her er de nemlig selv er i førersædet, og de kan således dosere deres efterspørgsel efter best practice efterhånden, som de selv erkender behovet.

I takt med at de støder på udfordringer og barrierer, begynder de at lede mere bevidst og systematisk efter, om andre mon har stået i samme situation og har fundet nogle brugbare løsninger.

Og tænk, det er der som regel.

Hvis man fra centralt hold, som f.eks. i et ministerium, vil stimulere hurtig spredning af smartere løsninger, skal man altså gøre tre ting: fjerne pengene, skabe politisk efterspørgsel og så understøtte de lokale innovationsprocesser, f.eks. ved at stille faciliteringsekspertise af høj kvalitet til rådighed.

Det handler om at hjælpe kommuner og institutioner til at udvikle egne løsninger. Det styrker motivationen, selvtilliden og nysgerrigheden på, hvad andre har lært. I stedet for at sprede best practice bliver opgaven dermed at sprede bedste proces.

Christian Bason

Ny velfærdsmodel – ja, men hvordan?

Af 19 april 2013

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen.

Samproduktion af vores velfærdsopgaver – hvor vi aktiverer borgernes egne ressourcer og de ressourcer, der er tættest på dem – kan give os en bedre og billigere offentlig sektor. Det er noget af en påstand. For hvor kommer gevinsterne fra?

Engang, da jeg var en ung håbefuld managementkonsulent, bad Finansministeriet os om at ”dekomponere” gevinsterne ved udlicitering. Med andre ord: Hvis udlicitering af offentlige opgaver til private virksomheder kan give effektiviseringer på måske 10 pct., hvad skyldes det så? Kan man finde en række eksempler, hvor der er høstet en effektiviseringsgevinst, og skille årsagerne fra hinanden, således at man kan sige, hvad der præcis giver hvilke besparelser?

Det er ikke en opgave, man siger nej til, når nu Finansministeriet spørger og endda betaler.

Udlicitering svigter lederne

Det blev da også til en spændende rejse helt til Jylland og også til mere eller mindre vellykkede eksperimenter med udlicitering år 2000. Desværre blev konklusionen på øvelsen, som er offentliggjort i en publikation med den noget usexede titel ”Effektivitet gennem konkurrence”, knap så spændende: Gevinsterne skyldtes først og fremmest god ledelse. Og årsagen til, at udlicitering gav god ledelse, var den banale, at man med udliciteringer, fx af ældreplejen i en kommune, kunne skaffe sig af med dårlige ledere og få nogle bedre. Man kan lidt firkantet sige, at udlicitering dermed blev en måde at undgå at udvikle gode offentlige ledere på, og undgå at tage ansvar for at skille sig af med dem, der ikke var dygtige nok. Vi skrev endda i publikationen – i respekt for, at der jo faktisk findes dygtige offentlige chefer – at ”en veldrevet offentlig velfærdsopgave næppe i væsentligt omfang kan effektiviseres via konkurrenceudsættelse”.

Det fører mig frem til dagens pointe: Årsagen til, at vi på stribevis af velfærdsområder, som jeg for nylig skrev på dette sted, kan gøre det både bedre og billigere, er, at vi simpelthen ikke leder dem godt nok i dag.

Brugernes motivation giver energi

I et forskningsprojekt om offentlige ledere som designere af velfærd har jeg kigget på, hvor nogle af fremtidens modeller for velfærd kommer fra. Og her viser det sig, at der sker to ting for offentlige chefer, når de kaster sig ud i innovationsprojekter med afsæt i designmetoder såsom etnografisk research, brugerinvolvering, visualisering, eksperimenter m.v.

For det første får lederne ny indsigt i, hvorfor deres indsats i dag ikke lykkes godt nok, og hvordan de kan udvikle en helt ny relation med deres brugere. Det var eksempelvis tilfældet for Christina Pawsø, som var leder af Camillagaarden, et værksted for voksne udviklingshæmmede i Odense, som vandt KL’s innovationspris i 2010.

Sammen med et designbureau satte Pawsø ind på at lytte til brugerne og bad dem dele deres ønsker, håb og drømme om en udviklende og meningsfuld hverdag. Pawsø blev dermed opmærksom på, at det sådan set er brugerne selv, der har nøglen til såvel øget produktivitet som øget arbejdsglæde.

”Jeg blev klar over, at vi slet ikke skulle gå foran vores brugere, men snarere bagved eller højst ved siden af,” siger Pawsø.

Det gav sig udtryk i, at hvis brugerne på Camillagaarden ikke havde lyst til at lave teater, ja, så igangsatte man ikke aktiviteter om teater, også selv om man lige havde hyret nogen til at hjælpe med det. Tilrettelæggelsen af arbejdet skulle tage udgangspunkt i, hvad brugerne ville, og hvor de havde motivation og ressourcer at bidrage med. Det betød i sig selv, at man kunne gennemføre flere aktiviteter med færre medarbejdere. Men den mere generelle pointe her er, at det udløser en helt utrolig energi i en organisation, når man finder måder, hvorpå brugerne kan trives bedre og selv tage medansvar for produktionen af velfærd – hvad enten det er voksne udviklingshæmmede, patienter eller måske elever.

30 pct. effektivisering uden udlicitering

For det andet skifter ledere, som anvender designmetoder, fokus fra deres ressourceforbrug og daglige aktiviteter til de resultater eller effekter, de skaber. På Camillagaarden blev der fra medarbejdernes side skiftet fokus fra en ide om, at ”sådan her synes vi, I skal arbejde” til, at ”det er jer brugere, der bedst ved, hvad der får jer til at trives”. Dermed bliver omdrejningspunktet for relationen ikke, hvilke ydelser organisationen har på hylderne. Omdrejningspunktet bliver den forskel, som ledere og medarbejdere kan bidrage til at skabe for brugerne. Det er et enormt stærkt forandringsredskab.

Camillagaarden illustrerer, at dygtige, offentlige ledere godt kan finde ud af at skifte til en anden og bedre forretningsmodel. De forandringer, Pawsø og hendes kolleger satte i gang, førte til markant øget trivsel og arbejdsglæde for de voksne udviklingshæmmede, samtidig med at Camillagaarden håndterede 30 pct. flere brugere med det samme antal ansatte.

Se, det kan man kalde en effektiviseringsgevinst. Helt uden udlicitering.

Kit Lykketoft

I Kina går de med hat

Af 4 april 2013

Der er mange måder, hvorpå man kan forsøge at opnå en ønsket adfærd hos folk. Vi taler en del om nudging, om lange seje træk og om incitamenter og oplysningskampanger. Jeg har tilbragt påskeferien i Kina, hvor de har lang erfaring i at få folk til at gøre det ene frem for det andet, og uagtet at resultaterne ind imellem har været mildt sagt tragiske og omkostningsfulde, er det et studie værd i det store og i det små, hvad der har mødt og møder 1.4 milliarder mennesker på denne front.

Mao ligger i sit mausoleum på den Himmelske freds plads. Jeg står i kø her for at opleve, hvorfor de andre står her. Fra den anden ende af pladsen overvåger et stort portræt af Mao livets gang på pladsen fra sin position over den Himmelske Freds Port, indgangen til Den forbudte by. Ved siden af mig hænger et skilt hvor der står ”please stand in line”. Skråt forude er et andet skilt hvor der står ”move as told”. Midt på pladsen er opstillet en storskærm der viser levende billeder fra Tibet, med Himalaya, og smilende tibetanerne under den kinesiske fane. Ud af små højtalere strømmer det jeg tolker som opbyggelige historier om de store kinesiske ledere. I min kø til at hilse på Mao står nogle tusinde mennesker, mange med blomster. Jeg bliver sprunget over mange gange, for kineserne skal frem. Da jeg bliver kø-tacklet af tre midaldrende kinesiske damer med ternede bøllehatte med aubergine-farvet foer, holder jeg op med at spørge ”hvorfor” da den ene insisterende peger på sin hat og maser forbi mig.

Jeg er født i rottens år. Det ved jeg, fordi jeg har lige besøgt den Store Vildgås Pagode i Xi´an, og på billetten fremgik mit kinesiske stjernetegn. I min flok var der både drager, kaniner, hunde og okser og vi fik at vide at vi i et af de omkringliggende templer kunne få et stempel på billetten med vores eget dyr. Det viste sig, at templet var souvenirkiosken og var på størrelse med et mellemstort dansk supermarked. Stempleriet foregik selvfølgelig bagerst i lokalet i håb om at turisternes fristes af de mange dingenoter på vejen.  Kombinationen af at spille på folks selvoptagethed (hvad er jeg født i og hvordan ser det ud) og give noget gratis (stempel) er klassisk og smart, og i dette tilfælde harmløst. Det er ikke unikt for Kina, det er blot meget tydeligt i Kina.

 

Xian

 

I en kælder i Shanghai ligger et ret specielt galleri ved navn Propaganda Poster Gallery. Her kan de besøgende se en privat samling af helt unik karakter, og få indblik i hvordan den kinesiske ledelse har ønsket at kinesernes selvbillede var fra det ny Kinas fødsel, over kampen mod imperialismen og til Maos død. Fra 50´ernes ”store spring fremad” til firebandens fald. Lykkelige rundkindede kinesere går beredte og ranke til kamp mod grøn-gustne amerikanere.

Firebanden

lys fremtid

god høst

Plakaterne er selvfølgelig kun en lille del af tiltagene der skulle få kineserne til at gøre det magthaverne ønskede af dem. Til nogle tider suppleret med begrundet frygt for både naboen og autoriteterne, til andre med sult og nød.

I Kina er grænsen mellem historie og virkelighed lidt flydende. Til gengæld er man aldrig i tvivl om hvem der de gode.

Der findes en hverdagens helt som alle kinesere kender: Lei Feng. Lei Feng var en rigtig god kineser, som alle kinesere bør stræbe efter at ligne. Storytellingen om Lei Fengs mange korrekte bedrifter er så dygtig at man tager sig selv i at ærgre sig over hans pludselige død i 1962, hvor han blev martyr da han blev kørt ned af en bus. I øvrigt nogenlunde samtidig med at man hørte om ham første gang. Lei Feng-myten er så stærk at man den dag i dag kan opleve hans pelshueklædte kontrafej oplyse en Shanghai-skyskraber som neon-reklame.

 

Lei Feng

 

I dagens Kina er propaganda-plakaterne udskiftet med neon-reklamer, og massiv skiltning. På toilettet på nattoget mellem Xi´an og Beijing talte jeg otte formaninger, opfordringer og ordrer på en halv kvadratmeter og det er generelt svært at finde et sted i det offentlige rum uden skiltning, der angiver hvordan man bør opføre sig. Om skiltningen virker efter hensigten ved jeg ikke, da hensigten ofte fortoner sig i den engelske oversættelse eller i bedste fald kan tolkes på forskellig måde. En rejsefælle kunne således berette at der over pissoiret på en bedre Beijing restaurant står ”Please take care of your articles”. På Xi´ans bymur kan man gætte på hvad dette betyder:

 

Xi´an city wall

 

 

I Suzhous fine haver bliver vi måske, måske ikke bedt om at skyde løs i haveområdet.

 

fire off ny skalering

 

 

I Shanghais lufthavn var det muligt at donere penge til ”the difficult”.

En adfærdsregulering der til gengæld uden tvivl virker i Kina er hatte. Der er utrolig mange kinesiske turister i Beijing, og for at forhindre at de flakker rundt på må og få uden tilhørsforhold bærer de alle sammen bøllehat, kasket eller hue i en farve eller et mønster der indikerer hvilken gruppe de er en del af. Ærværdige ældre kinesere stiller uden at kny op på to rækker og ifører sig koloritte bøllehatte, der giver deres guide ret til at kommandere med dem og dem selv ret til at springe over i en hvilken som helst kø med begrundelsen ”jeg har hat”.

Ved indgangen til selve mausoleet møder man et skilt hvorpå der står: ”Take off hat and keep silence”.

 

 

 

 

 

 

 

Christian Bason

20 procent bedre og 20 procent billigere

Af 19 marts 2013

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen.

Regeringens Vækstplan DK lægger op til modernisering af den offentlige sektor for syv milliarder kroner, men kun fire linjer beskriver, hvordan det skal ske. Er vi i stand til at udvikle velfærden sammen med borgerne, er der imidlertid basis for at hæve ambitionerne.

Hvad ville der ske, hvis vi fokuserede mere på at hjælpe pårørende til demente borgere med at håndtere livet med en syg ægtefælle? Hvordan ville svage skoleelever klare sig, hvis træneren i den lokale sportsklub var engageret i deres faglige udvikling? Hvad hvis den stærke familie blev rustet til at støtte familier i krise?

Som jeg tidligere har skrevet her på bloggen, har vi brug for en ny ydmyghed i den måde, vi tilrettelægger offentlige politikker og serviceydelser på, som tager borgernes virkelighed alvorligt.

Samproduktion er en sådan tilgang.

Ideen om samproduktion er ikke ny, men kan spores tilbage til 1970’erne. Den amerikanske politolog og nobelpristager Elinor Ostrom rettede dengang opmærksomheden mod samspillet mellem på den ene side de fagprofessionelle, f.eks. socialarbejdere og politifolk, og på den anden side de borgere, de søger at hjælpe.

Ostroms store opdagelse var, at effektfuld offentlig service er lige så afhængig af borgernes viden, ressourcer og motivation som af professionel ekspertise.

Samproduktion starter med spørgsmålet om, hvad der vil skabe mest mulig effekt for borgerne, og hvordan borgernes egne ressourcer og de ressourcer, der er tættest på dem, bedst kan aktiveres. Det fordrer at offentlige organisationer tilrettelægger deres aktiviteter ud fra helt konkrete overvejelser om, hvilken type af samspil med borgere, pårørende og organisationer der kan få størst betydning for resultatet.

Det betyder ikke nødvendigvis, at vi skal delegere produktionen af offentlig service til borgerne selv, til frivillige organisationer eller til private virksomheder. Det egentligt nye i samproduktion er, at man i udgangspunktet anser relationen mellem borger og system for ligeværdig.

Tre principper for samproduktion i praksis

I den nye publikation “Samproduktion: På vej mod en ny velfærdsmodel” opridser jeg sammen med mine kolleger i MindLab tre centrale tilgange til, hvordan arbejdet med samproduktion kan tilrettelægges i praksis.

For det første skal man redefinere sin opgaveløsning i et effektperspektiv. På de tre velfærdsområder, jeg nævnte i indledningen – demens, specialundervisning, udsatte familier – kunne det se således ud:

Fra den gamle forestilling om at hjælpe demente borgere til et nyt syn på, hvordan man kan skabe overskud og kompetencer hos deres pårørende. Fra at fokusere på, hvad svage elever ikke kan, til at fokusere på, hvilke ressourcer de har i deres liv. Fra at overveje, hvornår udsatte børn skal tvangsfjernes, til nysgerrighed på, hvordan kriseramte familier kan komme til at trives igen.

For det andet skal vi investere i at aktivere borgernes egne ressourcer.

Det kunne betyde at etablere en pårørendecafé i kommunen, hvor dementes familiemedlemmer kan dele gode råd og hente ny energi til en krævende hverdag. Det arbejder man f.eks. på i Fredensborg Kommune.

Det kunne betyde at ruste og uddanne sports- og idrætsklubber til at blive partnere med skolen og kommunen med fokus på svage elevers læringsmiljøer, så alle trækker på samme hammel. Det overvejer man på Langeland.

Eller det kunne betyde at lave kurser for familier med overskud, der støtter familier, der har svært ved at få hverdagen til at fungere. Det har man gjort i en årrække i Australien – og i Danmark bl.a. i regi af Røde Kors’ familienetværk.

For det tredje skal vi gøre op med myndighedsrollen. Offentlige organisationer møder ofte borgerne som en autoritet, blot fordi de har magten til det. Konsekvensen er, at det offentlige bliver magtesløst, når det drejer sig om at skabe positiv forandring i menneskers liv.

Vi må erstatte begrebet myndighed med det mere åbne begreb platform, som betyder, at det offentliges rolle i højere grad bliver understøttende og faciliterende for andre. På demensområdet kan det være, at platformen kommer til udtryk i et pårørendenetværk. På specialområdet laver kommunen måske en hjemmeside, hvor de unge kan dele erfaringer og udfordringer med andre i samme situation, og hente råd og støtte fra ligesindede. På familieområdet kan det være, at det offentlige understøtter de gode match mellem udsatte familier og ressourcestærke familier og følger op på deres fremskridt.

Hæv ambitionerne

Samproduktion har konsekvenser for næsten alle aspekter af offentligt moderniseringsarbejde: ledelse, økonomistyring, kontrakter, digitalisering, kompetenceudvikling osv. Samproduktion rejser spørgsmål som:

  • Hvordan leder man velfærdsproduktion, hvis ens rolle ikke er at udøve autoritet, men at sætte ressourcer i spil for at skabe en ønsket effekt?
  • Hvad vil det sige at være fagprofessionel, hvis vi anerkender, at borgeren – eleven, patienten, den ældre – er en mindst lige så vigtig aktør i skabelsen af velfærd, som de professionelle er?
  • Hvilke tilgange kan aktivere de ressourcer, der er mest nyttige for borgeren, og hvordan identificerer man det rette samspil mellem familie, venner, lokalsamfund, foreninger, virksomheder og andre offentlige organisationer?

Det er vanskelige spørgsmål, men ikke uoverstigelige. De er i hvert fald værd at tage fat på. Erfaringerne med samproduktion herhjemme og i udlandet peger nemlig på, at potentialet ved at udfordre vores traditionelle forståelse af, hvordan offentlig service skabes, er enormt.

Mit bud er, at vi på en række serviceområder kunne skabe endnu mere vedkommende og meningsfuld service for borgerne og samtidig høste 20 pct. på omkostningssiden. Man kunne kalde det ”20 procent bedre, 20 procent billigere”.

Se, dét ville være en ambitiøs moderniseringsstrategi.

Anette Væring

Samproduktion # 4

Af 26 februar 2013

SMK_blog

Sanseløst Mange Krusseduller? Hvad er SMK for dig? Gi’ dit svar på smk.dk. Dette er ordene på en farvestærk kampagne, der de seneste uger har fanget min opmærksomhed, når jeg forfrossen har cyklet rundt i Københavns gader. Hvorfor er SMK mon optaget af brugernes kreativitet? Jeg har stillet Lise Korsgaard, Kommunikationschef på SMK/Statens Museum for Kunst fem spørgsmål om deres arbejde med at åbne op for dialog og udvikle museet sammen med deres publikum.

1. Hvad er det mest interessante omkring at tænke publikum aktivt ind i arbejdet?

På SMK opfatter vi formidling som en fælles erkendelsesproces, der foregår mellem publikum og museum, så i den forstand er mit første svar ganske enkelt, at publikum er en fantastisk ressource at benytte i arbejdet for at skabe nye erkendelser – og en ressource, der kan kaste nyt lys over vores eget stof og få åbnet vores øjne for vinkler, vi selv er blevet blinde for. Derudover synes jeg, at vores arbejde med inddragelse af publikum er en meget vigtig kilde til kreativ inspiration. Vores publikum husker os på mange måder på den umiddelbare begejstring for kunsten, som er drivkraften i en organisation som vores.


2. Hvordan påvirker publikumsbidrag din rolle og jeres organisering?

Først og fremmest mere og mere. Vi har en meget klar ambition om, at inddrage vores publikum i stadig større grad og at videreudvikle den dimension, der lægger vægt på handling og deltagelse fra brugernes side – som projekter som kampagnen ”Hvad er SMK for dig” er eksempler på. Desuden er vi meget optaget af vores indsamling af viden om publikum, der dels skal gøre os klogere på, hvordan vi fremtidssikrer vores tilbud, dels på hvorfor folk enten vælger eller ikke vælger at besøge museer. Den viden ser jeg på mange måder som fundamentet for involvering af publikum – og for det at tænke publikum længere ind i en organisation. Hvis jeg skal forsøge mig med et mere konkret svar, så kan man sige, at publikums bidrag i højere og højere grad tvinger os til større åbenhed – både i vores processer, men også i opfattelsen af museet og vores eget virke.

3. Hvis du skulle samarbejde med en anden offentlig myndighed om ‘samproduktion’, hvem skulle det da være og om hvad?

Jeg ser ikke mange grænser for samarbejder omkring samproduktion. Lige nu er vi i gang med udviklingen af et samarbejde med Metroen omkring inddragelse af publikum, og det synes jeg er et strålende eksempel på samarbejder mellem to meget forskellige typer af institutioner. Der hvor jeg især ser et potentiale er dog inden for den type samarbejdspartnere, som har sit afsæt i miljøer og befolkningsgrupper, som det kan være svært at nå som museum. Vi har en offentlig forpligtelse og et stort ønske om at være noget for alle danskere, men som museum kan det være endog meget svært at insistere på vores relevans for befolkningsgrupper, der i udgangspunktet ikke orienterer sig i forhold til museer. Vi vil utroligt gerne etablere samarbejder der på den måde kan være med til at undersøge museets rolle i medborgerskabsdebatten og i forhold til livslang læring.

4. Hvad vil du ønske, det offentlige i Danmark skulle være kendt for? Kunne det være en brugerinvolverende / samproduktionsopgave?

Ord som dialog, åbenhed og samarbejde er noget af det som danskere på mange måder får ind med modermælken, og jeg mener derfor vi har et meget stort potentiale i forhold til at tænke netop brugerinvolvering og samproduktion ind i mange dele af samfundet. Det sjove er jo, at man kan undgå at lave utroligt mange fejl, hvis man har en åbenhed i sine processer, så bare det forhold gør det jo attraktivt at tænke brugerinvolvering ind i flere forhold.

5. Og dine mest spændende links til ’samproduktion’ / brugerinvolvering i din branche?

Et eksempel fra min helt helt egen verden er projektet Unges Laboratorier for Kunst her på museet, hvor unge frivillige udforsker kunstens verden i samarbejde med museet og mange andre typer af partnere. Et af de seneste eksempler fra produktioner, der er kommet ud af det projekt er den brugerdrevne app ”Tales”, hvor man kan skabe historier i ord og billede på sin smartphone, og også fortælle videre på andres historier. Fortællingerne deler man i Tales’ online forum, hvor man får umiddelbar respons fra andre brugere, som igen kan føre stafetten videre og udfordre til nye historier. Et andet eksempel, som heller ikke befinder sig langt fra min egen gadedør, er Københavns Museums store projekt VÆGGEN, der igennem et par år har givet københavnere og besøgende i byen mulighed for at gå på opdagelse i Københavns historie og at bidrage til den store fortælling med deres eget indhold. Et tiltag, der har flyttet museet langt ind i det 21. århundrede, og som har haft kæmpe stor betydning for museets profil og publikumssammensætning.

Læs mere på

Unges Laboratorier for Kunst

Den brugerdrevne app Tales

Københavns Museums projekt VÆGGEN

 

 

Jakob Schjørring

Fra debatkultur til prototypekultur

Af 20 februar 2013

Debatter om de store og små spørgsmål i samfundet fylder meget i aviser, på tv, Facebook og hjemme i stuerne. For eksempel er etableringen af en havnetunnel, der skal lede trafikken igennem København under jorden, er et varmt emne i København i øjeblikket. Tilhængerne forudser færre biler på vejene i indre København. Og modstanderne frygter, at tunnelen vil ødelægge to af Københavns store grønne områder: Amager Fælled og Kløvermarken.

Vi taler forbi hinanden i debatkulturen

Selvfølgelig er det vigtigt, at store byggeprojekter bliver belyst fra alle vinkler, før de gøres til virkelighed. Spørgsmålet er bare, hvor meget debatterne reelt er med til at kvalificere projekter som fx havnetunnelen? Jeg tvivler, fordi jeg oplever, at tilhængere og modstandere taler ud fra hver deres – forskellige – opfattelse af, hvad en havnetunnel vil gøre ved København. Tegninger og beskrivelser af havnetunnelen giver os nemlig ikke en reel fornemmelse for, hvor meget – eller lidt – at synet af og støjen fra biler på tilkørselsramperne ødelægger den samlede naturoplevelse på hele Amager Fælled. Og når vi hver især er overladt til vores egen, personlige forestillingsevne om konsekvenserne af en havnetunnel for København, så er der for stor risiko for, at vi taler forbi hinanden, når vi argumenterer.

Prototyper øger værdien af debatkulturen

I MindLab tager vi som præmis, at folk ofte taler forbi hinanden, hvis drøftelsen ikke er forankret i FÆLLES billeder af de mulige fremtider, som er på dagsordenen. Billeder som vel og mærke ikke kun findes i folks hoveder, men er fælles referencepunkter ude i virkeligheden. Derfor laver vi altid prototyper af de mulige fremtider som vores ejerministerier overvejer, når vi høster feedback og forbedringsforslag fra borgere, organisationer og andre vigtige aktører.

Overfører vi denne læring til havnetunneleksemplet, har fortalere og modstandere brug for at kunne forankre debatten i nogle fælles billeder af konsekvenserne af en havnetunnel for København. På den måde kan fortalere og modstandere dels få større forståelse for hinandens argumenter. Og de kan måske endda i fællesskab videreudvikle dette fælles billede af en mulig fremtid med en havnetunnel i København, så vi samlet set får en bedre løsning på trængselsproblemerne i byen.

Vi har altså brug for at få suppleret vores debatkultur med en prototypekultur, hvor vi bruger andre virkemidler end ord til at skabe fælles billeder af mulige fremtider. For selvfølgelig kan man da prototype havnetunnelen som en del af debatten! En prototype for havnetunnelen kunne eksempelvis være noget så simpelt som at sætte afspærringstape op på Amager Fælled, som markerer, hvor vejene vil løbe. Et par stolper som markerer højden på tilkøringsramperne. Samt nogle højtalere som kan simulere volumen for trafikstøjen.

Fra ord til handling

Selvfølgelig tager selv den slags simple prototyper lidt tid at sætte op, men jeg vil alligevel vove at påstå, at det er småting i forhold til alt den tid, der i øjeblikket bliver brugt på at kaste med ord om fordele og ulemper ved fx en havnetunnel. Hvis bare en brøkdel af de 1300 personer, der på Facebook har meldt sig som fortalere eller modstandere af havnetunnelen, brugte en dags tid på at skabe prototyper, kunne debatten beriges væsentligt. Man kunne også forestille sig, at Københavns Kommune omprioriterede noget af den tid de bruger på at skrive om havnetunnelen til i stedet at lave simple prototyper, der viser borgerne, hvad det er for et aftryk på byen, de kan forvente.

Jeg synes samlet set, at der er super meget potentiale i at supplere vores udmærkede debatkultur med en prototypekultur. Og jeg er virkelig nysgerrig på, om der er nogle af jer, som kender til eksempler, hvor offentlige myndigheder, interessegrupper eller lokale ildsjæle har brugt prototyper til at berige debatter om samfundets store og små spørgsmål. Når det gælder byudvikling er nogle af mine egne yndlingseksempler Københavns Kommunes eksperimenter på Nørrebrogade samt den 55 meter høje kran med et banner, som lokale borgere på Krøyers Plads brugte til at simulere konsekvenserne af nye højhuse for Københavns skyline. Jeg ser også frem til byrumsfestivalen 100på1dag, som netop inviterer alle til at bygge prototyper af visioner for fremtidens København. Del endelig flere eksempler her:

Christian Bason

Er tilliden til den offentlige sektor for stor?

Af 19 februar 2013

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen.

Danskerne er verdens mest tillidsfulde folkefærd. Det har mange fordele, men det kan også blive en sovepude, hvis vi hele tiden forventer, at ”nogen” klarer ærterne for os. Så bliver det svært at aktivere den enkelte borgers ressourcer.

For et par uger siden blev den danske velfærdsmodel hyldet på forsiden af tidsskriftet The Economist. Forsiden viste et foto af en snerrende viking under overskriften ”The next supermodel”. The Economist fremhæver bl.a. den store tillid i samfundet som én af årsagerne til danskernes høje velstand. Men, hvis modellen skal holde i længden kan vores store tillid gå hen og blive et problem.

Danskerne er det folkefærd i verden, som har mest tillid til hinanden. Hverken nordmænd og svenskere stoler så meget på hinanden, som vi gør. Det har ikke alene fanget opmærksomheden hos det anerkendte britiske tidsskrift, i en større artikel i Politiken i sidste uge priser vi os selv under overskriften ”Vi er verdensmestre i tillid”.

Der er mange fordele ved et højt niveau af tillid i samfundet. Det er der mange, der tidligere har observeret, herunder David Halpern, udviklingschef i den britiske regering og forfatter til The hidden Wealth of Nations, samt den danske professor Gert Tinggard Svendsen, som for nylig ligefrem har udgivet en pamflet med titlen Tillid.

Begge peger på, at tillid sparer papirarbejde, bureaukrati, overvågning og kontrol – og dermed omkostninger.

Nogle af dem, som nyder godt af den store generelle tillid er vores store institutioner og organisationer. Det er dyrt, hvis bankerne skal lave omfattende baggrundstjek og papirarbejde, blot for at man kan åbne en konto, eller hvis der skal sikkerhedsvagter i alle butikker, fordi folk stjæler. I erhvervslivet betyder tilliden, at man kan uddelegere ansvar, og i den offentlige sektor håber regeringen, at vi kan fjerne nogle af kontrol- og styringsmekanismerne og bruge tilliden til at slippe kommuner og velfærdsinstitutioner mere fri.

Grænser for tillid?

Tilliden går også den anden vej. Borgere, medier og sågar politikere har stor tillid til den offentlige sektor og forventer som udgangspunkt, at vi bliver behandlet godt, fair og lige. Vi forventer, at den offentlige sektor er så produktiv som muligt og leverer service og resultater på et niveau, som matcher vores høje skatteprocent.

Når problematiske historier om offentlige institutioner rammer pressen, drejer det sig sjældent om, hvorvidt der er den rette ledelse, kompetence eller indsats, men om, at der skal tilføres flere penge. Sat på spidsen kan man sige, at vi har så utroligt stor tillid til den offentlige sektor, at vi kun tror den fejler, når den har for få ressourcer.

Den offentlige sektor er altid en del af løsningen – ikke en del af problemet.

Men interesserer man sig for innovation og nytænkning i den offentlige sektor, er det her, alarmklokkerne begynder at ringe. Hvad nu hvis danskernes store tillid er blevet til en sovepude? Hvad hvis konsekvensen af den store tillid er mangel på sund skepsis, konstruktiv nysgerrighed og gensidigt engagement? Hvad hvis tilliden kammer over og dræber initiativet til fornyelse af den offentlige sektor?

Jeg ser i hvert fald to symptomer på, at vores tillid til det offentlige er ved at være et problem:

For det første har den danske offentlige sektors produktivitet med få undtagelser stået i stampe de seneste årtier. Der hvor den er øget – særligt i sundhedssektoren – er det svært ikke at have den mistanke, at det er sket på bekostning af service (som når nybagte mødre sendes hjem fra hospitalet fire timer efter fødslen) eller effekter (som når danske kræftpatienter har større dødelighed end i de lande vi sammenligner os med). Tilsvarende ser det ud til, at nogle kommuners jagt på øget produktivitet, fx på handicap- og specialområdet, risikerer at sætte budgetterne over borgernes retssikkerhed. Og i staten tabes mange effektiviseringsmuligheder mellem ministerier og styrelsers stærke faglige og organisatoriske siloer. Vi har ikke specielt stor grund til at stole på, at den offentlige sektor konstant søger nye veje til højere produktivitet.

For det andet ser vi stribevis af mere eller mindre anekdotiske eksempler på, at offentlige opgaver ikke løses godt nok. Vi ser syge borgere, som har haft stor tillid til systemets evner, men som fejldiagnosticeres eller behandles for sent og dør af det. Vi ser overgreb mod børn, som fortsætter i årevis, mens alle åbenbart har tillid til, at det offentlige nok skal tage sig af det. Og vi har tillid til, at vores samfund giver alle mulighed for at bidrage, mens vi fortsat har omkring 800.000 mennesker i den arbejdsdygtige alder mere eller mindre permanent parkeret uden for arbejdsmarkedet.

Tillid til borgernes ressourcer

Risikoen ved vores høje grad af tillid er, hvis vi kommer til at stole blindt på, at ”nogen” i det offentlige nok skal løse problemerne for os. Så indtager vi som borgere rollen som passive og uvidende modtagere, og politikerne, og de offentligt ansatte bliver de eneste aktive problemløsere og eksperter.

Vi frasiger os vores del af ansvaret, selv om det jo i virkeligheden er os, der er eksperterne i vores egne problemer og udfordringer. Det er eleven selv, som kan sige, hvornår en læringssituation er optimal, patienten selv, som kan pege på det gode og meningsfulde behandlingsforløb, og det er den kriseramte familie selv, som holder nøglerne til mere trivsel for både børn og voksne.

Dermed får vi ikke aktiveret de mange ressourcer, som ligger hos borgerne, og byrden på den offentlige sektor bliver endnu tungere. Tillid er godt, men blind tillid kan også føre til, at vi fralægger os et ansvar, som vi burde tage på os. Vejen frem er næppe mindre tillid til hinanden eller til den offentlige sektor, men vi skal måske finde frem til en anden form for tillid.

Jeg tror, at vi skal have gang i en ny, mere ærlig, mere åben og mere kritisk dialog mellem borgerne og ”systemet”, herunder direkte mellem borgerne og de offentlige ledere og medarbejdere. Vi skal som borgere have en løbende samtale med de mennesker og institutioner i den offentlige sektor, som vi har behov for hjælp fra. Og samtalen skal ikke først og fremmest dreje sig om ”høring” eller ”forhandling” eller ”indflydelse”. Den skal handle om at udvikle en både bedre og mere produktiv offentlig sektor, hvor vi alle er en del af løsningen – hver og én.

Det forudsætter først og fremmest, at politikerne, de offentlige ledere og deres medarbejdere tør tage dialogen om, hvordan offentlige indsatser kan indrettes, så de reelt gør en forskel for borgerne. De skal lytte nøje efter, hvordan borgerne selv kan bidrage, og de skal turde tage konsekvensen af det, de hører.

Vi ser allerede de første tegn på denne dialog, når kommunerne sætter gang i systematisk hverdagsrehabilitering af ældre, når hospitaler gentænker behandlingsforløb med patienten i centrum, eller når der flere steder i beskæftigelsessystemet sættes fokus på borgernes ressourcer.

Den slags skal vi have meget, meget mere af. Det er nemlig at tage borgernes tillid alvorligt. Og så vil Danmark også fortjene en ny forsidehistorie i The Economist.

Kit Lykketoft

Hvad er forhindringerne for at skabe et samarbejdsmiljø set fra et neuro-science perspektiv?

Af 14 februar 2013

Jeg har været så heldig at være til en forelæsning på Oxford University med David Rock fra the Neuro Leadership Group. Hans præsentation handlede om hjernens funktioner og dens reaktioner, når den bliver udsat for forandringer og udfordringer. Hans kognitive tilgang var en både besnærende og bekvem, forklaring på mange af de udfordringer vi møder i forsøget på at skabe forandringer. Dynamikker omkring forandringer er dog så tilpas komplekse, at ingen tilgang alene bør være mere end et løft af vores opmærksomhed, ikke deciderede rettesnore. Jeg oplevede fx de kognitive forklaringer som enten/eller, og ofte i risiko-zonen for mangel på nuancer. Det er under alle omstændigheder værd at bemærke sig, at en meget stor del af hjernen stadig er uudforsket.

Med diverse forbehold på plads oplevede jeg alligevel Rocks præsentation som nyttig at skrive sig bag øret i arbejdet med forandringer for mennesker. Nye forståelsesrammer kan udfordre, især hvis vi pusler med spørgsmål, som er svære at forstå svaret på, måske fordi det bevæger sig på mange niveauer. Jeg har altid været optaget af, hvordan vores organisatoriske rammer og de processer vi putter i dem støtter og/eller modarbejder samarbejde – ikke mindst på tværs af siloer. Et samarbejde, der ofte bliver beskrevet som “svært” eller “trægt”, uden at vi kan identificere præcis hvorfor. Hvad er det, der er så svært?

Rock talte om hjernens manglende evne til at være resultatorienteret og menneske-fokuseret på samme tid, eftersom det er to forskellige dele af hjernen, der er i brug til henholdsvis det ene og det andet. Derudover beskrev han hjernens evne til at forestille sig, hvad der sker i andre, som proportionalt med, hvor tæt man er på dem. Dette kan fx have betydning for niveauet for empati i meget hierarkiske organisationer.

Det er vel ingen tilsnigelse at påstå, at offentlige systemer først og fremmest er resultat-fokuserede. Et eksempel er fx resultatkontrakter, der ofte er bestemmende for en leders bonus. Incitamenterne er knyttet op på resultaterne, ikke nødvendigvis på vejen ad hvilken. Ifølge Rock er hjernen imidlertid naturligt meget mere socialt fokuseret, end man hidtil har troet. De stærkeste instinktive incitamenter er sociale og socialitet den stærkeste motivation. Hvis vi tager dette for pålydende, bliver det utrolig vigtigt, hvordan vi relaterer til andre mennesker, og hvordan vi processer andres relation til os, hvis vi skal navigere ukendte vande og fx samarbejde med nye mennesker eller finde på nye løsninger. Dette betyder også at de økonomiske incitamenter, kombineret med hierarki, ikke er udpræget befordrende for forandring.

Rock talte desuden om, i hvilken tilstand hjernen er mest kreativ. Den kreative del af hjernen fungerer dårligt allerede ved meget små mængder af usikkerhed. Eftersom kreativitet meget ofte handler om at være i stand til at forestille sig en endnu ukendt fremtid, og dette i sig selv er en ufordring, skal rammerne opleves sikre. Her kan man igen forestille sig, at et hierarkisk miljø eller fx uklare mandater kan virke mindre befordrende.

Rock opstillede fem opmærksomhedspunkter:

SCARF
Status

Hjernen reagerer på trussel mod status i de samme smerteregioner, der aktiveres, når man udsættes for fysisk smerte. Når vi præsenteres for potentiel forandring, vil vi føle os som begyndere, og dette kan føre til en følelse af at være truet på status, afhængigt af hvem, der præsenterer forandringen. Hvis den kommer fra nogen, vi stoler på, vil vi føle os trygge.

Certainty

Sikkerhed/tryghed er meget tæt knyttet til status. Usikkerhed skaber trussel mod status.

Autonomy

Autonomi handler om at bevare valgfrihed og kontrol. Uforudsete trusler (og belønninger) er de stærkeste, og hvis vi oplever, at valg bliver taget for os, vil vi opleve det som en trussel, selv hvis vi selv havde truffet det samme valg, hvis i kontrol.  

Relatedness

Rock taler om “in-groups” og “out-groups”. En “in-group” er den gruppe, du føler dig en del af. Din chef kan fx være i denne gruppe, eller ikke, afhængig af autenciteten af vedkommendes lederskab. I en hvilken som helst sammenhæng vil du relaterer dig til andre som enten en del af din “in-group” eller din “out-group”. Din opfattelse af, hvad andre siger, vil afhænge af dette. I din “in-group” processer du andres ord, som om det var dine egne, og går ind på præmissen i det sagte. Fatteevnen falder, når du befinder dig i din “out-group”. Hvis vi husker på, at de stærkeste incitamenter er sociale, er relatedness også det vigtigste opmærksomhedspunkt.

Fairness

En fair handling opleves som en belønning. Opleves noget unfair er det en trussel. Det er derfor nemmest at flytte og motivere folk, hvis de oplever sig fair behandlet.

Går vi ind på disse fortolkninger af hjernens reaktioner, er der flere forhold, vi skal overveje. Når vi eksempelvis skal skabe en platform for samarbejde og kreativitet, er der risiko for at i stedet at skabe et truende miljø, som låser evnen til at udfolde sig. Anerkendelse af de involverede parter kompetencer og evner til at skabe resultater og italesætte, hvorfor netop de er samlede vil forhindre, at de føler sig som begyndere og føler sig truede på status.

Fokus på at skabe en tryg stemning og følelsen af ”in-group” er nøglen til udfoldelse af kreativiteten. De involverede skal have autonomien til at skabe resultater, og fordelingen af ære, anerkendelse og arbejdsbyrde skal opleves fair.

I og for sig banale og meningsgivende pointer, med både større og mindre potentielle konsekvenser for, hvordan vi indretter vores arbejde med forandringer i den offentlige sektor.

Ringleb H., Al and Davis Rock The emerging field of NeuroLeadership, NeuroLeadershipJournal, 1, 2008

Christian Bason

Empati er det nye sort

Af 14 januar 2013

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen.

I sin nytårstale gjorde statsministeren det klart, at den offentlige sektor skal blive mere effektiv. Men en vigtig forudsætning er, at vi er i stand til at leve os ind i andre menneskers situation. Lad os bygge velfærden på empati.

Evnen til at sætte sig i borgernes sted er et centralt element i mange af de nye bestræbelser på at effektivisere danskernes velfærd. Lad mig give et par eksempler:

For nylig vandt Selsmoseskolen i Høje Taastrup KL’s fine innovationspris. Skolen, hvor cirka 95 pct. af eleverne har anden etnisk baggrund end dansk, har skabt imponerende faglige resultater. I dag ligger den væsentligt over landsgennemsnittet i en række fag.

Nøglen til forandringerne er, at skolen erkender, at elevernes trivsel og glæde kommer før deres faglige læring. Og at det er nødvendigt at involvere den mangfoldighed af aktører, der er i lokalområdet – boligforening, lokale virksomheder, forældre og pårørende – for at skabe opbakning, glæde og energi omkring og i skolen.

Transformationen på Selsmoseskolen tog derfor udgangspunkt i en dyb indlevelse i børnenes livsverden og den kontekst, den udspiller sig i. Dernæst blev resultaterne båret af en betydelig ledelsesmæssig indsats for at engagere såvel personale som lokalsamfund i at skabe positiv forandring for eleverne.

På beskæftigelsesområdet ser vi tilsvarende en tendens til at tænke betydeligt mere i empowerment af den enkelte borger. Et eksempel er Københavns Kommunes projekt Borgeren ved roret.

Efter et årti med kontrol og tvang begynder man her at anlægge et helhedsorienteret syn på, hvad der skal til for at bringe den enkelte ledige tættere på arbejdsmarkedet. De nye indsatser stiller nye (og billigere) digitale redskaber til rådighed for borgerne, så de selv kan være med til at skræddersy den hjælp, som de har brug for. Samtidig er indsatsen også mere ”håndholdt” over for de særligt udsatte, dvs. fokuseret på den enkeltes behov.

Den måde at arbejde på er udtryk for, at den offentlige service – ”velfærden” – bygger på reel indlevelse i, hvad der er vigtigt for det enkelte menneske. Og i det konkrete projekt i Københavns Kommune er der en klar forventning om, at effekten af indsatsen bliver større, når den er ”menneskecentreret”.

At sætte sig i andres sted

Fælles for de to eksempler er, at de – bevidst eller ubevidst – handler om empati. Empati er måske smukkest formuleret i den amerikanske forfatter Harper Lees klassiker “Dræb ikke en sangfugl” (To Kill a Mockingbird), som udkom i 1960 under borgerretskrisen i USA.

I bogen siger den voksne rollemodel, advokaten Atticus Finch, til sin seksårige datter, Scout: ”Du forstår aldrig rigtig et andet menneske, før du ser tingene fra hans synspunkt – før du kravler ind under hans hud og går rundt i den”.

I nutidens Storbritannien siger den anerkendte tænker Matthew Taylor, der er direktør for tænketanken RSA, at vi i det 21. århundrede har behov for en ny oplysningstid. Han peger bl.a. på, at evnen til empati vil være en kernekompetence for fremtidens borgere.

Hvis fremtidens velfærdsprofessionelle skal blive bedre til at se deres indsats fra borgernes synspunkt, skal de med andre ord have kompetencerne til det. Og her må vi kigge helt andre steder hen, end vi plejer.

Kan vi få en humanistisk tænketank?

Økonomerne har de senere år været dygtige til at fortælle os, hvor galt det står til med økonomien, og den ene økonomiske tænketank efter den anden er etableret for at give endnu flere ”knaldhårde” analyser af, hvad der skal til for at øge produktiviteten. Men paradoksalt nok er det netop ikke hos økonomerne, vi skal forvente at finde nøglerne til, hvordan vi får ”mere for det samme” i det offentlige, sådan som statsministeren efterspurgte i sin nytårstale.

Empati og indsigt i menneskers faktiske oplevelser, motivation, adfærd og behov – som kan drive nye og mere produktive offentlige forretningsmodeller – kræver helt andre fagligheder. Derfor skal vi blive langt bedre til at bruge den viden, som adfærdspsykologer, sociologer, etnografer, kulturanalytikere og andre humanister producerer.

Genstanden for de humanistiske studier er jo det samme som for velfærden, nemlig mennesket. Så hvorfor ikke starte en ny humanistisk tænketank med fokus på offentlig fornyelse og produktivitet? Med fokus på, hvordan vi kunne skabe en endnu bedre velfærd med det enkelte individ som det styrende element.

Tiden er i hvert fald moden. For det bløde er på vej til at blive det hårde. Empati tegner til at blive det store hit i velfærdsdebatten i 2013.

Christian Bason

Den offentlige leders ansvar

Af 22 november 2012

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen.

Offentlige topchefer kan godt begynde at tage større ansvar for at skabe konkret forandring for danskerne. De skal bl.a. øve sig på begrebet “systemiske sammenhænge”.

”Klimaforandring var den systemiske årsag til orkanen Sandy.” Sådan indledte forskeren George Lakoff, professor i kognitiv videnskab på University of California i Berkeley, for nylig et indlæg i det amerikanske online-tidsskrift Huffington Post.

Med indlægget provokerer han de mange meningsdannere i USA, som i kølvandet på den ødelæggende orkan har sagt, at nok kan det være, at klimaforandringer har spillet en vis rolle, men de er ikke årsagen til den ødelæggende orkan.

Lakoff argumenterer derimod for, at klimaforandring var årsagen, hvis vi da ellers er klar over, hvilken slags årsag vi taler om. Det kræver nemlig, at vi forstår forskellen på to typer årsagssammenhænge: systemiske og direkte.

Systemiske årsagssammenhænge lyder måske noget abstrakt, men de er ifølge Lakoff ganske velkendte: Rygning er en systemisk årsag til lungekræft. HIV er en systemisk årsag til AIDS. Spritkørsel er en systemisk årsag til trafikuheld. Og sidst, men ikke mindst, er sex uden beskyttelse ifølge Lakoff en systemisk årsag til uønskede graviditeter.

Direkte årsagssammenhænge er også velkendte: At slå nogen i ansigtet er en direkte årsag til, at det gør ondt på vedkommende. At kaste en sten gennem en rude er direkte årsag til, at ruden knuses, osv.

Udfordringen består ifølge Lakoff i, at mens de direkte årsagssammenhænge er uproblematiske at forstå og styre, så er det de systemiske årsager, der virkelig tæller. Derfor er de vigtige at forstå.

En systemisk årsag kan være én blandt flere og kan skyldes flere forhold. Den er ofte indirekte og virker gennem en kæde af sammenhænge. Den kan være udtryk for en sandsynlighed eller opstå via en feedback-mekanisme.

Offentlige lederes ansvar

Hvorfor er alt dette interessant, hvis man er chef for en offentlig organisation (eller hvis man rådgiver chefer for offentlige organisationer)? Det er, for at citere Lakoff, fordi:

”Generelt er årsag og effekt i økosystemer, biologiske systemer, økonomiske systemer og sociale systemer ikke direkte, men ikke desto mindre er der tale om årsager. Og fordi der ikke er tale om direkte årsager, kræver det større opmærksomhed, hvis det skal forstås og de negative effekter kontrolleres.”

Med andre ord: Offentlige ledere er ansvarlige for at skabe forandring via systemiske årsagssammenhænge. Og dette har konsekvenser for deres tilgang til styring og ledelse, hvad enten de er ansvarlige for at reducere arbejdsulykker, forebygge fødevareskandaler, skabe øget trivsel i børnehaven eller skabe innovation og vækst i dansk erhvervsliv.

En af de mest brugte undskyldninger, jeg hører fra offentlige topchefer, når det drejer sig om at skabe konkrete resultater for borgere og samfund, er, at der er alle mulige andre faktorer end kommunens, regionens, styrelsens eller ministeriets indsats, som har betydning for, om der skabes en ønsket forandring. Eksempelvis andre organisationer, virksomheder og personers indsats, konjunkturerne osv.

Dertil vil Lakoff sige, at det lige præcis er pointen: Offentlige resultater – resultater, som skal skabes i en kompleks og omskiftelig virkelighed – drejer sig netop ikke oftest om at påvirke verden direkte.

Ledelse og systemiske årsagssammenhænge

Hvis man ønsker at styrke sin evne til at lede gennem systemiske årsagssammenhænge, er der tre ting, man bør gøre sig klart:

For det første bør man danne sig et klart overblik over det system eller det netværk af aktører, som udgør årsag-virkning-kæderne for det område, som man har ansvar for. Min erfaring er, at det sjældent er noget, offentlige chefer gør formelt, men hvorfor ikke gøre det via eksempelvis grafiske eller digitale kortlægninger?

For det andet bør man arbejde bevidst og strategisk for at påvirke alle aktører på området, så man øger den systemiske effekt på det problem, man arbejder på. Eksempelvis ved aktivt at søge at påvirke alle aktører, der på nogen som helst måde indgår i det sæt af sammenhænge, der skaber eller svækker et sikkert arbejdsmiljø på danske arbejdspladser, de faktorer, som fremmer eller hæmmer vores fødevaresikkerhed, eller de aktører og handlinger, som påvirker den måde, hvorpå vores børn udvikler sig og trives i daginstitutionerne. Det kan også være ved at arbejde målrettet med de komplekse sammenhænge, der i sidste ende former vores universiteters og erhvervslivs konkurrence- og innovationskraft.

Ja, det sker delvist i dag. Men næsten uanset hvilket politisk område man ser på, sker det ikke med tilstrækkelig skarphed eller retning.

Endelig, og for det tredje, indebærer en erkendelse af systemiske årsager, at man faktisk må tage ansvar for de effekter, der i sidste ende skabes for borgere, virksomheder og samfund. Uagtet at de ikke sker som direkte konsekvens af beslutninger eller handlinger, man selv har kontrol over. At tage den slags ansvar ville klæde en hel del offentlige chefer.

Christian Bason

Innovationsmaskine hjælper New Yorks skoler

Af 22 oktober 2012

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen.

Som konsekvens af dårlige resultater i New Yorks skoler, har bystyret etableret organisationen iZone. Den har ledet skolerne igennem en gennemgribende forandring, hvor ansvar og frihed er gået hånd i hånd. Nu venter det næste paradigmeskifte.

For et par måneder siden skrev jeg en blog om ydmyg politikudvikling. Om hvordan vi ofte antager, at nye offentlige politikker, regler, budgetter og programmer automatisk bliver til den virkelighed, vi forestiller os. Men jeg skrev også, at sandheden nok er en anden: Ofte sker der i sidste ende ingen mærkbar forandring for borgerne.

Derfor må vi finde smartere veje fra politik til praksis. Spørgsmålet er hvordan?

For nylig fik vi i Danmark besøg af en organisation, som jeg synes, viser vejen fra strategi til konkret forandring i den offentlige sektor. Under Department for Education har New York City etableret organisationen iZone som et redskab til at forvandle det offentlige skolesystem.

iZone er kulminationen på en forandringsproces, som har bragt New Yorks skoler fra krise til konsolidering. Nu fokuseres der på reel nytænkning af, hvad en skole overhovedet kan være.

Krisen i skolerne, som for ti år siden var på sit højeste, bestod i, at kun godt 40 pct. af en ungdomsårgang i New Yorks offentlige skoler bestod deres high school-eksamen.

Konsolideringen drejede sig om at ansvarliggøre, men også frisætte skolelederne. Det blev gjort muligt at afskedige skoleledere, som ikke skabte resultater. Der blev indført et kontant tilsyn med skolernes faglige præstationer, som blev offentliggjort for såvel de bedste som de ringeste institutioner.

Til gengæld fik lederne for første gang lov til at styre deres egne budgetter, og de fik langt større frihed til at indrette skolens struktur og undervisning, som de ønsker.

Ansvarliggørelsen betød, at de ringeste skoleledere blev sat fra bestillingen, og at der opstod et pres for at skabe resultater. I dag består godt 60 procent af en årgang eksamen i high school. Det er en kæmpe forbedring, men naturligvis ikke godt nok. Så hvordan gennemfører man det næste paradigmeskift?

Innovation er svaret, og det er netop den fase, som New Yorks skoler nu er trådt ind i. Det sker med udgangspunkt i, at skolelederne har svært ved at bruge deres nyfundne frihed til i praksis at tænke nyt. Derfor har New Yorks skoleforvaltning konkluderet, at de har brug for hjælp – innovationshjælp.

iZone, eller New York City Innovation Zone, blev etableret med det formål at formulere et antal centrale principper for en skolereform og dernæst bidrage aktivt til, at skolerne omsætter principperne i lokal forandring.

Tanken er at hjælpe mere end 200 offentlige skoler med at nytænke deres indsats. Her er tre ting som iZone gør, og som jeg mener danske politikere, topembedsmænd og offentlige udviklingsfolk kunne lade sig inspirere af:

  • Etabler en bærende ide. iZone sætter borgerne i centrum for, hvordan skolerne skal skabe værdi. Det bærende princip for reformarbejdet i New York er individualiseret læring, dvs. tanken om, at hver elev lærer på sin måde og i sit eget tempo. Ideen er ikke blot tiltrækkende, den er også understøttet af omfattende videnskabelig evidens. iZone har brugt mange kræfter på at kommunikere ideen helt klart for skolerne.
  • Start med ledelsen. Ifølge vicedirektøren for iZone, Stacey Gillett, står og falder iZones succes med hvilke ledere, der vælger at engagere sig i programmet. Det indebærer f.eks., at man som skole ikke kan nøjes med at sende en formel ansøgning om at deltage i iZone. Man får også besøg fra iZone-teamet, og skolelederen samt nøglemedarbejdere bliver interviewet grundigt, om hvilke tanker man gør sig om forandringer på skolen. Formålet er at sikre, at der er ægte engagement og tilstrækkelig kompetence til at føre nye tiltag ud i livet
  • Invester i innovationsprocessen. Det helt centrale greb i iZone er, at forvaltningen investerer betydelige ressourcer i at understøtte skolernes bestræbelser på selv at finde de løsninger og tiltag, som virker bedst for dem. Det indebærer omfattende procesbistand: Dels et centralt team i New York, som består af tidligere skoleledere og andre med dyb sektorekspertise og som har løbende dialog med skolerne. Dels en bred vifte af designere og innovationseksperter, som kan facilitere skolernes egne lokale processer med at nytænke og redesigne f.eks. undervisningsformer, fysiske rammer og brug af teknologi. Skolerne vælger selv, hvem de vil samarbejde med. Man har sågar inviteret eksperter fra Sverige og Storbritannien til at hjælpe. Jeg lader den lige stå et øjeblik: Amerikanerne beder Europa om hjælp til at nytænke offentlig service…

iZone er dermed en innovationsmaskine. De gør op med forestillingen om, at hvis blot vi giver de rette økonomiske incitamenter, så skal ”dem derude” nok selv finde ud af det. Til gengæld investerer iZone betydelige ressourcer i at gøre visionen om ”eleven i centrum” til virkelighed.

Ifølge iZones Stacey Gillett anvender man omkring 200.000 dollars, eller 1,5 mio. kr., i hver skole over tre år til procesbistand. Med 200 skoler (25 pct. af alle i New York) i programmet svarer beløbet i grove tal til en promille af byens samlede årlige skolebudget. Samlet set er der tale om ca. 75 millioner kr. årligt, når vi taler 200 skoler. Pengene kommer dels fra kommunen, dels fra uafhængige fonde som Gates Foundation.

Det fører mig til et centralt spørgsmål: Er vi i Danmark parate til at investere så meget som en promille af vores samlede driftsbudgetter i procesbistand – i socialsektoren, sundhedssektoren, uddannelsessektoren – for at øge sandsynligheden for at lykkes med det, vi gerne vil?

Hvis svaret er ja, så lad os se nogle flere innovationsmaskiner i det danske offentlige landskab. Kun på den måde kommer vi fra politik til praksis.

Anette Væring

Samproduktion # 3

Af 3 oktober 2012

NORD Architects har opnået stor anerkendelse for deres projekter, der bygger på en løbende dialog med en række involverede partere. Jeg har talt med Johannes Molander Pedersen arkitekt og partner i NORD Architects. Han giver her sit bud på det helt centrale, der skal til, for at lykkedes med samproduktion ud fra erfaringer, med de kritikere roste projekter Possible Greenland, den danske pavillon på Arkitekturbiennalen i Venedig og Center for Sundhed og Kræft i København.

1. Hvad er det mest interessante omkring samproduktion?
- Det interessante synes jeg er, hvis samproduktion indgår i første del af udviklingen af indholdet, sådan at, der etableres de rette præmisser og rammer, der danner resten af projektet. Op imod at man ofte som arkitekt kommer ind, når præmisserne er sat – og at det måske er de forkerte præmisser…

Jeg ser arkitektur og design, som en tilgang til at arbejde med indhold. Arkitekturen har evnen til at synliggøre viden fra andre domæner eksempelvis det sundhedsvidenskabelige felt, på andre måder end den branche normalt ville gøre. Viden bliver gjort håndgribeligt. Samproduktion handler vel dybest set om, at kvalificere alle parteres viden.

2. Hvordan påvirker samproduktion din rolle og jeres organisering?
- Interessant diskussion. Vi arbejder ret procesorienteret med en åben designproces. Dermed bliver vores rolle også at facilitere fællesskabsarbejdet. I den forbindelse bliver vi ofte spurgt: hvad er nu jeres rolle? Hvad er jeres faglighed? Overgiver I ikke forfatterskabet? Og bliver arkitektur baseret på brugerne ikke konsensus arkitektur eller gråmasse design? Men vi kan sagtens omforme viden fra samproduktion med vores faglighed. 

Vores syn på os selv som arkitekter og vores arkitektur er netop ikke, at vi betragter vores arbejde som værker, men som form skabt ud fra opnået viden om indhold. Dermed får jeg også mulighed for, at udfordre andres domæner eksempelvis under et projekt om skoler, hvor vi diskuterede de grundlæggende præmisser for undervisning med mange forskellige partere.

Projektet omkring Center for Sundhed og Kræft bygger på et ændret syn på, hvad rehabilitering betyder for den enkelte patient og samfundsøkonomisk. Det er bevist, at det på alle måder er en god idé, at få folk raske hurtigere. Nu er der rundvisninger flere gange om ugen fra folk i hele verden, der gerne vil opleve stedet, der netop er opstået i en tæt brugerinvolverende proces. Og vi har fortsat en løbende kontakt, nu hvor stedet har været åben et år. Det stærke ved dette projekt var, at programmet fra start inviterede til at komme i dialog med potentielle brugere, det var en del af programmet. Eksempelvis var ’hjemlig atmosfære’ meget centralt for brugerne, det gav vi en form, så når man træder ind, mødes man af et spisebord, ikke en skranke. Når det er sagt, står brugernes behov jo aldrig alene, sideløbende i udviklingsprocessen, så vi meget på evidens baseret design.

3.  Hvis du skulle samarbejde med en offentlig myndighed om ’samproduktion’, hvem skulle det da være og om hvad? 
Vi er enormt interesserede i velfærdsdebatten – særligt i institutionsdomænet. Institutioner, der placerer sig imellem domæner. De services det offentlige er forpligtede til at give så som oplysning, undervisning og sundhed. Rammerne sættes centralt, men udmøntes i kommunerne. Hvordan kan rammerne imødekomme de forskellige, der er for at drive en folkeskole her i København, hvor ét er muligt og i Vestjylland, hvor en helt anden virkelighed udspilles, her skal en skole måske også være et bibliotek eller posthus. Det er spændende, at se på mulige hybrider imellem domæner. Desuden så jeg gerne, at man satte fokus på, hvordan man kan reformere velfærdsydelserne. Der ligger et enormt potentiale i at institutionalisere inden for områder, som i dag ikke er løftet, fx inden for sundhedsmæssig forebyggelse eller vidensudvikling, det kunne jeg godt tænke mig at være med til.

 4. Hvad vil du ønske det offentlige i Danmark skulle være kendt for? Kunne det være en brugerinvolverende/samproduktions opgave?
Det offentlige skal være kendt for indholdsudvikling, hvilket kræver en strukturel ændring. De sande hindringer i opbygning af læring og indhold ligger i, at strukturen står i vejen for, at læring kan fortsætte i gennem større projekter, fordi forskellige strukturer står i vejen for hinanden. Eksempelvis er udbudsreglerne enormt begrænsende.

 5. Og dine mest spændende links til samproduktion i din branche? 
Nyt udviklingsprojekt, som skal forsøge, at øge innovationen inden for byggeriet ved at inddrage mange aktører: Innosite
Ellers er der jo hele blogverdenen inden for arkitektur. Dem besøger vi jævnligt, for der er en stor udveksling inden for miljøet. Der er en del kontorer, der arbejder mere aktivistisk med inddragelse af flere samproducenter i deres praksis bl.a.
Futurefarmers.
Et projekt, som vi selv har været med til, at udvikle for Københavns Kommune er www.by-x.dk, det inddrager børn og unge i den konkrete byudvikling i København.

 Se mere om NORD arkitekternes arbejde på nordarchitects.dk.

Du kan også se det omtalte Center for Sundhed og Kræft på udstillingen ’New Nordic – Arkitektur & Identitet’ på Louisiana frem til den 4.november 2012.

Foto: Center for Sundhed og Kræft åbnede i 2011, og er et eksempel på, hvordan NORD Architects arbejder med samproduktion. Fotograf: Adam Mørk

Søren Eikers

Tværoffentlig innovation – Giv dine samarbejdspartnere succes

Af 21 september 2012

Otte ud af ti tværoffentlige innovationsprojekter, der går galt, skyldes manglende forståelse for hinandens mål, siger en undersøgelse lavet af MindLab og Skatteministeriet. Fundamentet til et succesfuldt tværoffentligt innovationsprojekt lægges ved, at parterne fra starten forstår og anerkender hinandens mål – både i projektet og i baglandet hos de deltagende parter. Her er en analyse af jeres bundlinjer et rigtig godt værktøj til, at få taget den dialog og skabt gennemsigtighed.

Innovation på tværs af afdelinger, organisationer eller ministerier er hamrende svært. Det er ikke uden grund, at der i den offentlige sektor sættes rigtig mange ideer og projekter i verden, som desværre ikke bliver implementeret. Potentiel innovation bliver i stedet til demotivation. I den offentlige sektor er der ellers bred enighed om, at det virkelige potentiale for innovation med høj effekt ligger i nytænkning på tværs af organisatoriske skillelinjer og siloer. Mange offentlige ansatte har med stort engagement og energi fostret ideer, som de tror på, vil gøre en forskel på tværs af den offentlige sektor; men har måttet sande, at der bare ikke rigtigt skete noget, når parterne skal fra ord og analyser til konkret handling.

Men hvad er det for et usynligt monster, som suger al fremdrift og energi ud af disse gode intentioner, hvorefter de lider den stille død i glemsel?

Forstå dine partneres bundlinje 
Et brugbart værktøj til at kunne forstå, hvilke forskellige mål innovationspartnerne har, er de fire bundlinjer. Værktøjet viser, hvilke forskellige former for succes offentlige organisationer kan fokusere på.

De fire bundlinjer skal forstås sådan:

Administrativ innovation: Bedre ressourceudnyttelse. Mere for de samme ressourcer eller færre ressourcer til det samme internt i en enhed. Det er en dagsorden, som rigtig mange offentlige institutioner fokuserer på i dag. 

Service innovation: Forbedring af serviceoplevelsen for den enkelte borger eller virksomhed i mødet med det offentlige. I praksis kan det være en ny digital selvbetjeningsløsning eller en ny service, som opleves som en forbedring.   

Policy innovation: Påvirkning af borgere og virksomheders adfærd i den retning, som politikkerne ønsker. Her er ikke fokus på den enkelte borger eller virksomhed, men på de samlede effekter.

 

Demokratisk innovation: Gennemsigtighed og retssikkerhed i den offentlige forvaltning samt empowerment af borgerne. Her er fokus at udvikle gode demokratiske ”borgere”, som forstår og accepterer den offentlige forvaltning og politik. 

Brug bundlinjerne som dialogværktøj – fra starten!
Ideelt set, skal innovation i det offentlige altid føre til fremgang på alle fire bundlinjer. I praksis gør den skarpe opgavefordeling inden for den offentlige sektor, at bundlinjerne prioriteres vidt forskelligt fra organisation til organisation og selv internt fra afdeling til afdeling. Da det samtidig er de færreste offentlige organisationer, der bevidst prioriterer deres mål efter de fire bundlinjer, og mange i højere grad bliver målt på outputmål, som antal gennemførte kontroller, bør man derfor som projektleder bruge god tid på at identificere, hvilke mål samarbejdspartnerne skal leve op til.

En øvelse kan være, at lade hver partner fordele 100 point ud over de fire bundlinjer, hvorefter de præsenterer mål og prioriteringer mellem de fire bundlinjer for de andre innovationspartnere. Da organisationer i den offentlige sektor er styret efter forskellige performance-indikatorer og målbare succeskriterier, kan projektlederen ikke tage for givet, at innovationspartnerne kan formulere deres mål præcist. Så et godt sted at starte er at finde ud af, ”hvilke tal og mål bliver innovationspartnerne vurderet på?”. Med en fælles forståelse af hinandens bundlinjer er det lettere at arbejde mod en fælles innovationsløsning, hvor alle parter kan komme i mål på det, som de bliver målt på.  

Forelskelse i egen løsning giver dårlig innovation – hold designet åbent
Ganske ofte sker det, at en idé kun bliver modnet hos den (ene) part i samarbejdet, hvor det giver et markant fremskridt på en eller flere bundlinjer, og først derefter inviteres andre partnere med i det ”nye” tværoffentlige innovationsprojekt. Løsningen er allerede designet, den skal nu blot implementeres. Ofte glemmer initiativtageren, at hvis den pågældende idé bliver gennemført, så vil de inviterede innovationspartnere med stor sandsynlighed se tilbagegang på deres egne bundlinjer! Hvis tværoffentlig innovation skal have en realistisk chance for at blive implementeret, så skal den designes på en sådan måde, at alle parter går frem på de bundlinjer, der er vigtige for dem. Det kan lyde banalt, men vores interview af en række tværoffentlige projektledere og -deltagere viser, at det klart er den største årsag til mislykket innovation.

Så hvis du sidder som projektleder for et tværoffentligt projekt, og synes, dine partnere slet ikke kan se lyset i den innovationsløsning, som projektet har på tegnebrættet i øjeblikket, er grunden måske, at der er et rigtigt dårligt match imellem den løsning, som er på bordet, og det som de bliver målt på i egen organisation. Og har du et godt argument for, hvorfor de skal gå tilbage på deres bundlinjer for, at du kan gå frem på dine? Så væk med silotænkningen og frem med de gode og helhedstænkte løsninger.

Anette Væring

MindLabs 10 års jubilæum

Af 20 september 2012

MindLab takker for besøg og fine gaver ved vores 10 års jubilæum. Vi har taget billeder fra dagen – festklædte MindLab, talere, musik, ingefær drinks og højt humør. Vi glæder os til de næste 10 år.

Christian Bason

Tre bud på en intelligent offentlig sektor

Af 14 september 2012

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen

Den amerikanske forfatter og nobelpristager F. Scott Fitzgerald skulle i 1945 have skrevet, at ”En førsteklasses intelligens er kendetegnet ved evnen til at fastholde to modsatrettede ideer på samme tid og stadig bevare sin funktionsevne”.

Ser man på, hvordan den danske offentlige sektor forholder sig til de massive reformer, vores velfærdssamfund har behov for, så kan man imidlertid frygte, at vi rent faktisk er ved at miste evnen til at fungere.

Der er fra centralt hold en hel del ambitiøse og konkrete ideer om, hvordan vi sikrer stram budgetstyring, ”effektiv administration” og i det hele taget hugger de økonomiske bremser i. Men der er endnu ingen tilsvarende ambitiøse og konkrete ideer om, hvordan stat, regioner og kommuner skal finde de nye løsninger, som kan få enderne til at hænge sammen, og som samtidig kan skabe et endnu bedre velfærdssamfund. Tænkningen, og her peger pilen vel især på Finansministeriet, lader overvejende til at være, at det må folk selv finde ud af.

Og det gør folk så. Der eksperimenteres og udvikles på livet løs – og på må og få – over det ganske land. Kommuner kaster sig ud i innovationsprojekter, skyder ansøgninger af sted til diverse fonde, og investerer så vidt de nu kan i lidt leder- og medarbejderudvikling. I staten spørger ministerier og styrelser, hvordan de kan nytænke politikudvikling i en tid, hvor der ingen penge er.

Der sker blot ingen systematisk anvendelse af de bedste erfaringer, ingen opbygning af kompetencer i større skala. Hvis de gode løsninger udbredes, er det ad tilfældighedernes vej.

Set i sin helhed forekommer det ikke bare uintelligent, det forekommer også dyrt. Kan det virkelig betale sig at genopfinde den dybe tallerken i en snes ministerier, fem regioner og 98 kommuner? Svaret er naturligvis nej.

Spørgsmålet er derfor, hvordan den danske offentlige sektor kan genfinde balancen mellem budgetstyring og nytænkning og, med Fitzgeralds ord, bevare intelligensen?

Her er nogle retninger, som jeg mener, er værd at overveje:

Åben politikudvikling. Udfordringen for ministerier, styrelser, regioner og kommuner er ikke nødvendigvis at skabe mere viden om innovative løsninger, men at etablere de mekanismer, der kan omsætte eksisterende viden til konkret handling. Det fordrer nye typer af møder mellem myndighedernes faglige ekspertise på den ene side, og hvad man kunne kalde ”innovationsekspertise” på den anden side: Organisationer og personer, som har dyb viden og erfaring med, hvordan nytænkning opstår og forankres. Allerede i dag findes i mindre skala organisationer som MidtLab i regionerne og MindLab i staten (hvor jeg selv er leder), der netop har den bestræbelse: At skabe anderledes rum for systematiske eksperimenter og nye former for politik- og serviceudvikling i praksis.

Men man kunne gå et skridt videre. Den anerkendte tænketank Institute for Government har for nylig foreslået åben politikudvikling som et nyt redskab. Det indebærer, at man helt eller delvist udliciterer opgaven med at analysere og designe ny politik til eksterne aktører – laboratorier, tænketanke, universiteter eller sågar andre myndigheder. Den britiske regering er så begejstret for ideen, at den netop har afsat 1 mio. pund til forsøg på området som led i en ny, omfattende reform af embedsværket.

Skab et ”DANSOG”. De krav, som samfundet stiller til en god og effektiv offentlig sektor, er i stigende grad ude af trit med såvel vores økonomiske formåen som de traditionelle redskaber i embedsværkets værktøjskasse. Danmark mangler en fælles platform for udvikling af fremtidens offentlige top- og mellemledere, som kan sikre en mere systematisk opbygning af kompetencer og hurtigere spredning af nye tilgange til politik- og serviceudvikling. Trods de senere års oprustning med en stribe diplom- og masteruddannelser mangler der, så vidt jeg kan se, et slagkraftigt og ambitiøst referencepunkt for dansk offentligt lederskab på eliteniveau.

Man kunne etablere et DANish School of Government (DANSOG), på linje med det højtestimerede Australia New Zealand School of Government (ANZSOG). Et DANSOG kunne udformes som en overbygning, f.eks. via et uafhængigt konsortium på tværs af de mange gode eksisterende uddannelsestiltag. Deltagerne i DANSOG’s uddannelsesprogrammer burde være personligt udpegede, og kunne dermed udgøre et nyt sammenhængende vækstlag af fremtidens offentlige chefer.

Støt de nye forretningsmodeller. Øget nytænkning kræver naturligvis investeringer – mest i tid, men ofte også i penge. Det skal imidlertid være investeringer, der tjener sig hjem. Derfor bør investeringer i innovation i den offentlige sektor i mindre grad ske i løsrevne udviklingsprojekter, og i højere grad som investeringer i nye, sammenhængende offentlige forretningsmodeller. Erfaringerne viser, at det oftest er når ny ledelse, nye arbejdsgange, nye former for borgerinvolvering og ny teknologi sammentænkes, at økonomiske gevinster og bedre offentlige resultater kan realiseres på samme tid.

Hvorfor ikke koble kommende økonomiske reformer med incitamenter til, at de bedste og mest effektive styringsmodeller bliver bragt i anvendelse? Det kunne ske i både styrelser, kommuner og institutioner? Hvad ville der for eksempel ske, hvis offentlige organisationer fik lov til at beholde 50 pct. af de besparelser, de kunne finde, forudsat at de samtidig skabte bedre offentlig service end før?

Det ville da om noget at styrke intelligensen i den danske offentlige sektor.

Christian Bason

MindLab fylder 10 år og gi’r 5 råd

Af 23 august 2012

MindLab har nu i 10 år arbejdet systematisk med nytænkning i den offentlige sektor. Vi har haft det privilegium at arbejde med vidt forskellige, komplekse udfordringer som eksempelvis ledighed, integration, arbejdsmiljø, arbejdsskader, erhvervs- og innovationspolitik, klimastrategi, retssikkerhed og digital borgerservice. Alle sammen problemområder, hvor behovet for en markant bedre forståelse af menneskers relation til det offentlige har været central. Og hvor det også har været vigtigt med en mere nuanceret forståelse af den offentlige sektors maskinrum: Hvilke ændringer i strategier, systemer, processer, kompetencer og de ansattes hverdagspraksis er nødvendige, så borgere og virksomheder oplever en positiv forskel?

Undervejs har vi gennem forskning bestræbt os på at skabe ny brugbar viden om dynamikkerne i offentligt udviklingsarbejde. Vi har belyst koncepter som implementering af policy, regelefterlevelse, afbureaukratisering, offentlig-privat samspil, forandringsteori, designmetoder, ledelse og samproduktion. Og vi har på forskellig vis undersøgt det offentliges paradoksale rolle som både kontrollant og vejleder.

MindLab har også som organisation udviklet sig, i takt med den læring som projekter, forskning og vores samspil med interessenter i ind- og udland har givet anledning til.

Så hvad har vi lært? I anledning af vores jubilæum har vi udvalgt fem nedslag, som for os er helt centrale udfordringer i arbejdet med nytænkning i den offentlige sektor:

1. Hvad er problemet?
Nye initiativer skal have det rette udgangspunkt. Det lyder banalt, men oftest kræver det, at vi træder et stort skridt tilbage og sikrer, at vi først forstår problemets reelle karakter. Vi oplever, at den primære kilde til innovation ligger i en ny rammesætning af problemstillingen. Det skete eksempelvis, da Arbejdsskadestyrelsen med bistand fra MindLab besluttede at skifte fokus fra spørgsmålet ”hvordan sikrer vi mest effektiv administration af arbejdsskadesager?” til spørgsmålet ”hvordan hjælper vi bedst muligt de arbejdsskadede tilbage i job igen?”. En ny rammesætning starter næsten altid det samme sted: Gennem ny indsigt i borgernes virkelighed.

2. Hvad oplever borgeren?
Vores erfaring er, at hver gang vi går tæt på borgerne og får indblik i deres egne oplevelser og erfaringer, så gemmer der sig en øjenåbner. Vi har arbejdet med brugerstudier og brugerinvolvering via et utal af metoder, og vi har eksperimenteret med formidling af borgernes personlige udsagn og oplevelser via foto, video og lyd. Eksempelvis gjorde lydoptagelser af en ung håndværkers kamp med TastSelv et varigt indtryk på ledelsen i SKAT. Formidling af borgere og virksomheders oplevelser har både som formål at gøre ’virkeligheden’ mere konkret og at skabe motivation til forandring blandt de involverede chefer og medarbejdere.

3. Hvad er en effektiv idé?
Det sker ofte, at nye ideer i offentligt udviklingsarbejde enten er helt urealistiske, eller ligger tæt op ad noget, man gør i forvejen. Den store udfordring er naturligvis at ramme et niveau midt imellem. Det er efter vores erfaring når vi både forholder os empatisk til borgernes og til systemets virkelighed, at de mest effektive idéer opstår. Da MindLab hjalp Erhvervsstyrelsen med at redesigne www.branchekode.dk var det eksempelvis et helt centralt krav, at ideerne skulle være gavnlige for såvel virksomhederne som for de involverede myndigheder. En systematisk involvering af de interne interessenter er en forudsætning for at skabe ideer, der reelt er effektive for ’system’ og ’praksis’.

4. Ser vi det samme?
Det er vores erfaring, at visualisering i form af f.eks. modeller, skitser, billeder eller film hjælper med at konkretisere virkeligheden. Design og visuelle medier inspirerer til at se mulighederne i et nyt lys og muliggør dermed en anden dialog. Under det danske EU formandskab kom det til udtryk på det uformelle rådsmøde for konkurrenceministre, hvor MindLab bl.a. inviterede designstuderende til at visualisere en række nøgletal om EU’s Indre Marked. De grafiske illustrationer og modeller bidrog til en anderledes konkret dialog mellem ministrene. I andre projekter har vi oplevet hvordan det visuelle materiale lever videre i de organisationer, vi arbejder med, og hjælper med at synliggøre og konkretisere deres mål og formål.

5. Hvordan sker forandring?
Forandringens anatomi vil også i fremtiden være omdrejningspunktet for MindLabs virke. Det er en intensiv læringsproces at arbejde med at transformere offentlige systemer, arbejdsgange og serviceydelser. Vi har blandt andet lært at klassiske offentlige discipliner som administration, kontrol, planlægning, styring og implementering er noget man skal forholde sig uhyre aktivt til, hvis man da ønsker at skabe blivende forandring. Det er naturligvis kun gennem ændring af kernedriften, og de processer og systemer der understøtter den, at nye løsninger bliver til ny værdi.

Heldigvis ser vi dagligt visionære ledere og medarbejdere, der tør tage ansvar og igangsætte ændringer, der kan mærkes hos borgere og virksomheder. Det er i sidste ende det, der tæller.

Christian Bason

”Her tror vi på evidensbaseret politik. Ha!”

Af 22 august 2012

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen

Der bliver talt utrolig meget om effektmåling, og om at offentlig service skal give resultater. Man faktum er, at de færreste politisk styrede organisationer reelt styrer efter deres effekter.

Kort efter at jeg fik mit første job i staten, overhørte jeg en samtale om en dugfrisk evaluering af et politisk program. Samtalen mellem to embedsmænd lød nogenlunde således: ”Ja, nu skal vi jo så forklare de her evalueringsresultater i folketingsudvalget. Og så skal vi sige, at vi tager dem alvorligt”. Hvortil kollegaen svarede: ”Ja, for her hos os tror vi jo på ’evidensbaseret politik’”, hvilket resulterede i gensidigt latteranfald.

Da jeg hørte samtalen, blev jeg en smule overrasket. Jeg havde brugt en betydelig del af mit professionelle liv som evalueringsrådgiver og deltaget aktivt i stiftelsen af Dansk Evalueringsselskab (DES). Jeg var overbevist om, at offentlige organisationer helt grundlæggende bør måle og styre efter den forskel, de gør i verden: Skaber vi den læring og trivsel i vores skoler, som vi ønsker os? Får vi den sundhed, vi betaler for? Hjælper vi reelt ledige i job? Kort sagt: Bliver Danmark et bedre sted at bo, arbejde og leve som følge af offentlige organisationers indsats? Det er, hvad ”effekt” i sidste ende handler om.

Nu, da jeg har brugt et halvt årti i den offentlige sektor, forekommer det mig imidlertid ganske naturligt at embedsmænd – hvad enten det er i stat, regioner eller kommune – griner af effektmåling og af de tocifrede millionbeløb, vi hvert år bruger på det.

For det første er der mange andre vigtige faktorer for, hvad der kendetegner kloge beslutninger i politisk styrede organisationer, end hvad der giver ”dokumenteret” effekt. Vigtigst af alt er formentlig politiske hensyn, herunder timing af evalueringsresultater. Men det kan også være hensyn til organisationens eksisterende prioriteter og fokus, til medarbejderne, til forskellige interessenter mv.

For det andet er mange effektmålinger og -evalueringer behæftet med usikkerhed. De kan være baseret på et tyndt datagrundlag, de kan være vanskelige at tolke, data kan ankomme for sent til at kunne anvendes som beslutningsgrundlag, og der kan først og fremmest være uklarhed om årsagssammenhængene: Er det nu også sådan, at det er netop vores organisations indsats, eller mangel på samme, der kan tilskrives utilfredsstillende effekter?

For det tredje har mange organisationer slet ikke gjort sig klart, hvad deres effekter er eller bør være. Rigtig mange af dem blander efter min erfaring aktiviteter (det man foretager sig, f.eks. at levere undervisning) sammen med outputs (f.eks. at et antal elever har gennemført et undervisningsforløb) og sammen med effekter (at eleverne rent faktisk har lært noget).

Man kan sige, at mange organisationer ikke har gjort sig anstrengelser for at gøre det helt klart, om de i sidste ende gør en positiv eller negativ forskel i deres omverden. Og de søger ikke at skabe systematisk, organisatorisk læring omkring det, eksempelvis gennem eksperimenter eller brugerinvolvering.

Endelig er der en faktor, som kun langsomt er begyndt at dæmre for mig: Finansministeriet går ikke så meget op i effekter, at det gør noget. Her er de mere interesserede i det offentliges forhold til inputs, altså penge og andre produktionsressourcer. I en tid med uhyre stramme offentlige finanser og en budgetlov under opsejling, synes det ikke specielt overraskende. Men hvis det ministerium, som traditionelt er toneangivende, når det handler om offentlig styring og reformer, ikke ligefrem omfavner effektmåling, hvem skal så?

Sagen er nemlig den, at det ikke er et bestemt forbrug af penge, som er den offentlige sektors eksistensberettigelse. Det er derimod, at den offentlige sektor hver eneste dag gør en positiv forskel for borgerne og for samfundet. For så få ressourcer som muligt, fristes man til at tilføje.

Derfor må vi ikke reducere arbejdet med ”effekt” til taktiske politiske manøvrer. Effekt og evidensbaseret indsats er hverken svært at forstå eller at arbejde systematisk med. Og vi har alt for meget at miste, hvis vi ikke tager det alvorligt.

Christian Bason

Hvor er ydmygheden i udviklingen af ny politik?

Af 19 juni 2012

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen

For ikke så længe siden hørte jeg en minister sige, at bare fordi man vedtager ny lov på Christiansborg, så er det langt fra givet, at der sker forandring i den virkelige verden. Men hvis vi ved, at politik ikke nødvendigvis virker, fordi der er truffet en beslutning, hvorfor lader vi så som om?

Da antropolog ved Aarhus Universitet Nina Holm Vohnsen i efteråret forsvarede et prisbelønnet ph.d.-projekt om politikimplementering, pegede hun på, at mange politikudviklere tilrettelægger nye tiltag efter en virkelighed, der slet ikke findes. Det kalder hun i sin afhandling at udvikle politik til et ”ground zero”: Et helt tomt sted på samfundets landkort, hvor der stort set intet findes i forvejen, og hvor en ny eller ændret politik uhindret kan gøre sit arbejde.

Virkeligheden er naturligvis en anden.

Folk – borgere, virksomheder, andre offentlige aktører og institutioner – har travlt med en hel masse ting, som gør verden kompleks. Faktisk har de gang i så meget, at de indbyrdes sammenhænge mellem aktører, aktiviteter og konsekvenser er næsten umulige at gennemskue. Tænk blot på hvor mange forvaltningslag, organisationer, roller og mennesker, der er inden for fx beskæftigelsesområdet sundheds- eller uddannelsessektoren. Ofte giver politikudviklerne reelt op over for den uigennemskuelige og komplekse virkelighed, og vender tilbage til den trygge forestilling om ”ground zero”. Også selv om de dybest set godt ved, den ikke holder.

Det ville i og for sig være i orden, hvis der ikke fandtes redskaber, der kunne hjælpe. Men det gør der. At arbejde klogt med politikudvikling, der virker, forudsætter tre ting:

  • - At vi virkelig interesserer os for, hvad der skal til, for at en politik – regulering, udgift, service, etc. – vil virke i praksis.
  • - At vi anerkender, at virkeligheden er mere kompleks, end vi umiddelbart forestiller os.
  • - At vi anvender en tilgang til politikudvikling, som tager kompleksiteten alvorligt, og som reflekterer en ydmyghed i forhold til, hvad der reelt kan gøre en forskel.

Den walisiske kompleksitetsforsker David Snowden skrev i 2007 en artikel i Harvard Business Review, som blev et af det års mest citerede. Her præsenterede han en model for beslutninger under forskellige vilkår: simple, komplicerede, komplekse og kaotiske. Den centrale sondring, som politikudviklere bør være opmærksomme på, er mellem komplicerede situationer og komplekse situationer.

En kompliceret udfordring er fx et spørgsmål som ”Hvordan bygger vi en bro over Øresund?” En vanskelig opgave velsagtens, men ikke desto minde en situation, hvor parametrene er ret velkendte. Vi kender styrken af forskellige stål- og betonkonstruktioner mv. og kan beregne, hvilke løsninger der kan bære en given mængde trafik. Tilgangen i komplicerede situationer er: Undersøg situationen, lav en analyse, skab en løsning. Med andre ord kan vi finde en løsning, hvis bare vi har tilstrækkeligt mange kloge hoveder og en meget stor lommeregner. Det er i øvrigt sådan vi ofte udarbejder politik, når vi synes, vi gør det grundigt.

En kompleks udfordring kunne være spørgsmålet om, hvordan vi får flere unge til at gennemføre en ungdomsuddannelse. Her har vi at gøre med et socialt problem med en lang række aktører, organisationer, institutioner mv., hvor også forhold som de unges oplevelser, værdier og normer påvirker deres adfærd. Den gensidige afhængighed mellem forskellige aktører og mennesker er stor, og vi kender ikke nødvendigvis alle de komplekse sammenhængene. Hvilke tiltag vil reelt få flere unge til at vælge og gennemføre en uddannelse, og hvilke tiltag vil måske have den modsatte eller slet ingen effekt?

Tilgangen i komplekse situationer er ifølge David Snowden som følger: Prøv forskellige mulige løsninger af, registrer effekterne og skab den bedst mulige løsning. Prøv af igen. Og igen.

Bemærk at rækkefølgen i udviklingsprocessen er omvendt: Fordi vi ikke på forhånd kender sammenhængen mellem årsager (løsninger) og virkninger (effekter), må vi prøve os frem. Vi må starte med foreløbige bud på løsninger og se, hvad de sker. Det er en radikalt anderledes tilgang til politikudvikling, end vi normalt anvender. Udvikling under komplekse forhold forudsætter nemlig en betydelig ydmyghed over for, hvor megen viden man som ekspert reelt har på forhånd. Det forudsætter evnen og modet til at sætte tiltag ud i verden, som endnu ikke er perfekte, og forvente feedback fra de aktører, som initiativerne berører. Endelig forudsætter det, at vi systematisk undersøger, hvad der virker – og lige så systematisk tager konsekvensen af den feedback, vi får.

I en fremtid med et enormt pres på de offentlige ressourcer og med begrænsede fremskridt på mange af de vigtigste politikområder i dette land – sundhed, social, beskæftigelse og uddannelse for at nævne nogle af de største – er vi nødt til at blive bedre til at udvikle politik på områder med stor kompleksitet.

Jeg vil derfor invitere til et nyt tværoffentligt netværk om ydmyg politikudvikling. Man kunne have kaldt det ”Netværk for opgør med Ground Zero”. Men jeg vil hellere kalde det ”Alliancen for politikudvikling, der virker”.

Vil du være med?

Anette Væring

Flere billeder fra Folkemødet på Bornholm

Af 18 juni 2012

Ping-pong dyster mellem blandt andre Husforbi, Dansk Byggeri, Danske Regioner og Roskilde Festivalen.
Litervis af hyldeblomstsaft nydt via stribede sugerør, politiske debatter og verdensklasse underholdning.

Vi takker vores interesserede gæster, for spændende debatter og glæder os til næste år på Bornholm.

Runa Sabroe

Folkemøde Highlights

Af 16 juni 2012

Den politiske festival, som bedst kan beskrives som en blanding af ø-lejr, telt-fest, hidsig debat blandt landets spidser og almindelig folke-hygge synger på sidste vers for MindLab. Her er et par highlights fra de seneste dage, som har forvandlet Allinge Havn til en skyline af hvide telte: Særlig sjovt var det, da den lige nu hotte reggae-rap-duo Klumben og Raske Penge indtog scenen og helt igennem pubertært sang deres hit om, at alle mulige politikere ”er en lort” mens ikke så få af de navngivne politikere storsmilende så til fra scenesidelinjen. Og måske endnu mere underholdende, da komikerparret Rytteriet holdt Bingo, med præmier som efter sigende var aflagte beklædningsgenstande fra politikere, såsom 80er badebukser og storblomstrede sæt signeret af tidligere ministre.

Men dagene har selvsagt også budt på så mange politiske debatter, at alt fra de handicappedes vilkår til fremtidens frivillige indsats er blevet diskuteret og alt sammen i en herlig blanding af ministre, organisationer og almindelige borgere fra solskinsøen. Statsministeren holdt tale på Cirkuspladsen og understregede vigtigheden af uddannelse til unge. Og Ny Nordisk Skole var eksempelvis til debat, da blandt andre Danmarks lærerforening og Børne- og Undervisningsministeriet inviterede til nordiske tapas og drøftelse af det nye koncept. Her stod det klart, at man lige nu bestræber sig på at finde det helt særlige, som vi på de nordlige breddegrader er gode til og i endnu højere grad benytte folkeskolen til at understøtte det nordiske DNA. Mange håbefulde forventninger blev indlemmet i konceptet om den Ny Nordisk Skole efterhånden som debatten skred frem. Bedre integration af den internationale forskning i udviklingen af folkeskolen, et generelt fagligt løft til læreruddannelsen og en forlængelse af uddannelsesforløbet til 5 år, når nu lærerne skal være så meget bedre til at undervise var nogen af de perspektiver, der var fremme i debatten. Samtidig stod morgendagens folketingspolitikere og dystede i politiske brandtaler, da DM i debat blev afviklet på en anden scene.

Lørdag formiddag bød, udover regnvejr, på debat om brug af Facebook i politik hos Infomedia og en debat om bæredygtighed med blandt andre klimakommissæren. I eftermiddag skal Erhvervs-og Vækstministeren udfordres på regeringens ambition om offentlige private partnerskaber, og der er ligestillingsquiz mellem blandt andre Claus Hjort Frederiksen og Mette Frederiksen.

Læs om første dag på folkemødet

Se billeder fra festivalen.

Eller læs Nadja Pass fra Borgerlyst kommentar til mødet, hvor hun udpeger MindLabs telt som et af lyspunkterne på folkemødet, fordi der her bliver eksperimenteret med at igangsætte den inspirerende samtale mellem deltagerne.

Kit Lykketoft

Torsdag på Folkemødet

Af 15 juni 2012

Den første dag på Folkemødet er gået i solskin og blæst. MindLabs stribede telt lagde i går rum til mange skønne møder mellem Folkemødets deltagere. Da vi ikke har været på Folkemøde før var det svært at sige på forhånd om vores ideer ville virke, men heldigvis er folk kommet til Allinge for at være med.

Vi har sat os for at skabe tilfældige møder og få folk og organisationer til at finde på gode løsninger sammen, skrive dem ned på postkort og bringe dem tilbage til MindLabs telt. Amnesty og Produktionsskolen mente at de sammen kunne færdiggøre restaureringen af Hammershus, og Dansk Lærerforening og Naturfredningsforeningen fik ideer til undervisning – og der var mange andre ideer. Fremfor alt er alle glade og synes det er spændende at komme hen i et telt de ellers ikke ville have været kommet i, og tale med folk de ellers ikke ville have talt med.

Der blev også spillet bordtennis i går. Unge og ældre, mænd og koner, kendte og ukendte, og børn og fulde folk ping-pongede og drak hyldesaft fra Bornholms mosteri.

Læs om MindLabs forberedelser her.

Runa Sabroe

MindLab til folkemøde på Bornholm i samfundets tjeneste

Af 13 juni 2012

Kan det lade sig gøre at få folkemødets deltagere til at se ressourcerne hos hinanden og måske komme op med nye ideer til, hvad de sammen kan gøre for at hjælpe med samfundets udfordringer? Det har MindLab sat sig for at undersøge under Danmarks største demokratifestival, som bliver skudt i gang i morgen i Allinge på Bornholm.

Bevæbnet med et stribet telt, et bordtennisbord, 150 bordtennisbolde og en saftevandsmaskine vil MindLab lægge op til dialog mellem folkemødets deltagere.

Hvad sker der hvis Danmarks Lærerforening og Dansk Sygeplejeråd mødes og ser på sammenfaldne interesser? Og hvad med Scleroseforeningen og Golden Days – ville de kunne finde ud af noget sammen, som tager hånd om nogle af samfundets udfordringer? Tilfældige match mellem deltagerne og et spørgsmål om, hvilke interesser de har til fælles vil danne rammen om nye muligheder for måske at finde på løsninger i samfundets tjeneste.

Folkemødet er om noget et sted, hvor forskellige perspektiver kan mødes, og det er netop det tilfældige møde og de potentielle potentialer for nye vinkler på samfundets udfordringer, MindLab ønsker at sætte i scene.

Følg med på bloggen og Twitter eller kom forbi vores stribet telt på Kæmpestranden, når vi formidler indtryk fra festivalen de kommende dage.

MindLab gør klar til ping-pong mellem folkemødets deltagere.

MindLab gør klar til ping-pong mellem folkemødets deltagere.

Runa Sabroe

“MindLab nyt” giver inspiration til offentlig udvikling

Af 13 juni 2012

Vil du gerne holde dig orienteret om, hvad der sker indenfor offentlig udvikling og blive inspireret til at arbejde med forandring? Nu har vi taget initiativ til et MindLab nyhedsbrev, som indeholder de MindLab cases, artikler, forskningsudgivelser, seminarer og events, som er særligt relevante for offentligt ansatte, som har fokus på udvikling.

Du kan eksempelvis læse om, hvordan andre arbejder med offentlig innovation, når vi skriver om nye projekter eller formidler konklusioner fra afsluttede MindLab cases.

Der vil også være præsentationer af artikler fra såvel den danske som den internationale presse om MindLabs arbejde, når det kan være til inspiration for offentligt ansatte. Eller du følge med i MindLab PhD’ernes arbejde, når vi orienterer om artikler eller oplæg med udgangspunkt i forskningen. Blogindlæg fra MindBlog vil være at finde i nyhedsbrevet ligesom events, seminarer eller inspirerende oplægsholdere, som ligger vejen forbi MindLab også vil blive annonceret her.

Læs det første nyhedsbrev her

Tilmeld dig nyhedsbrevet her

Anette Væring

What design can do!

Af 15 maj 2012

 

 

 

Overskriften er i denne kontekst både et spørgsmål, et statement og navnet på en to dages konference. ‘Connecting forces of design’ er konferencens undertema og jeg vil her give et par farverige nedslag i et program der stak i mange retninger og inkluderede talere fra det meste af verden. Første dag startede i øsende regn, men i de røde plysstole i den storslåede barokke teatersal i hjertet af Amsterdam blev vi snart forført til, at glemme regnen og se udfordringer og potentialer med design.   
 
 Men hvorfor tager man til Amsterdam for at høre om design? Jeg låner her en af de første talere nemlig den hollandske stjerne designer Hella Jongerius’, design princip:  en åbenhed for det ikke perfekte og et ønske om at overraske modtageren. 

- Naturligvis ønske jeg, at blive overrasket og de allerbedste øjeblikke er da også når talerne fortæller om det uperfekte, det der gik galt og anekdoter der aldrig vil få plads ved side af de flotte billeder på deres site. 

Hella Jongerius fortæller eksempelvis, at når hun arbejder for IKEA ikke bliver transporteret på businessclass, som en designstjerne, men derimod skal tage bus, medmindre hun altså selv betaler. Hun fortæller det med et glimt i øjet, for det hænger jo i det mindste godt sammen med deres designprincipper om pris. Hun gennemgår hvordan hun vedholdende holder fast i hendes design principper om det ikke perfekte og det overraskende element også når sikkerhed står øverst på ønskelisten, som det er tilfældet med interiør design til både KLM og FN-bygningen i NYC. 

Det er ligeledes underholdende og tankevækkende, at høre den New York baserede grafiker Paula Scher fortælle, hvordan hendes logo til byens park the High Line, var det eneste de to entusiaster bag visionen om en park (på den forladte jernbane strækning over New Yorks gader) havde. Samt et brev fra en ukendt Mr. Michael Bloomberg. Et brev om, hvilke utrolige potentialer ideen åbnede op for. Men pludselig i 2002 var brevet ikke længere fra en ukendt, men derimod skrevet af New Yorks nyvalgte borgmester og sammen med logoet, blev det et afgørende afsæt til det, der i dag er en fantastisk park. Så selvom logoet kan ses alle steder i forbindelse med parken, gjorde hun en stor dyd ud af, at fortælle, at det er netværk og held, der skaber de store projekter, og at pænt brevpapir er meget godt, men i dette tilfælde også var vældig hurtigt designet. 

Ballet blev åbnet med en velkomst ved initiativtager og grafiker Richard van der Leken  og designer Manuel Toscano – i øvrigt begge talere under MindLabs design event ‘How public Design’ september 2011. Deres velkomst akkompagneres af én skæv lille film, om oppustelige figurer der vokser frem over ventilationen fra New York Subway. Filmen er én ud af en hel række korte filmklip fra nettet. Filmene kommer dryssende over de to dage og har en smittende effekt  på hele salen – der frydes af de flere gange vældig gakkede film umiddelbart helt uden for kontekst. Men overraskende og uperfekte er en fællesnævner. 

Under temaet ‘Connect with users’ præsenterede blandt andre MUF architects fra London. De har i mange år været kendt for netop at involvere brugerne og de havde et klart budskab nemlig, at design af byrum, hvis design i fælles byrum omhandler demokrati må inkludere forskelle og gerne historie. MUF præsenterde et projekt fra White Chapel, London hvor de netop har arbejdet udfra disse principper og havde succes med at inkludere mange forskelligerettede interesser i en park. Samme tilgang har de tyske arkitekter RaumLabour fra Berlin, som præsentrede hvordan de arbejder med interventioner med lokale eksperter (brugere) og derudfra skaber ‘desired objects’.  

Under temaet Connect with cultures brændte særligt en historie igennem så hele salen tydeligvis blev begejstret. Gadekunstneren Stephan Doitschinoff, havde trukket stikket ud fra livet i diverse storbyer og flyttede i to år ud til en landsby, hvor han malede byens historie, en tidligere diamantmineby og deres religion. Samme genre arbejder den colombianske grafiker Esteban Ucros. Han har via sin blog Popular de lujo som en tribute til alle de gadekunstnere, som altid har malet deres egne skilte og vægge i restauranter uden egentligt at være krediterede for det. Det bliver de her.  

Designet omkring seminaret var imponerende gennemført og det samme med fredag eftermiddags event. Her skulle en stak plakater med bogstaver fordeles blandt publikum og blive til næste års tema, som en kæmpe Jeopardy.  

To dage og rigtig mange oplæg om ’what design can do’ – i en meget bred forstand. 

Læs mere og se film fra dagene på What design can do her:

Christian Bason

Et lille puf i den rigtige retning

Af 14 maj 2012

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen.

Spørgsmålet er ikke, om den offentlige sektor skal påvirke befolkningen. Spørgsmålet er, om den gør det tilstrækkeligt effektivt. Derfor kan vi med fordel lade os inspirere af principperne for nudging og design.

Der foregår i disse år en revision af en central præmis for økonomisk teori: Mennesker handler ikke nødvendigvis rationelt. Tværtimod hævder så forskellige folk som Daniel Kahnemann (nobelprismodtager og psykolog) og Cass Sunstein samt Richard Thaler (Chicago-økonomer), at mennesker opfører sig som… mennesker.

Det vil sige, at vi nogle gange opfører os irrationelt, og at vi er sociale væsener, som påvirkes af vaner, normer og relationer til andre i vores beslutninger. Vi handler ikke blot for at maksimere vores egen ’nytte’. Det betyder i en bredere forstand, at vores adfærd afhænger af den kontekst, som vi befinder os i.

D’herrer Sunstein & Thaler fremhæver eksempelvis, at vi er meget mere tilbøjelige til at tage trappen og ikke elevatoren, hvis et skilt gør os opmærksomme på, at ”De fleste vælger at tage trappen”. De to økonomer kalder princippet nudge, eller ’puf’, fordi man med simple ændringer i omgivelserne kan påvirke menneskers adfærd ganske markant.

Det gør nudging til et interessant område for den offentlige sektor. I det offentlige er vi nemlig optagede af at få folk til at gøre mere af det, vi ønsker, og mindre af det vi ikke ønsker: Mere motion, mindre rygning, mere salat, mindre fedt, flere tilsagn til organdonation, færre der takker nej og hurtigere indbetaling af restancer, færre skyldnere.

Det sidste eksempel har en britisk skattemyndighed set nærmere på i lyset af adfærdsøkonomi. Da de ændrede ordlyden i et brev til skatteborgere med en betydelig restance til ”Mere end 90 pct. af borgerne i din kommune har allerede indbetalt deres skat”, steg indbetalingerne fra skyldnerne betydeligt.

Faktisk er briterne blevet så glade for principperne bag nudging, at man har etableret en særlig enhed, Behavioural Insights Unit, som refererer direkte til premierminister Cameron. Over de seneste år har den gennemført en række interessante forsøg med nudging, i øvrigt under rådgivning af økonomen Richard Thaler.

Det særlige ved nudge er, at man altid lader folk vælge selv, de skal blot tage stilling til forskellige alternativer. Der er ingen økonomisk gevinst eller straf involveret. Herhjemme har SKAT allerede anvendt nudge-principper på en hjemmeside, som de fleste danskere kender rigtig godt: TastSelv.

Det startede for et par år siden, da nogle kvikke skattefolk begyndte at overveje, hvordan de kunne ‘puffe’ et større antal danskere til at tage stilling til, om de ville have en papirversion af deres årsopgørelse, når de alligevel var inde og tjekke den på nettet. Hvis folk valgte papirudgaven fra, var der nemlig penge at spare.

Deres overvejelser førte til en række eksperimenter med forskellige placeringer af en online knap, som gav mulighed for at klikke ”Nej tak” til papirversionen. Knappen eksisterede allerede, men var begravet langt nede i den digitale formular. Efter afprøvning af forskellige alternative løsninger med inddragelse af borgere, fandt medarbejderne en mere hensigtsmæssig placering af knappen, så det var nemmere at vælge papiret fra.

“Cocktailen af nudging og design er uhyre magtfuld, hvis vi ellers forstår at bringe den i spil. Den lover nemlig noget, som vi under stadig større pres leder efter i en offentlig sektor: At skabe bedre resultater til færre penge.”

Resultatet? De første fem dage den nye funktion var i drift, klikkede mere end en million danskere nej tak til papiret. Det sparer forsat ikke alene flere kvadratmeter regnskov, men også en hel del skattekroner.

Man kan sige, at de praktisk anlagte folk i Skatteministeriet redesignede TastSelv på baggrund af principperne for nudging. Med begrebet redesign mener jeg, at SKAT gjorde tre ting:

  1. De satte spørgsmålstegn ved status quo: Har vi indrettet den nuværende løsning smart nok?
  2. De eksperimenterede sig frem til en mere effektiv løsning ved at udvikle foreløbige bud (prototyper) på forskellige løsninger og teste dem direkte med borgerne.
  3. De tog brugte den viden, de havde høstet ved at involvere borgerne, til at udvikle og implementere den nye løsning.

Den måde at løse problemer på kan man også kalde design attitude. Det er en tilgang til verden, som handler om, at den kan gøres bedre, at man er nødt til at forstå menneskers adfærd, hvis man vil ændre den, og at man bør udvikle løsninger, som er så konkrete, at man kan tage og føle på dem. Design attitude kombinerer analytisk fornuft med indlevelse, empati og forståelse for, hvad der reelt udløser forandring.

Cocktailen af nudging og design er uhyre magtfuld, hvis vi ellers forstår at bringe den i spil. Den lover nemlig noget, som vi under stadig større pres leder efter i en offentlig sektor: At skabe bedre resultater til færre penge. Ved at sammentænke principperne er det muligt at udvikle løsninger, som er næsten gratis at afprøve og gennemføre, og som ikke kræver en masse nye love og regler. Til gengæld tager udgangspunkt i menneskers faktiske liv, motivation og adfærd.

Kritikere – ikke mindst i Storbritannien – mener, at anvendelsen af nudging kan være udtryk for manipulation, fordi det offentlige bevidst prøver at få folk til at gøre noget, som de måske ellers ikke ville have gjort. Jeg lader den lige stå at øjeblik. Er det ikke netop formålet med al politik? Så længe vi lægger præmisserne og baggrunden for redesign af offentlige indsatser åbent frem, har jeg svært ved at se problemet.

Spørgsmålet er jo ikke, om den offentlige sektor prøver at påvirke folk. Spørgsmålet er, om vi gør det, så det virker.

Anette Væring

Samproduktion – anden del

Af 9 maj 2012

 

Roskilde Festivalen arbejder for at udvikle en festival, der i langt højere grad inviterer publikum til at være aktive medskabere. Her er andet blogindlæg i serien om, hvordan kreative brancher arbejder med at inddrage deres brugere. Jeg har talt med Anders Danielsen, projektleder i udviklingsafdelingen på Roskilde Festivalen om dette arbejde og hans tanker omkring samproduktion.

Hvordan arbejder du med samproduktion / involvering af publikum?

1. Hvad er det mest interessante omkring at tænke publikum aktivt ind i arbejdet?
- Det er at skabe rammer, så publikum får større ejerskab og mere engagement. Vi vil gerne have vores publikum til, at blive mere medskabende, fordi vi gerne vil være et sted for det aktive og kreative engagement – som de forhåbentlig også kan tage med herfra.

2. Hvordan påvirker publikumsbidrag din rolle og jeres organisering?
 - Det udfordrer os, fordi vi er gode til at drifte, nu skal vi så også være gode til at skabe en proces, hvor publikum kan træde ind. Det er noget, vi tænker ind i alle sammenhænge. Eksempelvis har vi kriterier for, hvad der er gode kreative aktiviteter på festivalen. Det skal være sjovt, simpelt og synligt – det er så de kriterier, vi vælger ud fra. Aktiviteterne skaber rammer, hvor publikum kan interagere og gå på opdagelse. Det er det samme med vores projekter med humanitært fokus, her kan det være et møde med en hjemløs, frem for en kampagne. Det er først nu, vi virkelig ligger medskabelsen ud i stort format, i form af Dream City, hvor det er publikum, der sammen med hinanden, og med os bygger alt indhold og laver alle aktiviteter i et helt teltområde på festivalen. Noget andet helt nyt vi arbejder med, er Roskilde Labs  –  hvor publikum udvikler apps til festivalen i et forum, vi har skabt. Det gælder også vores arbejde med alle vores leverandører, som vi tænker på som samarbejdspartnere, vi mødes og finder fællesløsninger. Den del har vi stor erfaring med.

 3. Hvis du skulle samarbejde med en offentlig myndighed om  ‘samproduktion’, hvem skulle det da være og om hvad?
Københavns Kommune og Hamborg by om at skabe by laboratorier. Festivalen er under festival dagene Danmarks 5. største by med 120.000 deltagere, det indebærer jo infrastruktur med toiletter og mad m.v., og der udover kunne det være sjovt, at undersøge nye ‘by-materialer’ her. Jeg kunne godt tænke mig, at man I fremtiden vil tænke på Roskilde festivalen ikke kun som en rock-festival, men også en kæmpe expo-by festival.

 4. Hvad vil du ønske, det offentlige i Danmark skulle være kendt for? Kunne det være en brugerinvolverende / samproduktionsopgave?
Det er fint, hvis Danmark blev kendt for samproduktion, så længe det ikke bare er en spareøvelse. Dog en kæmpe sammensat opgave at forestille sig. Allerhelst så jeg Danmark som foregangsland for bæredygtige løsninger, sociale indsatser og en velfærdsstat, der hele tiden udviklede og inkludere samproduktion.

5. Og dine mest spændende links til ’samproduktion’ / brugerinvolvering i din branche?
Burning Man og Boom festivalen i Portugal, der begge har en ‘Tribe’-agtig tankegang, der indebærer, at der er særlige normer, de deler. Eksempelvis om at ‘ her smider vi ikke affald’ og flere andre rammer, bagsiden er jo, at det kan blive en festival for de indviede. Herfra ved vi at der eksempelvis mht. affald, er der gæster som netop synes, det er fedt med et frirum helt uden regler og ansvar.

Rethink Roskilde
Burningman.com – en årlig tilbagevendende kunstfestival i Nevada ørkenen.
Boomfestival.org – en biennale baseret kunst og musikfestival I Portugal.

Older Posts »