Seneste bloggere

Se alle bloggere

Art, Technology & Change

Nysgerrige lyttende, rigtig mange talere og et ønske. CPH:DOX inviterede forleden til seminar om, hvordan kunst og teknologi kan katalysere innovation og generere meningsfulde forandringer i samfundet.

”What other people tell about what you did – is more interesting than what you really did.” Et statement fra John Jackson, Special Adviser hos Purpose. Han skitserede, hvad der ligger bag kreative strategier for sociale forandringer.

Netop det statement stod klarest, da jeg til slut står og diskuterer dagen med en gruppe af de andre gæster. Dem vi er varmest  begejstrede over, udover instruktør Joshua Oppenheimer, er de to kvinder der startede og sluttede dagen. Det er lidt tvivlsomt præcist, hvordan deres arbejde forandrer verden, men de har begge en elskelig karisma, enorm nysgerrighed og handlekraft. Det var altså dem vi talte om, da vi stod i kulden, efter en lang række af oplæg der stak i alle retninger.

Den første kvinde, vi talte om, var Lucy Mc Rae. Hun forestiller sig fremtiden i relation til kroppen og har samarbejdet med bl.a. Phillips om tekstiler, der viser stress, og så viser hun sine undersøgelser og prototyper i musikvideoer for bl.a. Robyn og danske Reptile Youth.

Den anden kvinde, vi talte om, var oplevelsesdesigneren Nelly Ben Hayoun, kvinden der savnede fokus på NASA og derfor designede og startede ‘The International Space Orchestra’ til NASA. Et virkelig underligt projekt, der forener hendes passioner for rummet og musik.

Midt på dagen kom Joshua Oppenheimer, instruktøren bag  biograf-aktuelle ‘The Look of Silence’ og mesterværket ‘The Act of Killing’ – den Oscar-nominerede dokumentar om det indonesiske folkedrab. To film der måske virkelig vil kunne forandre verden. Her præsenterede han de omfattende netværk de opbyggede i Indonesien for at kunne iværksætte kommunikationsstrategier bag lanceringen af hans politiske film. Han forklarede, hvordan hans ønske med filmene er, at de ved at bryde tavsheden, kan åbne fortiden og langsomt genopbygge Indonesien. ”Et samfund hvor befolkningen helt har glemt, hvordan det er at have magt.”

’Pionerer der tør udfordre status quo med forestillinger om en ny fremtid’, sådan beskriver DOX selv oplægsholderne. Herunder kan du se, hvordan sådan nogen kan se ud.

Med ord skal land bygges

I science-fiktion gør man det: opstiller utopiske samfundsmodeller og undersøger dem. På samme måde arbejder MindLab med prototyper: vi forestiller os. Vi designer og opstiller scenarier og løsningsmodeller og får feedback fra berørte parter og borgere inden policy implementeres.

Som servicedesigner udvikler jeg ’forstyrrelser’ der genererer indsigt og udvikling. Her er sproget en vigtig betydningsbærer. I det offentlige støder jeg på utroligt mange forkortelser, f.eks. FØPFLEX, BM, ØIM, AT, SIP, UVM, LUP og EVM. Forkortelser er redskaber, der gør daglig tale enkel, giver sproget rytme – men kun forstås af indviede. For uindviede er det abstraktioner, hvor sproget bliver til volapyk eller dadaistiske lyde.*

Men hvordan påvirker sproget os i vores daglige i arbejde? Jeg har talt med forfatter Adda Djørup, der arbejder med litteratur som metode i forbindelse med innovative processer. For, kan sproget og litteraturen inddrages i innovation, og fungere som et værktøj i forandringsprocesser til at øge forståelsen for cases og borgere? Kan det give et puf eller relevante forstyrrelser til processen, så vi får nye ideer? Er det tillidsvækkende at inddrage fiktion i en proces som baseres på fakta? Og hvordan effektmåler man på at bruge et sådan greb?

1. Hvad er det mest interessante ved at tænke litteratur ind i arbejdet med innovation?

I min forståelse af den kreative proces – og innovation må siges at være en kreativ proces – er både den intellektuelle forståelse og den følelsesmæssige indlevelse nødvendig. Man kommer ikke langt uden både at have faglig viden og empati med de mennesker man skaber for og til. At stille fornuft og følelse hver for sig er nemt på papir, men i den kreative proces er fornuft og følelse gensidigt afhængige og befordrende størrelser. Netop i den proces, tror jeg skønlitteraturen er et nyttigt redskab, fordi den på én og samme tid kan tale om den eksisterende og den mulige virkelighed, på én og samme tid kan befordre empati og intellektuel refleksion. Skønlitteratur har den force, at den ’kan tale det sprog’, der er universelt, nemlig fortællingens, og på den måde formidle indsigter mellem vidt forskellige mennesker og faggrupper. Man skal også huske på, at skønlitteratur ikke blot er ét værktøj, men en hel værktøjskasse fyldt med alt fra hæfteklammer til boltsakse – metaforisk talt. ’Skønlitteratur’ er samlebetegnelse for et hav af genrer, subgenrer, hybrider. Den skønlitterære tekst kan være meget kort eller meget lang, den har alle sprogets virkemidler til rådighed, den kan dramatiseres og integreres med lyd eller billede. Den kan altså målrettes en given modtager, en given kontekst og en given medieplatform – og samtidig være bredt inkluderende, fordi den taler fortællingens sprog.

2. Hvad kan litteratur gøre for udviklingen af det offentlige?

Det offentlige er jo om noget stedet, hvor hele samfundet mødes, hvor mange forskellige aktører skal tale sammen på tværs af viden og erfaring og hvor kommunikationen er grundlag for beslutningsprocesser og administrative arbejdsgange, der har ganske betydelige konsekvenser for mange mennesker. Jeg synes det er interessant at integrere litteraturen i fysiske rum og daglige arbejdsgange. Jeg kommer til at tænke på Københavns Byret. Den, der har sin gang her, vil hver morgen læse ”Med lov skal man land bygge”. Hvad skal der stå i socialforvaltningen? Hvor skal det stå? På facaden eller der hvor folk arbejder? På væggen, gulvet, skrivebordet? Skal den mejsles i sten og være et dictum som det er tilfældet med Københavns Byret? Skal den skrives på baggrund af forfatterens samtaler med borgere og ansatte? I samarbejde med dem? Skal den skifte hver måned? Være en kort historie? Måske en prosalyrisk tekst bestående af en række spørgsmål eller citater? Mulighederne er utallige. Og jeg tror, kort sagt, at litteraturen kan være ramme og springbræt for formuleringen af og forståelsen for mål og formål, både for institutionen og den enkelte ansatte.

3. Hvordan kan litteratur benyttes i borgerinvolvering?

Jeg tror at én af forfatterens talenter er at se og udtrykke det Brandes kaldte det uendeligt store i det uendeligt små. Det vil sige at finde det billede, metaforen eller emblemet om du vil, der sammenfatter og på umiddelbar forståelig vis formidler en situation eller et forhold, der kan være ganske kompleks. Og naturligvis at indsætte det billede i fortællingens ramme – hvad der rent ud sagt kan gøre selv det mest perifere, tørre eller måske endda triste emne sexet. Det er ikke alle, der lader sig lokke af fx emnet ’arbejdsskader’ men alle kan lide en god historie. Alle føler rent ud sagt lyst ved den form for indlevelse i en menneskelig situation en god historie muliggør – og følelsesmæssig involvering er den bedste grobund for refleksion, initiativ og konkret handling.

4. Men er det sagligt at blande fiktion ind i et faktuelt forløb? Kan det ikke give støj på linjen når man netop i det offentlige forholder sig til fakta?

Det er sagligt for så vidt som den kunstneriske udførelse forholder sig fyldestgørende til kontekst, formål og læsergruppe. Det er derfor helt nødvendigt at brugen af skønlitteratur som et værktøj foregår i et samarbejde mellem forfatteren og de relevante ansatte i den offentlige institution eller virksomhed, der ønsker at bruge skønlitteraturen. Det her er en anden måde at bruge litteratur på end de fleste er vant til. Hverken læseren eller forfatteren optræder som privatperson i denne sammenhæng. Forfatteren er, med sit kendskab til sin værktøjskasse, naturligvis garant for, at den kunstneriske kvalitet er i orden – det er jo netop den, der åbner for en ny type kommunikation. Men virksomheden eller institutionen er den nærmeste til at kende sit eget behov for vidensdeling eller -indsamling. Samarbejdsprocessen er i princippet den samme, som når man arbejder med en journalist, der jo også kan tage flere forskellige journalistiske tilgange til en given opgave.

5. Kan du give et eksempel på din arbejdsform?

Jeg har lige skrevet tekster for innovationsfestivalen Afsnit I, der afholdes i Hørsholm Kommune. Festivalen ønskede at tiltrække lokale borgere og afmystificere ordet ’innovation’. Her skrev jeg med sparring fra festivalens kommunikationsteam syv fiktive Hørsholmborgeres monologer, der med udgangspunkt i syv forskellige konkrete projekter indkredser hvad innovation er og hvordan det har konkret betydning i den enkeltes liv. Teksterne ’udkom’ bl.a. i ugeavisen og på små papkort, der var hæftet på varerne i det lokale supermarked. Responsen var, at teksterne faktisk gjorde noget så abstrakt som innovation vedkommende. Læserne blev følelsesmæssigt og intellektuelt inddraget i festivalen før de indfandt sig på den og selv gik på opdagelse i de mange deltagerprojekter.

6. Hvad ville du ønske det offentlige ville være kendt for?

Effektivitet. Rettidig omhu. Det mål tror jeg kun man til fulde når, hvis aktørerne indenfor det offentlige, fra beslutningstagere til offentlige ansatte af enhver slags, konstant gør brug af både deres analytiske og sociale intelligens. Og hvis det offentlige system giver sine ansatte mulighed herfor. Virkeligheden ændrer sig konstant. Det for alle perfekte offentlige system er en utopi. Derfor er innovation en uundværlig komponent. Nu er innovation jo også at finde nye anvendelsesmuligheder for det allerede kendte og eksisterende. Skønlitteraturen fx. Den lader os opleve hinandens virkeligheder – de virkeligheder, der alle sammen betinger og er betinget af det offentlige. Det store mærkelige BLOB af et abstrakt ord. Det offentlige.

Læs mere om Adda Djørups virke og forfatterskab hér: http://www.addadjorup.com/

*Man kan opleve en dadaistisk Ursonate i sin fulde længde her: http://www.costis.org/x/schwitters/ursonate.htm

Mere offentlig kærlighed

Jeg har indenfor de sidste år været til et par jobsamtaler. I den forbindelse har det slået mig, hvor forskelligt det første møde med et nyt sted er. Hvordan man som virksomhed – offentlig eller privat – vælger at møde folk.

Min første samtale ligger flere år tilbage, og var hos et dansk tøjfirma. Jeg ankommer til domicilet på den sommerdag, hvor samtalen skal finde sted. Smuk sommerdag, de ansatte sidder udenfor ved små borde og spiser frokost. Indenfor emmer stedet af atmosfære, og man bliver med det samme hensat i den helt specielle stemning, som lige netop det brand udtrykker. Jeg fik tilbudt hjælp af alle der gik forbi. Det var så overbevisende, at jeg med det samme tænkte, her vil jeg gerne arbejde. Og i alle de år jeg arbejdede der, var jeg firmaet, jeg levede og åndede for de fælles værdier og den kultur der var skabt, og som omgivelserne hver dag styrkede os i. Når man kom om morgenen, kom man hjem. Og der blev brugt tid og ressourcer på at skabe atmosfæren, på at finde finurlige ting på loppemarkeder, eksotiske ting fra udlandet. Man blev hele tiden nysgerrig, øjet blev vakt, der var udvikling, oplevelser og stemning i hele huset.

Den anden samtale var i en smuk gammel bygning, inde i København, det var solskin og udsigten var ubeskrivelig. Da jeg kom ind i bygningen forsvandt sommeren, der var tusmørkt derinde. Receptionen var tom, og ingen af dem, der gik forbi, udviste interesse i, hvad jeg lavede der. Jeg ventede. Vejen til samtalerummet var belagt med linoleum og neonlys, praktisk og nemt at renholde, men er det dét, man gerne vil signalere? Du kom ind i bygningen, men vi kan hurtigt vaske dig væk igen? Samtalerummet lå for enden af gangen, og var, helt i forlængelse af gangoplevelsen, trist og grimt. Et rundt bord i midten af et ret tomt lokale, 3-4 stole der aldrig havde været i familie med hinanden, en halvvissen, kønsløs potteplante i vinduet og grå nålefilt på gulvet. Væggene stirrer tomt på mig. Og min umiddelbare lyst til at skulle møde op der hver morgen, den forsvandt. Hvad er det de vil, hvad er konceptet, hvad forventer de af mig og mit arbejde? Det var umuligt at aflæse. Jeg følte mig utryg. Hvorfor var der ikke stemningen af det spændende job, jeg havde søgt? Hvorfor havde de ikke hentet nogle af de ikoner fra det offentlige rum, som hele jobbet drejede sig om, ind i bygningen – til at skabe en fælles følelse af, hvad man arbejdede med. En fælles stolthed! For der var noget at være stolt af, man kunne bare ikke mærke det.

Jeg kan ikke lade være med at tænke på, hvad det gør ved os som mennesker at blive mødt af upersonlige rum. Hvad gør det ved den ansattes arbejdsglæde og engagement? Hvordan er den service vi modtager som borgere, hvis de ansatte ikke mødes af en atmosfære af stolthed? Hvordan føler vi os modtaget som borger, når vi kommer ind i det offentliges rum – er vi velkommen eller er der gjort klar til at vaske os væk, så snart vi vender ryggen til?

For mig er der ingen tvivl om at vi yder bedre, når vi føler os som en del af noget, og at dette noget udstråler atmosfære, noget at være stolt af, og som er stolt af dem, der er en del af stedet. Vi har, både som ansatte og som borgere, brug for rum og bygninger, der er imødekommende. Så vi føler os som vigtige individer og ikke bare som én i mængden. Det er vigtigt at man oplever, at der er gjort noget ud af, at man er til stede i rummet, både som medarbejder og som borger. Når man oplever det, giver man også selv tilbage, man gør sig umage, man trives og yder sit bedste, fordi man bliver en del af det der omgiver en, ikke udenfor det.

Heldigvis ser jeg en begyndende bevidsthed omkring indretning af det offentliges rum, men jeg synes, at der stadig er et stykke vej, inden rummene får personlighed. Og personlighed er at foretrække frem for det upersonlige. Lad det offentlige få personlighed, lad folk føle sig hjemme. Jeg er sikker på at det vil give mere arbejdsglæde og bedre service til borgerne.

Spørg borgerne og sæt orden i samfundets kaos

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen.

Når vi skal sætte handling bag ordene om øget nytænkning i det offentlige, så er der for øjeblikket en klar global tendens: Der skal nye institutionsformer til, som kan strukturere kaos og skabe meningsfulde løsninger.

Lige før sommerferien stod millionbyen Seouls borgmester gennem de seneste fire år, Park Won-soon, til at tabe kampen for genvalg. Men det lykkedes ham overraskende – i øvrigt som uafhængig mod en velfinansieret spidskandidat fra Sydkoreas regeringsparti – at genvinde posten med et betydeligt flertal. Park gik blandt andet til valg på at sætte borgernes sikkerhed i højsædet efter det katastrofale skibsforlis i foråret, hvor flere end 300 sydkoreanere omkom.

Men observatører, jeg har talt med, tilskriver også Park Won-soons genvalg et hemmeligt våben: Han etablerede i sin første embedsperiode Seoul Innovation Bureau, en innovationsenhed med 58 ansatte, som arbejder på tværs af byens forvaltninger og rapporterer direkte til ham. Organisationens opgave er at understøtte borgmesterens overordnede vision om at skabe politikker og indsatser, der gør en positiv forskel i borgernes liv. Det gør Seoul Innovation Bureau dels ved at skabe og gennemføre praktiske tiltag, der kan mærkes af den enkelte (for eksempel en deleboligordning, hvor ældre borgere stiller overskydende kvadratmeter til rådighed for studerende), dels ved konstant at lytte til borgernes udfordringer og indhente deres ideer.

Under borgmester Parks første fire år på posten gennemførte bureauet hele 6.000 workshops med i alt 600.000 borgere for at høste deres input. Det svarer til, at mere end hver 20. borger i Seoul har været konkret involveret i ideudvikling og dermed præget byens beslutningsprocesser. Måske det er årsagen til, at borgmester Park var i stand til at gennemføre en så succesfuld kampagne, som effektivt reflekterede borgernes bekymringer, og som gav dem tillid til, at Parks ambitiøse politiske løfter kunne føres ud i livet og gøre en forskel i hverdagen?

Vækst i ”i-teams”

Seoul er langt fra den eneste by, som har valgt at institutionalisere systematisk input fra borgerne som en vej til at forny den offentlige sektor. Byer fra Barcelona til Bogota og Boston har ligeledes etableret interne innovationsenheder. Sidstnævnte i øvrigt med den besnærende titel Mayor’s Office of New Urban Mechanics.

I slutningen af juni lancerede tidligere New York-borgmester Michael Bloombergs filantropiske organisation sammen med den britiske tænketank Nesta en dugfrisk kortlægning af denne type institutioner, eller ”i-teams”. Rapporten belyser i detaljer, hvordan 20 udvalgte i-teams arbejder, og hvilke principper de bygger på – principper meget lig dem, jeg tidligere har fremhævet her MM Blog – og som stort set alle har det til fælles, at de sætter mennesker i centrum for offentlige udviklingsprocesser.

Som jeg også skrev dengang, så ligner væksten i innovationsenheder og -teams en global trend. Men hvorfor netop nu?

Ved offentliggørelsen af i-teams-rapporten blev der afholdt en rundbordssamtale hos Nesta i London, hvor netop det spørgsmål blev rejst. Én af deltagerne bemærkede, at han havde kigget på, hvornår i historien samfundet i særlig høj grad har sat fokus på emner som social innovation og fornyelse, og at sidst det skete, var i starten af 1970’erne. Altså en tid, der var præget af en global energikrise, af nye kulturelle og sociale konflikter, af nye teknologier, ja i det hele taget af store globale forandringer. Det lyder jo velkendt. Så er i-teams i virkeligheden ny vin på gamle flasker?

Orden i kaos

Man kan mene, at historien, desværre, gentager sig. Men vores evne til at organisere os på måder som mere effektivt håndterer samfundsmæssig turbulens og kaos, tror jeg er blevet bedre siden 1970’erne. Dengang var det kun få år siden, at forskerne Peter Berger og Thomas Luckmann i bogen ”Den samfundsskabte virkelighed” havde skrevet, at alle samfund er konstruktioner, som vi skaber for at håndtere, hvad der ellers ville være kaos. Med få undtagelser (tænk f.eks. NASA under rumkapløbet) var der dengang ikke mange bud på, hvad det vil sige at arbejde systematisk med innovation i en samfundskontekst.

Under debatten hos Nesta svarede jeg derfor indlægsholderen, at årsagen til, at i-teams som Seoul Innovation Bureau nu vokser i antal og betydning globalt, ikke kun er, at vi nu igen lever i en tid præget af stigende usikkerhed, kompleksitet og til tider kaos. Vi er heldigvis også blevet bedre til at skabe organisationsformer, som kan hjælpe os igennem de store samfundstransformationer, vi står over for. Berger og Luckmanns indsigt var, at vores samfund er resultatet af den mening, som vi gensidigt tilskriver det. Man kan måske derfor se i-teams som organisationer, der bidrager til at danne mening i kaos ved at invitere, involvere og engagere borgere, beslutningstagere og andre interessenter for at finde nye og mere effektfulde samfundsløsninger. Man kan sige, at de institutionaliserer innovationsprocesserne. Hvis det over tid lykkes dem – og de dermed også hjælper ambitiøse folk som Seouls Park Won-soon med at fastholde magten – så har i-teams nok fremtiden for sig. I hvert fald indtil vi løber tør for udfordringer.

Deltagerne er det nye orange

Denne blog har tidligere været bragt i Kforum.

Du er ikke på festival. Du er festivalen i fremtiden. Publikum skal og vil ikke længere blot være passive tilskuere. De vil være den orange følelse og de vil føle, at de gør en forskel. Aktiv deltagelse bliver et krav for fremtidens festivaldeltager. Roskilde Festivalen prøver derfor at eksperimentere med nye metoder til brugerinddragelse. Missionen er at finde formlen på fremtidens festival og oplevelse.
Rammen omkring bruger-skabelse på festivallen er den såkaldte Dream City. En festivalby skabt af og for brugerne. Erfaringerne fra byen peger på brugerskabelsens muligheder såvel som begrænsninger.

Inddragelsen af brugerne sker også  i festivalens udviklingsenhed, Orange Innovation. Hos Orange Innovation er missionen at prøve sig frem til, hvordan fremtidens festival kan se ud. De eksperimenterer sig frem og de bruger brugerne til eksperimentet.Nøglen til succes er, at tilbyde forskellige roller og typer af opgaver. Altså at skabe en ramme, hvor folk kan være med på forskellige måde udfra deres behov, kompetencer og resurser.

Brugerskabt festival som inspiration

Når brugerne skal inddrages som medskabere henter Orange Innovation ikke kun inspiration på traditionelle musikfestivaller. Et af de mest radikale eksempler fra udlandet er den alternative kunstfestival Burning Man. Her er der ikke noget fast program med store navne, som skal sælge billetterne. Indholdet bliver først skabt i takt med at publikum tropper op i Nevadaørkenen. Festivalen opstår helt bogstaveligt midt ude i ingenting. 40.000 deltagere samles hvert år i ørkenen til en 100% publikumsskabt festival.

Alligevel opstår der de smukkeste formationer og installationer efterhånden som festivalen tager form. På forunderligvis bliver byen struktureret, så de smukkeste og mest gennemførte værker bliver placeret i midten og får den mest prominente placering. Burning Man er et levende bevis på, at festivaler – også de helt store af slagsen – kan være en legende begivenhed, som er for alle og skabt af alle.

Orange 1

Do it yourself. I et hjørne af Dream City kan festivallens deltagere komme forbi og fixe det, der ikke virker eller skabe noget helt nyt. Foto: Dream City

Gør det selv

Når brugerskabelsen er udgangspunktet, gør man samtidig op med den mere traditionelle tilgang, hvor de meget dygtige og specialiserede vælger, hvad deltagerne skal opleve og se. På kulturområdet er der lang tradition for, at kuratoren sammensætter indholdet og oplevelsen. En ekspertskabt begivenhed bliver også af mange oplevet som en garant for kvalitet. Og mange rynker på næsen, når brugere og nybegyndere famler sig frem til et tvivlsomt resultat. Hos Orange Innovation ser de anderledes på den sag. De ser potentialet i, at brugerne ofte er nye i deres felt. Det er ikke for ingenting, at de nyest tilkomne i en flok, ofte er dem, der kan stille de helt grundlæggende spørgsmål, som de erfarne helt er hold op med. Dem, der indtager nyt terræn tager ingenting for givet, mens eksperterne ofte er enige om, hvad man ikke forholder sig til.

Orange Innovation arbejder med forskellige rammer, som skal hjælpe med til, at gør-det-selv ikke nødvendigvis betyder gør-det-dårligt. De er inspirerede af Makers-bevægelsen. Her er tanken, at ny teknologi  i dag er så intuitiv og bredt tilgængelig, at brugerne så nemt som ingenting kan designe og prøve sig frem til nye løsninger.

Tag for eksempel 3D- og laserprintere. De er både så billige og nemme at bruge, at de fleste kan betjene dem. Hvis en bruger kommer frem til en effektfuld løsning, kan den lynhurtigt formidles videre i en manual, som kan spredes via nettet.

Udgangspunktet er, at man skal prøve sig frem. Og udvikle, mens man prøver. Det gør Orange Innovation. Både på selve Roskilde Festival,  hvor et hjørne er dedikeret til makers-værksted. Bevæbnet med laserprintere og enkelte erfarne brugere plus en stak manualer kan festivallens deltagere selv gå i gang.

Orange Innovation har også for første gang i år en selvstændig festival. Her skaber brugerne selv indholdet og kan på tre dage eksperimentere sig frem med teknologi.

orange 2

Festivalens brugerskabte område hedder Dream City. Der er nærmest ingen regler eller ydre styrende rammer. Så længe brugerne giver en gave til Dream City, sørger for at bidraget er økonomisk og miljømæssigt bæredygtigt og rydder op efter sig selv er der frit slag. Foto:Jon Günther Andersen.

Dream City: Brugerne skaber deres drømmeby

I de seneste to år er 10% af campingområdet blevet givet til festivaldeltagerne 100 dagen inden musikken indtager scenerne. Det er festivalens brugerdrevne område, hvor deltagerne kan skabe deres drømmelejre. Roskilde Festival er et frirum, hvor deltagerne gør noget andet, end de ellers ikke ville gøre. Derfor er det som udgangspunkt et optimalt set-up, hvis brugerne skal aktiveres. Festivalen stiller genbrugsmateriale, værktøj og workshops med erfarne brugere til rådighed og søger ellers for at gøre det så nemt simpelt som muligt at bygge en by op fra grunden. Nu står den der. Drømmebyen, med egen kirke, posthus, radiostation, en have med spiselige blomster og virkelig mange barer.

Festivalen arbejder med at få brugerne til at inspirere hinanden så meget som muligt. De erfarne Dream City beboere får et stykke græs ved siden af de nye. Og gode ideer og tanker spreder sig helt af sig selv. Eksempelvis havde en af beboerne hurtigt banket et tvivlsomt tag på deres hus. Efterhånden som byen tog form fik de ambitioner om at gøre det mere helstøbt. Taget blev revet ned og et nyt blev sat op. Den interne konkurrence og inspirationen fra bruger til bruger gør, at kvaliteten bliver højere. Og der er kontant afregning, når festivalen åbner op for publikum. Næsten alle holder fest. Og alle vil gerne have der kommer rigtig mange til deres fester. Festerne bliver et barometer, som Dream City-beboerne måler deres succes på.

If value then copy

Mens eksperter og dyrt betalte opfindere beskytter deres genistreger med patenter, så andre ikke gør dem kunsten efter, går Orange Innovation den modsatte vej. De opfordrer brugerne til at kopiere hinanden. Og de sørger for at gode ideer bliver gjort tilgængelige for så mange som muligt. Orange Innovation bygger på en af grundtankerne i åben innovation, som handler om, at man opfinder ting, for at andre kan kopiere dem. Udviklingen sker, når brugerne kopierer delelementer fra hinanden og måske genfortolker det og sætter det ind i en ny ramme.
For inspiration kan man vende blikket mod andre steder i verden, hvor nye, hurtigt voksende eller midlertidige byer opstår hurtigt. Eksempelvis i slumbyer hvor én måske har fundet frem til en velfungerende lampe, så bliver den viden af sig selv delt med andre, så rigtigt mange kan få lys i deres huse. Og her handler det om at gøre det enkelt.
Dream City er et lignende eksempel. Et af byens største huse er en dome. Den er bygget og tegnet af ansatte ved festivalen. I år fik en af brugerne også lyst til at bygge sin egen dome og lånte tegningerne fra den store dome, justerede dem og byggede en mindre version.

orange3

Nogle brugere går i gang helt af sig selv. De kommer med egne projekter og driver dem selv fremad. Foto: Jon Günther Andersen

Engagement på flere niveauer

Når brugernes skal inddrages og sammen skabe oplevelsen, kræver det, at festivalen gør brug af en lang række forskellige måder at engagere deltagerne på. Brugerne er nemlig meget forskellige. Der er nogen, som gerne vil være dybt involverede i flere måneder i træk og dem, der bare gerne vil droppe forbi og bidrage med en meget afgrænset og overskuelig handling.

Hos Orange Innovation går de strategisk til værks og arbejder flere forskellige niveauer og indgange, når brugerne skal inddrages.  Brugerne spiller typisk følgende fem roller. Til inspiration for alle, som arbejder med brugerne som medskabere.

Creator: Sætter i gang selv

De tager initiativ selv og sætter ting i gang. Hvis man giver dem et stykke græs i Dream City, så har de masser af ideer og går bare i gang. Orange Innovation arbejder med at engagere denne gruppe på et endnu højere niveau ved at stille ny teknologi såsom laserprinter eller 3D-printeren til rådighed.

orange4

Nye ting opstår, når man kopierer og tilpasser. Dream City havde i forvejen en stor dome. Da en beboer i Dream City fik lyst til at bygge en sin egen dome, var det bare et spørgsmål om at låne tegningerne fra den store og en ny version tog form. Foto:Jon Günther Andersen

Co-creator: Re-mixer og kopierer

De re-mixer og genfortolker det andre sætter i gang. Legoklodser, step-by-step manualer og enkle tegninger sætter den her gruppe i gang. I Dream City kan det give inspiration, hvis en co-creator få et stykke græs ved siden af en creator. Hos Orange Innovation bliver denne gruppe mødt med eksempelvis nemt omsættelig viden og skabeloner.

orange5

Mange brugere vil gerne bidrage, hvis de får en overskuelig opgave. Her maler udvekslingsstuderende stakittet en sidste gang inden Dream City åbner. Foto: Jon Günther Andersen

Participant: Bidrager med afgrænsede og overskuelige handlinger

Denne gruppe er der rigtig mange af på Roskilde Festival. De har taget det første skridt og vil gerne bidrage, men opgaverne skal være overskuelige og afgrænsede. De kommer måske og maler et stakit i Dream City om lørdagen fra klokken 10-15, og ellers vil de bare gerne feste. Festivalen bruger også de sociale medier til at adressere denne gruppe. Ofte bruger de med største selvfølgelighed  de sociale medier til at skabe selv. Derfor kan en app, hvor brugerne selv  kan designe deres eget bud på, hvordan festivalens officielle  t-shirt ser ud være første skridt til engagement. Det er nemt og uforpligtende og ligger direkte i forlængelse af den måde, de i forvejen benytter de sociale medier.

orange6

Publikum er en stor og vigtig gruppe på festivallen. Alle beboerne i Dream City inviterer dem gerne indenfor. Foto:Jon Günther Andersen.

Publikum: Kommer forbi, kigger, hepper og fester

En meget vigtig gruppe, fordi festivalen også er et iscenesat rum, som skal være inspirerende og invitere til brug, også når man ikke har været med til at skabe det selv. Beboerne i Dream City tilbyder forskellige aktiviteter, som inviterer publikum indenfor. Rigtig mange holder fester, mens posthuset tilbyder at bringe breve ud til andre festivaldeltagere, hvis mobilen er løbet tør for strøm. Festivalradioen har også et studie i Dream City, hvor publikum kan opleve, hvordan radio bliver til

Knowers: Har specialiseret viden

Eksperternes viden er specialiseret. Udfordringen går begge veje, når deres viden skal gøres tilgængelig for brugerne. På den ene side kan eksperterne ofte blive irriterede over brugernes nybegynderfejl . Det er derfor vigtigt at finde veje, hvor eksperterne bliver hjulpet til at dele. Dette sker oftest inden festivalen begynder, hvor både Orange Innovation og Dream City afholder workshops med de grupper, som har stor viden og kapacitet inden for området. På den anden side kan brugerne have svært ved at omsætte eksperternes viden til det, de arbejder med. Her er opgaven at reducere kompleksiteten, så deres viden bliver gjort tilgængelig for brugerne. Det sker eksempelvis, når ekspertviden bliver omsat til manualer som brugerne kan benytte step by step.

Moralen er: Tænk brugerne med, men tænk dem som forskellige roller. Hvis drømmen skal blive til en levende by af medskabelse.

Fra Folkemøde til Folkeengagement

Denne blog har været bragt i Mandag Morgen.

Lige om lidt mødes tusindvis af beslutningstagere på Bornholm for at møde folket – og hinanden. Det bliver mange af deltagerne formentlig en smule klogere af, og enkelte vender måske endda inspirerede hjem. Men hvad nu hvis det ikke kun var en årlig begivenhed?

Folkemødet står for døren og politikere, organisationsfolk, spin-doktorer, kommentatorer, embedsmænd, lobbyister og engagerede danskere bevæger sig til vands og i luften til Allinge. Hvis sidste års møde er nogen målestok, så vil twitter-sfæren snart være fyldt med syrlige kommentarer om hvor folket mon er henne på Folkemødet, og der vil cirkulere halvslørede Instagram’er af politikere i nærkontakt med fans, fadøl eller begge dele. Der er lagt op til demokratisk nærkamp både i solen og på de sociale medier.

På den ene side er det velgørende med det tætte engagement, debatterne og dialogerne mellem kendte og ukendte, og i mødet mellem dem der lever af at have meninger, og dem der giver dem noget at have en mening om. Men hvorfor er det kun én gang om året, at Danmarks meningselite tillader sig at blive overrasket og udfordret i mødet med hinanden på kryds og tværs, og i mødet med de borgere som der trods alt deltager en hel del af?

Ganske vist holdes der politiske debatter i partiorganisationer, i tænketanke og i fagbevægelsen, og i det kommende valgår vil vi naturligvis se politikerne give sig i kast med folket i jagten efter stemmer, mandater og regeringsmagten.

Det Bornholmske DNA

Men Folkemødet på Bornholm kan noget særligt, som jeg i hvert fald ikke før har set herhjemme, og som jeg tror handler om tre ting:

Tæthed. For det første er der en intensitet og en nærhed over Folkemødet, som trods sin voksende størrelse føles næsten intim. Man er rent fysisk tæt på folk man oftest kun ser i tv eller hører i radioen, og der opstår uvægerligt muligheder for dialog simpelthen fordi folk er samlet på så relativt lille et areal. Ganske vist foregår der alskens vip-arrangementer bag scenen for de særligt indviede – alt fra pressekonferencer til lukkede møder og cocktailfester. Men man skal nu altså alligevel fra ét sted til et andet, og når man bevæger sig fra arrangement til arrangement bliver man nødt til at forholde sig til de mange budskaber og mennesker man støder på. Sidste år brugte jeg en rum tid til at høre om kampen om patentet på en særlig effektiv rottefælde, som åbenbart er opfundet og afprøvet på Bornholm. En viden jeg ikke var klar over jeg manglede. Tætheden er ufravigelig, og den tilfører en uforudsigelighed som egentlig er ret velgørende.

Mangfoldighed. Uagtet at der bestemt er et elitært præg over en stor del af deltagerne, så er der mange, mange forskellige slags mennesker på Folkemødet. Det giver mulighed for helt nye kombinationer af perspektiver og verdensbilleder. Som da min organisation, MindLab, for to år siden introducerede et spil hvor gæster i vores telt kunne trække et kort med en organisation de skulle tage en dialog med for at skabe et nyt fælles demokratisk initiativ. Jeg er ikke sikker på hvad det præcis var for en løsning som Cyklistforbundet og Danske Ølentusiaster udviklede sammen, men jeg er ikke i tvivl om at kombinationen ikke var sket uden Folkemødet. Mangfoldigheden er slående.

Højtidelighed. Endelig oplever jeg at Folkemødet formår noget så udansk som at tage os selv seriøst. Da jeg sidste år hørte borgmester i Bornholms regionskommune Winni Grosbøll åbne og motivere mødet og understrege værdien af den demokratiske samtale, blev jeg nærmest rørt. Når man ser sig om i verden for tiden – det netop overståede EP valg er stadig friskt i hukommelsen, det samme er det brat falmede arabiske forår – så bliver man mindet om hvor dyrebart, men også hvor skrøbeligt demokratiet er. Folkemødet gør mere for demokratiet end at festligholde, det højtideligholder.  

Efterspørges: Nye former for folkeengagement

For et par måneder siden bragte tidsskriftet The Economist den dystre forsidetitel ”What’s gone wrong with democracy?” Heri argumenterer man for at demokratiet globalt er ude i sin største krise siden Berlinmurens fald og den kolde krigs afslutning. Det sker med henvisning til konflikterne i Aghanistan, Irak, Egypten, Libyen, Syrien og Thailand men også med den bekymrende pointe at knap så demokratiske nationer som Kina eller de Arabiske Emirater tilsyneladende er mere effektive end vi til at skabe vækst og velstand. Samtidig er de demokratiske processer i Washington og i EU-hovedstaden Bruxelles i stigende grad dysfunktionelle. Med andre ord: Det er brug for at genopfinde vores demokrati hvis det skal være en attraktiv og bæredygtig model også for fremtidige generationer.

Mange vil nok mene at demokratiets krise er knap så markant herhjemme. Men så alligevel. Det seneste år i dansk politik har vel været et af de mest turbulente i et årti, og man skal ikke have meget fantasi for at forestille sig at det kommende valgår kan blive præcis lige så – hvad skal man sige – interessant.

Jeg tænker derfor: Hvis vi skulle bruge erfaringerne fra Folkemødet til at nytænke vores demokrati ikke bare en gang om året, men mere systematisk, hvordan kunne vi gøre det? Hvordan ville man genskabe tætheden, mangfoldigheden og højtideligheden i andre fora end i en håndfuld telte i Allinge? Kunne vi genskabe stemningen og engagementet fra Bornholm overalt hvor vi i vores land er optagede af politiske, sociale, økonomiske, miljømæssige og kulturelle problemstillinger og tilhørende muligheder? Kunne vi gå fra et enkeltstående Folkemøde til et mere permanent Folkeengagement? Kunne borgerne blive endnu mere centrale i den dialog? Kunne sociale medier og andre teknologier hjælpe?

Hvem ved, måske det kunne være genstand for en debat på Bornholm.

 

 

Folkemødet 2014

 

mindlabmorgen_fejl 071

mindlabmorgen_fejl 027

mindlabmorgen_fejl 100

mindlabmorgen_fejl 022

 

mindlabmorgen_fejl 018

mindlabmorgen_fejl 008

MindLabMorgen om FEJL

På MindLabMorgen blev vi klogere på forskellige fejl i det offentlige. Gode fejl, dumme fejl, læringsfejl, inspirerende fejl og fejl som en del af risikovillighed. Jeg har saxet lidt i et par pointer:

Når man laver innovationsprocesser, laver vi kloge fejl, men når vi laver processer ser vi væk fra vores daglige arbejde, fordi vi mister koncentrationen. Man skal huske på, at sådan er det og anerkende det menneskelige. Nogen gange laver man det bedste for borgerne: for eksempel at glemme at registrere. Den slags fejl skal man ikke jage. Ret fejlen hvis det er over for borgerne. Lederne skal kunne rumme at medarbejderne laver fejl – hvis de gør det på en klog måde.

Vi skal blive bedre til at lave nye kloge fejl på den vej, der arbejder mod at forbedre det offentlige.

Deltagere: Christian Bason MindLab, Pia Gjellerup COI, og Mogens Hegnsvad CBS. Facilitator: Runa Sabroe MindLab

styrlab og dk produktionsland, folkemøde 012

styrlab og dk produktionsland, folkemøde 021

styrlab og dk produktionsland, folkemøde 009

Diskussion over en sildemad: Fredag diskuterede MindLab det centrale spørgsmål: hvordan kan Danmark også om 10-15 år være et avanceret produktionsland. Med deltagelse af topledere fra det offentlige og private erhvervsliv.

styrlab og dk produktionsland, folkemøde 035styrlab og dk produktionsland, folkemøde 102 styrlab og dk produktionsland, folkemøde 085

… Og Styringslaboratorierne fik i en paneldebat snakket om styring og samarbejde på tværs i den offentlige sektor.

 

 

Mere magi i hverdagen, tak!

I den megen snak om øget produktivitet og effektivitet i den offentlige sektor glemmer vi, hvor stor betydning offentlige indsatser har for menneskers hverdag. Hver gang en offentlig institution har med borgerne at gøre, er det reelt en mulighed for at transformere deres liv.

Her i vinters startede min datter i vuggestue, og vi fik i den forbindelse en rundvisning på institutionen. Lederen fortalte, at der var tre stuer, og jeg spurgte, hvad de forskellige stuer hed. Jeg forventede noget med grøntsager, eller måske dyr. ”Her på stedet er vi ikke så vilde med dyrenavne,” svarede vuggestuelederen. ”Så de hedder stue et, to og tre.” O.k., tænkte jeg. De er da godt nok helt nede på jorden her.

Det har egentlig vist sig at være en fin institution. Erfarent personale, stabile rutiner og et godt tag på de små. Man er ikke i tvivl om, at børnene får den omsorg, de umiddelbart har brug for. Men holdningen til stuenavnene skinner igennem på andre områder. Eksempelvis tilbyder institutionen kun børnene vand, ikke mælk. ”Det blev skåret fra engang,” lyder forklaringen. Som om der er tale om en objektiv kendsgerning, at mælken, den er væk. Som om en offentlig institution i et af verdens rigeste lande ikke kan finde penge til at give små børn mælk?

Jeg kan ikke lade være med at sammenligne vuggestuen her med den børnehave, min ældste datter har gået i, og som fysisk ligger under 50 meter derfra. Her har stuerne navne som ”Tigerdyrene” og ”Skovtroldene”, som vel stimulerer børns fantasi mere end den lille tabel. Om morgenen, når man kommer med sit barn, uanset om det er en mørk og råkold novemberdag eller en sommermorgen, så er der tændt levende lys på stierne ind til stuen. Der er helt bevidst tænkt over æstetikken, og de eksperimenterer løbende med nye indretninger af såvel inde- som uderum. Ja, der er måske nærmest gået for meget æstetik i den – på et tidspunkt brokkede en anden forælder sig højlydt til mig over, hvorfor børnehavens elektroniske nyhedsbrev så absolut skulle skrives i fem forskellige farver?

Muligheder for transformation

Mine tanker omkring de to institutioner – den med talstuerne og den med de levende lys – får mig til at tænke på, hvorfor vi ikke oftere gør noget ekstra i vores offentlige service. Når det kommer til stykket, så rører vores offentlige organisationer jo ved nogle utrolig kritiske og afgørende ting i vores liv:

Som hvordan vi oplever vores første tid uden for hjemmet – de mange, mange timer vores allermindste tilbringer i vuggestuer og børnehaver, og som kan stimulere vore sanser, vores fantasi og vores relationer med andre?

Som hvilken appetit på – og lyst til – læring vi får, og hvordan vores nysgerrighed og livsverden bliver udfordret og modnet igennem vores skolegang.

Som den livstruende, men også bekræftende, oplevelse, det kan være at opleve vores hospitaler på nærmeste hold.

Som den betydning for glæde og trivsel i hverdagen, vores indsatser for ældre borgere kan have.

Alle disse interaktioner er muligheder for, i gensidighed, at skabe mening, glæde, oplevelser og – nogle gange – ligefrem transformation i menneskers liv. Det er i virkeligheden et enormt ansvar, man som offentlig ansat har. Men med væksten i velfærdssamfundet er de systemer, processer og rutiner, vi har opbygget, ikke tilrettelagt for at skabe magiske, transformerende øjeblikke i mødet med borgeren. De er tilrettelagt for at skabe forudsigelighed, ensartethed, stabilitet og – dybest set – stordriftsfordele.

På vej mod en ny professionalisme

Når jeg er kommet ind på dette tema i samtaler med fagprofessionelle, hører jeg ofte, at de faktisk brænder for netop at gøre en unik forskel for deres medmennesker. Mange af de mest erfarne siger, at da de i sin tid startede i jobbet, så var det ikke kun en abstrakt idé om ”at gøre en meningsfuld forskel”, som var motivationen, det var faktisk også sådan, hverdagen fungerede. Men mange siger i næste åndedrag, at de på en eller anden måde må have glemt det.

Dette skisma blev for mig sat på spidsen, da jeg for nylig lyttede til Sarah Schulman, en amerikansk sociolog og stifter af InwithForward, som har en lang række nyskabende projekter bag sig, herunder Australiens succesfulde familienetværk Family by Family. I et af sine seneste projekter var hun på feltarbejde på et plejehjem i Holland og interviewede en af de ældre beboere om hendes oplevelse af personalet. ”Der er to slags medarbejdere her på plejehjemmet,” sagde beboeren. ”Der er de professionelle, og så er der de andre.” Sarah bad beboeren uddybe, hvad hun mente. ”Jo ser du,” sagde den ældre dame, ”de ægte professionelle er dem uden nogen uddannelse, og som ser dig som et menneske. De er optaget af, hvad der er meningsfuldt for dig. Og så er der de andre, som har en professionel uddannelse. De er bare optaget af at gøre deres arbejde.”

Jeg tror på, at offentlige indsatser – i vores daginstitutioner, vores skoler, vores plejehjem, vores jobcentre, i vores fængsler og på vores hospitaler – på mange måder godt kunne være mere menneskelige, mere magiske, mere transformerende. Jeg tror ikke, det indebærer, at vi skal sætte vores faglighed eller professionelle uddannelser over styr. Men jeg tror, det kunne indebære tre ting:

For det første en dybdegående undersøgelse af om de økonomiske, juridiske og styringsmæssige rammer, vi har opbygget over de seneste 30-40 år, rent faktisk understøtter, at vi på de allermest centrale velfærdsområder først og fremmest møder borgerne som mennesker. Bliver empatien, indlevelsen, inddragelsen og dialogen styrket eller svækket af de systemer, vi har arvet? Hvis ikke, hvordan kunne de omkalfatres med mennesket i centrum? Hvad ville det betyde for strukturer, regler, processer, succeskriterier og dokumentation?

For det andet tror jeg, vi er nødt til at definere professionalisme på en anden måde – mere som en dualisme. Det ægte professionelle i en folkeskole er både at skabe læring og at styrke trivslen og lysten til at lære. Det ægte professionelle i ældreplejen er både at håndtere praktiske behov og at skabe eller understøtte meningsfulde, udviklende relationer. Den ægte professionelle i sundhedsvæsenet er den, som både kan fikse ødelagte og syge kroppe og skabe mening, sammenhæng, værdighed og håb for patienterne.

For det tredje har vi brug for et højere ambitionsniveau. Vi er simpelthen nødt til at aspirere til noget mere, til at vores indsatser skal overraske, udvikle og skabe begejstring. Det er først og fremmest en massiv ledelsesopgave. Alt for ofte hører jeg offentlige chefer sige, at ”vi forvalter jo loven,” eller ”vi skal jo holde budgettet”. Naturligvis, det er der ingen, der stiller spørgsmålstegn ved. Men hvad skal I ellers? Hvad kunne være … magisk?

Jeg kender i hvert fald en vuggestue i mit eget nabolag, som kunne starte med at løfte ambitionsniveauaet rent symbolsk med en mere inspirerende navngivning af stuerne. Man kunne jo give børnene deres første oplevelse af demokrati, og bede dem om at komme med forslag?

Bring nye perspektiver ind i strategiarbejdet

MindLabs strategiseminar står for døren. Seminaret har i år fokus på MindLabs faglighed, og hvordan vi bringer den i spil i de samarbejder, vi indgår i. Vi glæder os til at gå ind i dette rum, hvor vi kan fokusere 100% på, hvor vi skal dygtiggøre os i forhold til at indfri MindLabs tre strategiske mål: Offentlig innovation, forandringskapacitet og synlighed og legitimitet.

Jeg vil gerne dele nogle af de metoder, som vi skal arbejde med på strategiseminaret, da det forhåbentligt kan inspirere dig, når du på et tidspunkt skal arrangere eller deltage i et strategiseminar.

Strategiseminar 2

Perspektivskifte

Som forberedelse til strategiseminaret har vi lavet interviews med personer, som vi oplever, har en stor ekspertise indenfor deres felt. Interviewpersonerne er valgt, fordi de arbejder indenfor MindLabs strategiske kernefokus. Vi har i interviewene haft fokus på, hvordan personerne skaber værdi for deres kunder, og hvad de helt konkret gør, når de skaber denne værdi. Interviewene er optaget som lydfiler. De er efterfølgende blevet redigeret, så de hver varer fem minutter og rummer interviewets vigtigste pointer.  Formålet med øvelsen er at skifte perspektiv og se på vores faglighed igennem andre for at få en diskussion om, hvad vi kan lære og blive bedre til.

På strategiseminaret afspilles lydklippene et for et med en kort introduktion til, hvem der er blevet interviewet og hvorfor. Når lydklippene er blevet afspillet, deler vi os ud i grupper og diskuterer følgende:

  • Hvad inspirerer dig?
  • Hvor ville det styrke dit daglige arbejde?

Som opsamling på øvelsen, konkluderer vi i fællesskab på: Hvad kan vi lære? Hvor har vi brug for at styrke vores faglighed endnu mere? Hvad skal vi forfølge? Hvad skal vi ikke forfølge?

Billeder fra en arbejdsuge

Som forberedelse til strategiseminaret har vi stillet alle i MindLab følgende spørgsmål og bedt dem sende billederne til os inden strategiseminiaret:

– Tag et billede af, hvad du betragter som ”kvalitet i samarbejdet”.

– Tag af et billede af det næste du møder, der udfordrer dit arbejde.

– Tag af et billede af det næste du møder, der gør det lettere for dig
at lave dit arbejde.

– Tag af et billede af det næste du møder, hvor er svært at finde ud af,
hvad der er det rigtige at gøre.

Strategiseminar 1

Øvelsen hedder cultural probes og bruges til at få brugeren til at fastholde aspekter af sin hverdag. Cultural probes er ofte knyttet op på centrale spørgsmål, som brugeren skal forholde sig til. Øvelsen foregår på den måde, at vi har printet billederne, som vil blive hængt op på en stor væg under hver overskrift (kvalitet, udfordring, arbejde og beslutning).

På dagen skal alle præsentere deres billeder og sætte ord på, hvorfor de har taget billederne. På billedkortet noteres hovedpointerne, som relaterer sig til billedet. Herefter skal vi lave mønstergenkendelse. Det betyder kort fortalt, at vi med afsæt i det indsamlede data skal strukturere vores viden og identificere de centrale hovedkonklusioner, som materialet peger i retning af. Med afsæt i disse hovedkonklusioner, skal vi identificere udviklingsspørgsmål, som kan sætte fokus på, hvordan vi løser dem.

Til MindLabs strategiseminar har vi valgt denne øvelse, da den giver et umiddelbart indblik i de dilemmaer og potentialer, der opstår i en helt almindelig arbejdsuge. Billederne kan hjælpe os til at få en diskussion om, hvad der skaber kvalitet i samarbejdet internt såvel som eksternt, hvor vi oplever udfordringer og hvordan vi løser de udfordringer, der måtte opstå, så vi sikrer høj kvalitet i de opgaver, vi kaster os over.

Når det bløde bliver det hårde

Denne artikel har tidligere været bragt i Mandag Morgen.

Der tales i stigende grad om at erstatte klassiske ”hårde” reformværktøjer som regulering og kontrol med ”bløde” værktøjer som involvering, understøttelse og facilitering. Men det er ikke et enten-eller. Udfordringen er at finde den rette reformbalance mellem top-down og bottom-up.

På et seminar sidste år med danske eksperter og offentlige beslutningstagere brugte den britiske forfatter og rådgiver Charles Leadbeater kraftværket som metafor for offentlige reformer. Hans argument var nogenlunde således:

Når ministerier, styrelser og kommunale forvaltninger gennemfører reformer, så sker det ved at kanalisere energi fra centrum ud mod lokale institutioner og aktører. Reformerne bliver rettet ensartet mod alle interessenter, og på det centrale niveau får man en rar oplevelse af kontrol. Men en stor del af energien preller af, når den rammer den lokale virkelighed. Så sendes den i alle mulige andre retninger – ofte tilbage i hovedet på afsenderen.

Hvad hvis man i stedet gennemførte reformer på en måde, hvor en lokal enhed eller institution blev til sit eget kraftcenter, som ikke alene selv skabte ny energi, men delte den gennem lokale netværk og skabte yderligere positiv dynamik?

Den første model lægger vægt på rationalitet, ensartethed, forudsigelighed, overblik og styring. Den anden lægger bl.a. vægt på meningsdannelse, forskellighed, uforudsigelighed og evnen til løbende læring og tilpasning.

På vej mod en ny reformmodel

Det kræver ikke så megen fantasi at se, hvordan flere af vores hjemlige reformer de seneste år har haft nogenlunde den effekt, som ifølge Charles Leadbeater opstår, når man udelukkende søger at kanalisere energi fra toppen mod bunden.

På Slotsholmen er der da også en udbredt erkendelse af, at det ofte mislykkes at skabe de konkrete forandringer for borgere og virksomheder, som var intentionen med reformtiltagene. Måske virker de klassiske centrale reformgreb slet ikke så godt, som vi troede, når samfundet bliver stadig mere mangfoldigt, komplekst, teknologisk udviklet og globaliseret?

I den ånd er vi begyndt at afprøve nye ”bløde” reformmodeller. Et centralt eksempel er Ny Nordisk Skole, hvor Undervisningsministeriet har motiveret 350 institutioner til at nytænke læring og trivsel gennem netværk og faglige fællesskaber. Sidste års partsaftale om syv principper for modernisering af den offentlige sektor rummer nogle af de samme tanker om at være rammesættende, men ikke direkte styrende, for lokal udviklingskraft.

Ude i landet hos kommuner og institutioner fornemmer jeg også, at man vejrer morgenluft: Nu har embedsmændene endelig forstået, at de skal holde fingrene væk og lade lokale kræfter finde løsningerne ved at bringe faglighed og erfaring i spil. Skal der udvikles nyt, gør vi det lokalt her hos os – eventuelt med et blik på fælles tanker eller principper.

Unik statslig rolle

Jeg er selv en varm fortaler for, at reformer skal give mening og skabe energi på det lokale niveau. Men at ignorere den rolle, som det centrale niveau kan spille, er ikke alene naivt (regeringen vil altid have et behov for overblik og en følelse af styring, uanset hvor meget det måtte være en illusion), det er også uhensigtsmæssigt: Staten har stadig en helt afgørende rolle, når det handler om at få de ”bløde” reformgreb til at virke i praksis på det lokale niveau. Det er blot en meget anderledes rolle, end embedsværket er vant til.

Her er fire bud på, hvordan den nye rolle vil udfordre ministerierne:

Reform som meningsskabelse. For nylig hørte jeg en kommunaldirektør sige, at hvis blot staten ville forklare hans chefer, hvad der var meningen med et reformtiltag, ville det hele blive meget nemmere. Reformer handler ikke kun om at fortælle folk, hvad de skal lave om, men om at hjælpe dem til at forstå hvorfor. En afgørende forudsætning for, at bottom-up-drevne reformer kan lykkes, er en fælles forståelse af, hvad meningen er. Ikke kun den politiske hensigt, men også den helt konkrete forandring af borgeres eller virksomheders hverdag, som man vil opnå. Det fordrer, at ministre og embedsværk bliver langt dygtigere til at kommunikere deres intentioner, bl.a. via nye digitale og sociale medier, og det kræver en langt tættere kontakt med det lokale niveau, så man ved, hvordan ”meningen” bliver opfattet blandt dem, der reelt skal gennemføre reformen i frontlinjen.

Reform som prioriteringsredskab. Vi ved fra MindLabs arbejde de senere år, at reformer kan føre til dyb forvirring lokalt, fordi nye krav blot bliver lagt oven i gamle uden nogen rettesnor for, hvad der er vigtigst. Effektive reformer handler derfor ikke bare om at sige, hvad institutionerne nu skal gøre ekstra. Ministerier og styrelser skal have en langt dybere forståelse af, hvilke lokale dilemmaer og udfordringer der opstår som følge af nye tiltag, og aktivt hjælpe de lokale ledere med at prioritere. Det kan man f.eks. gøre ved at dosere en reform i forskellige stadier, så alt ikke skal gøres på én gang, ved at signalere helt tydeligt, hvad der ikke længere er vigtigt, og ved at skelne mellem ”skal” og ”kan” i reformens enkelte elementer. Endelig kan man understøtte dialog og netværk mellem lokale ledere, så de kan lære af hinanden, hvilke prioriteringer der virker bedst under hvilke betingelser.

Reform som kompetenceudvikling. For nogle år siden spurgte en af mine kollegaer en statslig embedsmand, hvorfra hun vidste, at kommunerne ville være i stand til at efterkomme en række nye reformkrav. Svaret kom prompte: ”Jamen, det skal de bare.” Men fremtidens reformer handler ikke om at true eller hovedløst kræve, at institutioner gør, som vi siger. Vi skal investere i deres evne til at omsætte reformernes intentioner til nye organisationsformer, arbejdsprocesser, kompetencer, fagligheder m.v. Igen stiller dette krav om en meget præcis dialog mellem det centrale niveau (som har ressourcerne) og det lokale niveau (som skal løfte opgaven).

Reform som datafællesskab. En undervurderet styrke ved centrale forvaltninger er, at de indsamler og analyserer data på tværs af den eller de sektorer, de er ansvarlige for. Men disse data – om indsatser, aktiviteter, resultater og effekter – bliver alt for sjældent stillet til rådighed og gjort til omdrejningspunkt for en reel dialog blandt lokale aktører eller på tværs af det lokale og centrale niveau. Da fremtidens reformer netop er mere åbne og uforudsigelige, kræver de et skarpere, hyppigere og tættere blik på data for at se, hvordan udviklingen foregår, og hvad der skal justeres. Og her tænker jeg ikke alene på kvantitative data, men også på observationer, interview og andre kvalitative data, som kan give tidlige indikationer på, om noget går i den rette eller forkerte retning.

Konturerne af fremtidens ministerium

Men hvordan ser de ministerier og styrelser så ud, som er i stand til at skabe reformer på den måde?

Jeg tror, at vi i de kommende ti år vil se mange eksperimentere med en bred vifte at tiltag: Tidligere, dybere og mere forpligtende involvering af slutbrugere og lokale aktører i selve reformdesignet. Lancering og test af ”reform-prototyper” for at lære hurtigere og billigere, hvad der virker. Nye organisationsformer, som understøtter en mere lærende og tilpasningsdygtig organisation. Mere udgående, kommunikerende og lyttende aktiviteter i relation til sektorer og interessenter. Styrket samspil på tværs af forvaltninger, både vertikalt og horisontalt. Klogere og mere transparent brug af data til at give værdi til hele systemet, og ikke alene som styrings- eller kontrolredskab.

Disse tiltag er ikke nemme, men rigtig, rigtig svære. At finde balancen og få alt det bløde til at lykkes – det bliver det hårde.

olderTidligere indlæg