Seneste bloggere

Se alle bloggere
  • Runa Sabroe
  • Rie Maktabi Grue
  • Thomas Prehn
  • Anette Væring
  • Carsten Greve

Vi deler på Folkemødet

På årets Folkemødet har MindLab inviteret til debat om deleøkonomi. Allieret med Claus Skytte, ekspert i deleøkonomi og forfatter til bogen “Skal vi dele?“, diskuterede vi pontentialer og udfordringer på en solrig Kirkeplads i Allinge.

Der er et stort samfundspotentiale, hvis vi bliver bedre til at udnytte vores ressourcer. Claus Skytte påpegede, at biler som ofte er ledige og blot optager plads 95% af tiden. Hvis bilen eksempelvis kun bruges mandag og tirsdag, kan den måske gøre nytte hos andre onsdag, torsdag og fredag?

AirBnb, Gomore, Netflix, Spotify og Zipcar har alle revolutioneret deres branche. De viser, at en ny bølge er over os. Tidligere kunne man ikke drømme om at dele sit konto- eller telefonnummer på internettet, hvor vi i dag glædeligt deler bil og bolig med fremmede mennesker.

Flere deltagere til vores arrangement spurgte om, det i virkeligheden er en ny trend. De færreste har oplevelsen af at revolutionere traditionel økonomi, når de låner en kop sukker hos naboen eller deler en trailer med genboen. Deleøkonomi er dermed i sig selv ikke et nyt fænomem, men skalaen er hidtil uset. Teknologiens muligheder giver os millioner af naboer og genboer. Med blot få klik kan vi dele med resten af verden. Derfor kan man tale om det, Claus Skytte omtaler som deleteknologi. Den muliggør, at vi ikke hver især behøver at eje en fysisk cd eller dvd. I stedet kan vi få adgang igennem onlinetjenester. Deleøkonomi udskifter dermed ejerskab med adgang.

Det et nærliggende at spørge, hvordan det offentlige kan drage nytte af nye muligheder og de mange ressourcer, der opstår, når vi deler. Og hvordan undgår vi globale virksomheder får monopol på deleøkonomien?

For Claus Skytte er svaret lige til. Vi skal facilitere og ikke regulere.

 

Bedre offentlig service i Frankrig

Rie Maktabi fra MindLab blogger fra det franske innovation lab “La 27e Region” i Paris. Formålet med samarbejdet mellem de to innovation labs er at udveksle viden og ideer og skabe gensidig inspiration.

Mit første projekt er en del af programmet “La Résidence”. Stedet er “Hôpital Nord” – et offentligt hospital i den nordlige del af Marseille. Vi er et team af servicedesignere, sociologer og byplanlæggere, der besøger stedet i en uge tre gange i løbet af et halvt år med det formål at udvikle bedre og innovative løsninger ved at teste prototyper af mulige løsninger sammen med brugerne.

Dette er uge 1:

 

Dette er uge 2, hvor vi tester prototyper på hospitalet:

 

Overvejelser fra uge 1 af “La Résidence” på “Hôpital Nord”:

Ved hospitalets indgang mødte vi en flok mennesker, der stod der for at trække frisk luft, ringe til pårørende – eller blot ventede på at blive undersøgt. I indgangsområdet bemærkede jeg, at marmorgulvet havde lange revner, og da jeg så op, fangede øjet en plakat med invitation til hospitalets 50 års jubilæum, der hang og blafrede. Man fik et indtryk af, at hospitalet ikke var blevet nævneværdigt renoveret, siden det blev bygget. Indretningen var i brune toner, og en skov af gule lapper kæmpede om min opmærksomhed. Det var ikke nemt at finde ud af, hvor man skulle starte og slutte. Måske er det fordi, jeg ikke er så god til fransk, men det virkede forvirrende. Der var afsat et område i receptionen til de enkelte administrative servicetilbud. Hver del havde sit eget lille rum med glasvægge og fastmonterede stolerækker, hvor man kunne vente. Ingen steder fremgik det, hvor lang ventetiden var. Det mindede mest af alt om en banegård, bortset fra, at på banegården har man digitale informationsskærme. Den eneste digitale løsning i modtagelsen var et skilt der viste, hvilket nummer, der blev kaldt frem til at tage plads i en af serviceboksene.

Hospitalets modtagelsesservice

Jeg gik hen til den første serviceskranke med titlen “Etiquette.” Her skulle man betale for sin behandling. Selvom man ankommer i ambulance eller har tid hos en læge, skal man vente i køen for at vise sit sygesikringsbevis og betale, før man får lov at komme ind. Mens jeg spiste frokost, ankom en ældre dame til modtagelsen i ambulance og blev bragt ind på en båre af tre ambulancefolk og hendes mand. Hun måtte vente på at få udleveret sin “etiquette”, selvom hun havde smerter og havde brug for behandling hurtigst muligt.

Den besværlige procedure virkede helt ulogisk i så sårbar og presset en situation. Jeg spurgte lederen af “Etiquette”-afdelingen, om proceduren ikke lige så godt kunne udføres som afslutning på hospitalsbesøget? Hun fortalte, at de var bange for, at patienterne skulle forlade hospitalet uden at betale.

Hvad er “La 27e Region”?

“La 27e Région” er et offentligt innovationslab, specielt for lokale og nationale myndigheder og administrationer. De arbejder med social innovation, servicedesign og samfundsvidenskab, og målet er at anvende deres metoder til at skabe radikale ændringer i den måde, de offentlige politikker udformes på. Teamet består af servicedesignere, politologer og projektledere. Indtil nu har “La 27e Région” gennemført over tyve aktions-forkningsprojekter i partnerskab med ni regionale administrationer og under tre forskellige programmer, “Territoires en Résidences”, “Re acteur Public“ og “La Transfo”.

Konceptet:

3 uger i marken.

  1. En uge: Observation. Lær hospitalet og omgivelserne at kende.
  2. En uge: Udvikling af prototype sammen med personale og brugere af hospitalet.
  3. En uge: Forslag til løsning til hospitalet.

– Vi bor sammen med borgerne i området i det nordlige Marseille og arbejder fuldtid på hospitalet i en uge, tre gange i løbet af de næste seks måneder.

 

VORES PERSPEKTIV ER LÅSEN OG NØGLEN

Når vi skal løse ting på en ny måde eller løse problemer uden kendt løsning, er et velkendt og velment råd ofte, at vi skal ’tænke ud af boksen’. Selv er jeg ikke særlig vild med den formulering, slet ikke hvis den serveres af en overivrig konsulent, der kaster om sig med farvede post-its.

Men uanset om det er konsulenten eller dig selv, som forsøger at påtvinge denne sagnomspundne rejse ud af boksen, så er der noget om snakken: For vi er alle låst af vores perspektiv. Vores perspektiv er vores specifikke, erfaringsbaserede blik, og når vi løser et problem med afsæt i dette blik, bringer det ofte ikke noget nyt i forhold til at komme frem til nye løsninger.

Derfor ligger nøglen til de nye løsninger også i vores perspektiv, men i et ændret og nyt perspektiv. Og altså ’ude af boksen’.

Problemet er imidlertid ikke så meget, at vi anskuer vores udfordring ud fra velkendte modeller, men mere at vi ofte anlægger vores hæmmende automat-perspektiv mere eller mindre ureflekteret og ubekymret. Og så er vi blinde for vores snævre tilgang til både problem og løsning.

Altså er en del af løsningen alene opmærksomhed på, at man er hæmmet af sit perspektiv, og at man er hæmmet i sit forsøg på at ændre sit perspektiv på problem og løsning.

Her vil jeg fremhæve tre meget almindelige adfærdsmønstre, som er med til at begrænse vores evne til at arbejde med vores perspektiv:

1) Vane
Vi gør som vi plejer. Måske fordi vi er dovne eller pressede på tid. Eller måske fordi det virkede sidst. Og i den forstand er vanen i virkeligheden en afart af erfaring, og vi er vant til at betragte erfaring som noget godt.

Men i problemløsningen kan erfaringen hæmme for at tænke nyt, og det vil i særdeleshed anspore til, at man søger at løse problemer eller opgaver med gamle tilgange. Her kan udfordringen være, at vi helt overser den vigtigste kilde til forbedring, og det fulde potentiale ikke forløses.

2) Forudindtagethed
Vi har på forhånd dannet os en mening. Måske baseret på en erfaring, et rygte eller bare en antagelse.

Vi bygger således vores egen sandhed op, som er væsentlig stærkere end selve perspektivet, og derfor bliver den ’sandhed’ også styrende for vores perspektiv. Og ofte er man ikke åben for alternative input, objektive såvel som subjektive, som strider mod denne ’sandhed’, og således er ens perspektiv fastlåst.

3) Forfængelighed
Vi er bange for at udstille os selv, vores ’dumhed’ eller ’uvidenhed’.

I det øjeblik vi forlader kendt territorium, er vi opdagelsesrejsende. Og ja, i moderne organisationer, offentlige såvel som private, er det er forbundet med usikkerhed og uvidenhed. Og ingen har lyst til at ødelægge en lovende karriere ved at stille et dumt spørgsmål eller slet og ret sige: ”Det aner jeg ikke noget om.”

Det er oplagt at tro at denne adfærd er særligt knyttet til ekspertrollen, fordi man jo både opfattes, tituleres, og måske endda også lønnes som den mest vidende indenfor et givent område, og at alt dette vil bortfalde i det øjeblik man signalerer uvidenhed. Men det er faktisk ligeså svært for den nye, uerfarne der jo er i gang med at opbygge sin position i organisationen.

Nu er det nærliggende at konkludere at vi er individuelt ansvarlige for at bryde med vores eget automat-perspektiv, men det er kun til dels rigtigt. For faktisk er det næsten en uoverstigelig opgave at bryde med sit perspektiv, alene af de tre ovennævnte grunde.

En lettere vej ind i perspektivændringen er at bringe flere individuelle perspektiver i spil på samme tid – igennem dialog og proces. Hvor man er åben omkring sit eget perspektiv og åben overfor andres. Ofte er løsningen jo en kombination af eksisterende muligheder og tilgange, og i den forstand har vi ikke brug for at tænke ud af boksen, men blot dele, hvad vi har af viden og erfaring, og sammen forsøge at sammensætte disse på nye måder.

Krøllen på halen er imidlertid, at man i denne proces, til det næste møde med kollegerne, skal være ligeså opmærksom på de tre hæmmende adfærdsmønstre, fordi de skaber rammen om mødet og fundamentalt for organisationens samlede kultur omkring udvikling, og derfor næste gang man står i en situation, hvor perspektivændring er krævet, og ens vaner, forudindtagethed eller forfængelighed spiller en et puds, så er det værd at huske på, at i gamle dage, da man rejste ud på de endeløse have på en firkantet jordklode for at søge nye verdener, var det forbundet med og hyldet som mod og nysgerrighed. Ikke med løftede øjenbryn fra kollegerne.

MindLab tager til Paris!

MindLab-medarbejder Rie Maktabi blogger det næste halve år fra det franske innovationslab “La 27e Region” i Paris. Formålet med samarbejdet mellem de to labs er at udveksle ideer og erfaringer og ikke mindst lade sig inspirere af hinanden.

Hvad er “La 27e Region”?

“La 27e Région” er et innovationslab for primært lokale og nationale institutioner. De arbejder med social innovation, service design og sociologi. De arbejder med disse metoder for at inspirere og guide en radikal forandring i måden offentlige institutioner arbejder på i dag. De består af et hold af service designere, cand.polit’er og projektledere. Indtil videre har “La 27e Région” produceret mere end tyve aktioner, undersøgelser og eksperimenter sammen med offentlige institutioner under deres tre programmer: “Territoires en Résidences”, “Re acteur Public“ og “La Transfo”.

De er også et konkret sted som de kalder “Superpublic”. “La 27e Region” deler det med unge freelance service designere, entreprenører og et ministerie kaldet SGMAP. Det giver en kreativ atmosfære hvor der er plads til innovation og nye samarbejder på kryds og tværs. “Superpublic” holder workshop, bogudgivelser, konferencer og træning sessions, der gør det til et dynamisk inspirerende arbejdsmiljø. “La 27e Region” er blevet inspireret af MindLab i udviklingen af deres innovationslab, men jeg kan allerede mærke, at vi kan få ligeså meget inspiration fra dem.

Lad os udveksle erfaringer og ideer!

Jeg er meget nysgerrig på, hvordan de arbejder og jeg glæder mig meget til at prøve en pallet af deres metoder de næste måneder. Det bliver også spændende at opleve den franske kultur og se, hvordan det franske samfund tager fat i de problematikker som vi også kæmper med derhjemme, f.eks. uddannelse, sundhed, arbejdsløshed mm. Den franske regering har endnu ikke taget gov-lab konceptet til sig som derhjemme, hvor MindLab er en integreret del af forskellige ministerier og Odense kommune. Det bliver spændende at følge debatten og fornemme, hvor langt den franske regering er med tankerne om at invitere designfaget mere ind i varmen.

Service Design er som i Danmark en ny måde at tænke design på. At implementere design i offentlige institutioner er både nyt for regeringen og for designerne. Min kollega Laura som arbejder som service-designer hos “La 27e Region”, fortalte at de måtte tigge og bede om at få en kandidat i service design på hendes universitet “l’Ecole Nationale de Création Industrielle”. Det samme skete på mit universitet “The Royal Danish Academy of Design”, hvor jeg nu officielt er det første kuld på “Co design” kandidaten. Da denne tilgang til designfaget er så ny, er det at udveksle viden og erfaring endnu vigtigere.

Projekterne

Jeg kommer til at tage del i en del projekter igennem mit ophold hos “La 27e Region”:

La Territoires en Résidence – at “Hopital Nord”

Er et udforskende program, der inviterer et multidisciplinært hold til at arbejde på en offentlig institution i Frankrig. Ideen er at finde innovative løsninger ved at prototype mulige løsninger med brugerne. Projektet finder sted i 3 intense uger, hvor man dykker helt ned i projektet, ved at arbejde fuldtid på den offentlige institution og endda bo med pårørende til den specifikke case. Denne gang er det et hold Service Designere, Sociologer og Landskabsarkitekter der tager til det nordlige Marseille på et offentligt hospital; “Höpital Nord”.

Re acteur Publique – La Pointeuse

La Pointeuse er en del af det nye program “Re acteur Publique”. Dette projekt søger mod at påvirke de fremtidige offentlige administrationer ved hjælp af service design metoder.  “La 27e Region” skaber en platform for eksperimentering, samarbejde og kreativ tænkning igennem workshops med særligt udvalgte fagfolk, såsom forskere, eksperter samt folk der har praktisk kendskab til den specifikke case. Alt den viden som der bliver samlet på workshoppen, bliver derved viderebragt på et møde for en større gruppe embedsmænd for at få flere synspunkter og reaktioner. Ideen er at embedsmændende skal blive så inspireret at de får lyst til at gå tilbage og afprøve de nye metoder med det samme. Projektet er faciliteret og designet af “La 27e Region” og service design firmaet “Plaussible Possible”, som også er en del af “Superpublic.”

Design for Europe

Det engelske NESTA afholder en event “Design for Europe” co-funded af “The European Union.” Det er en event bliver afholdt flere steder i hele Europa og har til formål at inspirere til nytænkning og give inspiration til, hvordan man kan implementere design som et led til bedre og mere kreative løsninger, når vi arbejder med komplekse samfundsmæssige problematikker. “MindLab” og “La 27e Region” afholder et event i Paris, der inviterer eksisterende Design Labs til at udveksle erfaringer og inspirere hinanden.

Innovation Guide

MindLab arbejder med en ny “Innovation Guide”, der skal give mulighed for offentlige administrationer og andre interesserede, til at blive inspireret til at komme på nye innovative ideer og hvordan de kan involvere brugerne i processen. Guiden tilbyder servicedesign-metoder, der byder op til kreative kommunikations former. Jeg vil have øjne og ører åbne og beskrive de metoder jeg oplever her hos “La 27e Region” og hos “Super Public”.

Jeg er meget spændt på at være en del af “La 27e Region” og jeg glæder mig til at udforske deres metoder og tilgange. Jeg er sikker på at jeg kommer til at blive meget inspireret af at sidde i dette dynamiske studio-space “Super Public” og arbejde på disse spændende projekter. Derfor vil jeg hver måned dele mine observationer, tanker og ideer med et blog post og et visuelt postkort.

Så stay tuned…

 

Design-camp med høj energi, designmetoder og krøllede ideer

MindLab havde forleden besøg af en professor og 20 designstuderende fra Delft University of Technology, Holland. De havde kontaktet os, fordi de ønskede at afprøve nogle af alle de designmetoder, de dagligt bliver undervist i. Designmetoder de også på forbilledligvis har beskrevet og illustreret i bogen ’Delft Design Guide’.

De studerende arbejdede energisk fra tidlig morgen til sen aften på ideer til, hvordan MindLab’s kommende version af innovationsguiden.dk kan redesignes. Hvordan kan guiden blive endnu mere brugervenlig? Og hvordan kan den tage form uden for computeren, var nogle af de spørgsmål, de arbejdede på. Vi havde i løbet af eftermiddagen samarbejdspartnere på besøg. De kom med deres umiddelbare input til de nye ideer, hvorefter ideerne gennemgik endnu en iteration. 13 timer og rigtig mange gode inputs til det videre arbejde. Et intensivt format vi klart kan anbefale.

Denne sommer skal vi rigtig i gang med at redesigne innovationsguiden.dk. Bruger du guiden, hører vi meget gerne dine eventuelle tanker og ideer. Måske er der noget, du savner eller konkrete metoder, du tænker kunne gøres mere brugervenlige?

 

Reformér gennem partnerskaber

Undervisningsministeriet og andre ministerier bruger en ny måde at reformere den offentlige sektor. De reformerer gennem partnerskaber.

Der er store udfordringer, når reformer skal implementeres. Gennem aktiv brug af partnerskaber kan ministerier, regioner og kommuner få skabt engagement og få gjort nye aktører aktive som partnere, hvilket kan give bedre muligheder for tilfredsstillende resultater til sidst.

  • Reformer giver udfordringer, når de skal implementeres

Når Folketinget har vedtaget en lov og en regering har sat et nyt projekt på dagsordenen ligger det rigtig hårde arbejde forud: Hvordan omsættes de gode reformintentioner til praksis? I Undervisningsministeriet er implementeringen af Folkeskolereformen i fuld gang. I Beskæftigelsesministeriet er der fokus på den ny Beskæftigelsesreform. Begge steder hjælper MindLab til. I Digitaliseringsstyrelsen er arbejdet med en næste fællesoffentlige digitaliseringsstrategi undervejs. I Miljøministeriet har miljøministeren lige offentliggjort en ambitiøs strategi om ”Danmark uden affald II”. Reformerne implementerer ikke sig selv. Der sker heller ikke noget, hvis ministeren blot giver ordre. Reformer kræver opbakning, engagement og opbygning af nye relationer for at lykkes.

  • En meget anvendt måde for tiden er at skabe og lede partnerskaber for at få implementeringen i hus

De reformaktive politikere og embedsmænd skal skabe begejstring og engagement for at reformerne skal kunne genkendes i hverdagens praksis. Og de gør det så i mange tilfælde. Undervisningsministeriet har arbejdet med initiativet om ”Ny nordisk skole”. De har også lavet et ”Partnerskab for folkeskolen”. I implementeringen af folkeskolereformen er der skabt en række nye aktører. Det er ikke kun ministeriet, Moderniseringsstyrelsen og KL overfor Danmarks Lærerforening. De aktører, der får nye roller er eleverne og forældrene samt skolelederne. Samtidig gives nye grupper af aktører som idrætsforeninger, NGO’ere og virksomheder væsentlige opgaver. Blandt virksomhederne har Mærsk gjort sig bemærket ved at donere 1. mia. kr. til implementering af folkeskolereformen. Det kræver, at eksisterende aktører og nye aktører får medansvar for at drive reformerne fremad. I Miljøministeriet vil miljøministeren engagere virksomhederne og NGO’erne om nye affaldsstrategier gennem at bruge partnerskaber som et virkemiddel. I Digitaliseringsstyrelsen rækker i øjeblikket ud til virksomheder og borgere for at få dem aktivt til at tage digitaliseringsreformen til sig – og til allerede at være med til at forme fremtidens digitaliseringsstrategi.

  • Ledelse af partnerskaber kræver aktiv og fokuseret ledelse

En aktiv og fokuseret ledelsesindsats er meget ofte nøglen til at få partnerskaber til at fungere. Vi har nævnt det nye engagement hos ministerierne. Et andet eksempel er Fuldkornspartnerskabet, der arbejder for bedre sundhed gennem at få den danske befolkning til at spise mere fuldkorn. Fuldkornspartnerskaber forener bl.a. Fødevarestyrelsen, NGO’er som Hjerteforeningen og Kræftens Bekæmpelse med virksomheder, som producerer og sælger brød for at få et resultat i hus. Og resultatet er til at få øje på. Mængden og forbruget af fuldkornsprodukter er øget. Folkesundheden forbedres. Ledelsen i Fuldkornspartnerskaber arbejder aktivt og fokuseret på at skabe engagement og opbakning til Fuldkornspartnerskabets arbejde. Set i det større perspektiv viser forskning i implementering af reformer også, at aktiv og fokuseret ledelsen gennem partnerskaber giver resultater. Den amerikanske forsker, Patashnik, har i sine undersøgelser vist, at hvis der kan blive skabt nye aktører og dannet nye relationer mellem aktørerne, opstår der en helt ny situation. Der bliver en ny konstellation af aktører. Alford & O’Flynn, der er to forskere fra Melbourne i Australien, har undersøgt de kompetencer som aktiv partnerskabsledelse kræver af de offentlige ledere. En anden amerikaner, Ed De Seve, var med i spidsen for at implementere den amerikanske økonomiske stimuluspakke på mange mia. dollars i Obamas første regeringsperiode og han gjorde det gennem styrede partnerskaber (eller netværk). Ledelsen har en rolle med aktivt og fokuseret at lede partnerskabet. DeSeves og andres indsats skabte i øvrigt også synlige resultater, som kan ses i dag: den amerikanske økonomi skaber jobs og er i fremgang.

Der vil være personer, der siger, at politikere tromler reformer igennem. Der vil også være personer, der ikke kan få øje på resultaterne fra indsatsen med at lede og implementere reformer gennem partnerskaber. Til dem kan jeg sige, at vi har her nævnt nogle af mest markante og mest komplekse områder at reformere – folkeskole, beskæftigelse, digitalisering. Samarbejde for at opnå bæredygtige resultater er et vilkår her.

Resultater af reformer opnås ikke gennem konflikt og grøftegravning, men gennem nye samarbejdsrelationer og konstellationer. Resultater af reformer kræver, at lederne konstant tænker i, hvordan partnerskabsrelationer kan skabes, udbygges og vedligeholdes, så partnerne er engagerede i reformerne.

 

Fra implementering til realisering i 2015

Når vi tager hul på 2015 tager vi samtidig hul på tredje år i samarbejdet mellem Undervisningsministeriet og MindLab. I samarbejdet med Undervisningsministeriet har vi de seneste år især haft fokus på udviklingen og implementeringen af reformer. Det fokus vil fortsætte i 2015. Undervisningsministeriet står overfor en række store opgaver i relation til implementering af folkeskolereformen og reformen på Erhvervsskoleområdet. Samarbejdet er dels rettet mod implementering og dels mod ministeriets udvikling af egen organisation med styrket fokus på realisering og virkeliggørelse af reformerne. Der er tre elementer i samarbejdet:

1. Som led i folkeskolereformen er Fælles Mål præciseret og forenklet. Formålet med forenklingen af Fælles Mål er, at det skal understøtte det øgede fokus på elevernes læring. De tidligere fælles mål var så svære at bruge, at mange lærere ikke benyttede dem i planlægningen af deres undervisning. Heller ikke ledere, forældre og elever kunne forstå målene godt nok. Der er blevet udarbejdet nye fælles mål, som skal understøtte de arbejdsformer, som reformen lægger op til. Undervisningsministeriet skal efter sommerferien 2015 lancere nye Fælles mål på alle skoler i landet. Allerede nu er flere skoler i gang med at arbejde med de nye Fælles mål. MindLab skal bistå Undervisningsministeriet i at afprøve forskellige løsningsspor, som understøtter anvendelsen og formidlingen af de nye forenklede Fælles Mål. Målet med samarbejdet er at sikre, at vejlednings- og inspirationsmateriale samt vejledningsindsatser i størst mulig grad tager udgangspunkt i kommunernes og skolernes behov.

2. For det andet, at understøtte Erhvervsskolereformen. Også her vil MindLab samarbejde med Undervisningsministeriet om, hvordan forskellige nye løsninger kan understøtte implementeringen af reformen.

3. For det tredje at understøtte øget brugerinddragelse i Undervisningsministeriet. Lovforslag og rammer for skolerne spiller en væsentlig rolle, men forandring og forbedring begynder først, når den enkelte pædagog, lærer eller leder fører forandring ud i livet sammen med børnene og deres forældre. Ministeriet er derfor interesserede i at blive klogere på, hvordan de kan få endnu mere viden om, hvad der rører sig på skolerne og hvordan de kan bruge den viden til at understøtte implementeringen. Her vil MindLab bidrage med et kompetent internationalt netværk, som kan bidrage med inspiration på dette område. Her kan MindLab også byde ind med erfaringer fra Beskæftigelsesministeriets områder, da de ligesom Undervisningsministeriet står overfor at implementere store reformer på blandt andet førtidspensionsområdet. Her er der vigtige spørgsmål, som går på tværs af ministerområder: Hvordan kan man bedst muligt understøtte reformen, når den møder virkeligheden og borgernes konkrete oplevelser? Hvilke krav stiller en succesfuld implementering til borgerne? Og hvad skal andre aktører gøre anderledes?

De initiativer MindLab skal understøtte på Undervisningsministeriets område i 2015, er generelt set en udmøntning af et fælles fokus på implementering og realisering af reformer i hele MindLab’s ejerkreds. Der er stor interesse i MindLab’s bestyrelse for den svære øvelse, det er at få den politiske intention i de enkelte reformer med, hele vejen ud til borgerne.

Ser man på tværs af vores arbejde med Undervisningsministeriet og de øvrige ejere af MindLab, så tror vi, at 2015 bliver et år, hvor vi bliver klogere på det delikate sted i implementeringsprocessen, hvor nye tiltag ikke bare er indført, men hvor de rent faktisk er taget i brug. Der, hvor borgere og virksomheder oversætter reformens rammer til det, de betyder for lige præcis deres dagligdag og giver mening. Ministerier og styrelser skal have en langt dybere forståelse af, hvilke lokale dilemmaer og udfordringer der opstår som følge af nye tiltag, og aktivt hjælpe de lokale kræfter med at prioritere.

Vi ser meget frem til vores samarbejde med Undervisningsministeriet i det kommende år.

Designmetoder og servicerejser i UNDP Moldova

FN’s udviklingsprogram UNDP har i Moldova gennem de seneste år arbejdet på integrere designmetoder i udviklingen af den offentlige sektor. De har udviklet et social innovation hub, hvor nye løsningsspor bliver færdiggjort i tæt samarbejde med embedsværket både på centralt og lokalt niveau.

Senest har UNDP Moldova, i samarbejde med Moldova e-Government Center, lanceret et lab, et såkaldt Mi Lab (Moldova Innovation Lab). Det nye lab skal bidrage med integration af samproduktioner og design metoder i forbindelse med den daglige praksis i UNDP’s arbejde i regionen.

MindLab har samarbejdet med UNDP Moldova og lagde igen i år i december vejen forbi landet. De første par dage for at undervise embedsfolk fra centraladministrationen i design metoder og teknikker, som skal gøre det nemmere at prøve sig frem, når de nye løsninger bliver til. Blandt andre deltog repræsentanter for Moldova’s Undervisningsministerium, Landbrugsministerium, Skatteministerium og Statsministerium i undervisningen.

Den sidste dag var dedikeret til at udvikle skitser på, hvordan to konkrete services kunne se ud i fremtiden i Moldova. Her arbejdede de ansvarlige repræsentanter fra centralt hold og fra lokalt niveau på at udvikle et bedre og mere gnidningsfri forløb for borgerne.

En borgmester fra den lille by Ciuciuleni mødte op til workshop med nogle af sine medarbejder for at se på, hvordan det kunne blive nemmere for de lokale borgere at få hjælp, når de er i en akut økonomisk krise. I dag er det nemlig meget langsommeligt, kræver besøg til en række forskellige myndigheder og nogle gange er det faktisk helt umuligt at samle alle de relevante dokumenter sammen. Mange må give op, bliver afvist eller får så lille en økonomisk kompensation, at det slet ikke hjælper. En ny servicerejse tog form på workshoppen.

Repræsentanter for ledere og sagsbehandlere fra centralt niveau udviklede en ny elektronisk service for tildeling af børnepenge. I dag er der 26 steps som ansøgerne skal igennem, før de kan få tildelt børnepengene. I den nye løsning skal borgeren ikke længere skulle være postbud mellem en lang række forskellige aktører. De kan gå på nettet og give alle de relevante og nødvendige oplysninger på én gang. En retænkning af back-office funktionen betyder, at myndighederne nu deler informationen med hinanden. Prototypen på den nye service bliver lanceret i foråret 2015.

Læs mere om service design i Moldova i dette indlæg af Cristina Lisii og Dmitri Belan fra the Social Innovation Hub. Eller læs UNDP’s indlæg om MindLab’s bidrag her.

For mere information om UNDP’s samarbejde med MindLab, læs Cornelia Amihalachioaes blog. Cornelia er Social Innovation Officer, i Moldovas E-Gov Centre

 

 

 

MindLab har tidligere samarbejdet med UNDP’s udviklingsenhed Knowledge and Innovation. Se en lille film om samarbejdet her.

Collective Impact – en handletank. Ikke en tænketank.

Collective Impact? Det er vist noget med partnerskaber og bredt samarbejde. Det har vi da bedrevet i mange år. Sådan tænker du, måske, når du – som mange andre i denne tid – hører om dette Collective Impact. En arbejdsform, som med en steppebrands hast er vundet frem de sidste par år. Især i USA blandt fonde, offentlige organisationer og ngo’er, der arbejder med komplekse samfundsmæssige udfordringer, de har erkendt, at de ikke kan løfte alene.

HVIS du tænker ”did it, done it” eller måske ”doing it” – så svar også ja til, at I i partnerskabet eller det brede samarbejde rent faktisk:

  • Sætter et fælles og målbart mål for, hvad I vil opnå eller forandre – med et langsigtet perspektiv for øje
  • I fællesskab er enige om målemetoderne for, hvordan I vil skabe forandringen – og desuden er enige om et fælles monitoreringssystem, der sikrer fremdrift og læring
  • Går sammen om en fælles og forpligtende handlingsplan, der betyder, at parterne i deres daglige arbejde prioriterer at investere ressourcerne for at nå det fælles mål

Ja, det er et ganske krævende og forpligtende samarbejde, man går ind til, hvis man takker ja til at være med i et Collective Impact-forløb. Til gengæld ser det ud til at skabe resultater dér, hvor det samfundsmæssigt plejer at være uhyre svært at skabe succesfuld forandring. Vi taler målbare resultater på områder som reduktion af fedme blandt børn, at få psykisk sårbare eller handicappede til at blive en del af arbejdsmarkedet [1], bedre karakterer og uddannelsesrater blandt unge på kryds og tværs af sociale miljøer [2]. Eksemplerne er primært fra USA – men pibler nu også frem fra andre lande verden over, ligesom organisationer som FN høster gode erfaringer [3].

Der er med andre ord en god grund til, at Collective Impact er ”talk of town” i de kredse, der er ramt af en ambition og forventning om rent faktisk at forsøge at løse nogle af de samfundsmæssige gordiske knuder.

Collective Impact er fornylig ankommet til Danmark – få arbejder systematisk med arbejdsformen. I Realdania har vi netop lanceret tre Collective Impact grupper – og griber hermed fat i denne nye arbejdsform som en del af foreningens problemdrevne filantropiske arbejde.

Helt konkret stiller Realdania en arbejdsplatform til rådighed for de tre Collective Impact-grupper. Hver gruppe får hver deres eget sekretariat, som skal understøtte arbejdet ved bl.a. at samle og tilvejebringe relevant data – endnu et centralt træk ved Collective Impact: Det er stærkt videnbaseret. Viden skal danne basis for handling. Collective Impact-grupper er ikke tænketanke. Det er handletanke. Derfor er det beslutningstagere, der sidder med omkring bordet – for at kunne handle i fællesskab med fokus på fælles mål.

Realdania finansierer arbejdsplatformen, men indgår ellers som ligeværdig part blandt viften af andre aktører i grupperne. Det er vigtigt med denne armslængde. Parterne skal lægge egne eksklusive dagsordner til side til fordel for at gå efter fælles mål. En uafhængig formand for hver Collective Impact-gruppe leder det fælles arbejde – som du kan læse mere om her.

Initiativet er spritnyt – men interessen er stor. Heldigvis. Men nok ikke tilfældigvis. I en tid hvor presset fra komplekse samfundsudfordringer, krav om nytænkning og faldende offentlige økonomiske rammer er til at føle på, virker arbejdsformen Collective Impact aldeles veltimet. Om vi formår at oversætte arbejdsformen til konkrete resultater i det danske er endnu uvist. Men helt sikkert forsøget værd.

Ps – hvis du tænkte ”ja-det gør vi faktisk” til de tre forudsætninger om fælles mål, målemetoder og forpligtende handlingsplan må du meget gerne ringe eller skrive til mig. Vi lærer gerne af gode erfaringer.

[1] http://svaconsultingquarterly.com/2013/02/19/foundations-collective-impact-solving-unemployment/

[2] http://www.ssireview.org/articles/entry/collective_impact

[3] Se cases på http://collectiveimpactforum.org/

Politikernes reform-amok kalder på mere innovation

Artiklen har tidligere været bragt på www.denoffentlige.dk

Tempoet i vores samfunds udvikling stiller stadig stigende krav til embedsværket både centralt, regionalt og lokalt. Derfor er der behov for helt nye samarbejdsformer, skriver forsker og arbejdsmarkedschef. De peger samstemmende på, at brugercentreret implementering for alvor kan understøtte politikudvikling.

Set i et internationalt perspektiv udmærker Danmark sig generelt ved at være langt fremme i udviklingen af borgercentreret innovation. Et unikt aspekt her er, at man ofte tilføjer en ny type viden til offentlige organisationers ’blik’. Der hersker en sjælden værdsættelse og prioritering af at få en dybere forståelse af de offentlige systemers praksis og borgerens oplevelse og meningsdannelse.

Derudover introducerer innovationsdagsordenen nye tilgange til forandring, hvor den rette viden og beslutningsgrundlag ikke er noget, der skal regnes ud og planlægges minutiøst på forhånd. Her skal mulige løsninger opdages gennem udforskende, borgercentrerede eksperimenter. Det betyder, at mulige løsninger udvikles og testes med konstruktiv involvering af de aktører, der har ansvar for at opretholde løsningen efterfølgende.

Det er interessant, når vi samtidig ser, at reformer og andre offentlige forandringsinitiativer typisk udvikles og designes af få personer, der ikke spiller en aktiv rolle i deres implementering. Implementeringsprocessens praktiske udfordringer og dilemmaer bliver altså sjældent en del af den politiske beslutningsproces eller administrative udmøntning. Udfordringen består dels i at planlægge initiativerne på måder, som åbner for konkrete indblik i, hvordan årsagerne til problemerne opstår og hvilke konkrete konsekvenser, som de nye tiltag medfører. Og dels handler det om at skabe et fælles ejerskab til implementeringen, så alle styrer efter at realisere den politiske intention (og undgå for meget central detailstyring).

Brugercentrede innovationsprocesser kan i den sammenhæng være et nyttigt tiltag i forhold til at imødekomme disse udfordringer. Beskæftigelsesministeriet satte sammen med MindLab sidste år et anderledes fokus på implementeringen af reformen af førtidspension og fleksjob. Det handlede først og fremmest om at forstå, hvad der helt konkret skete, når reformen ramte virkeligheden: på et tidligt stadie i implementeringsprocessen at forstå reformens praktiske udfordringer og utilsigtede konsekvenser for brugerne – borgere og kommuner. Og så anvende denne viden konstruktivt i forhold til både denne reforms videre implementeringsproces og blive mere bevidst i implementeringen af de kommende reformer.

Involvering af praksis i implementeringen af reformer

Derfor indgik man i projektet et samarbejde med forskellige kommuner, hvor man via forskellige etnografiske metoder involverede borgere, sagsbehandlere, mellemledere og jobcenterchefer. Bl.a. for i fællesskab at udforske spørgsmål som:

Hvordan oplever borgeren reelt det offentliges nye indsats?

Hvordan er kommunerne gearet til at håndtere reformens intention?

Og hvordan skabes de rette forudsætninger for sagsbehandlernes faglige arbejde?

Det handlede på den måde om at fastholde et praktisk fokus på den politiske intention og åbne for, at det praktiske niveau kunne få lov at påvirke reformens udmøntning fremadrettet.

Den overordnede intention for reformen af førtidspension og fleksjob var at forbedre beskæftigelsesindsatsen overfor udsatte borgere med et mål om at reducere antallet af især unge på førtidspension. Dels ved hjælp af en mere helhedsorienteret og tværfaglig indsats og dels via en omstilling fra fokus på aktiviteter til fokus på effekten for borgeren. Som en sagsbehandler eksempelvis formulerede det:

”Før så man borgeren på et stykke papir, en beskrivelse og nogle lægelige oplysninger. Man har sine paragraffer og afgørelser, og så putter man det ind i nogle kasser. Nu sidder man sammen med borgeren. Det giver et helt andet indtryk.”

Det tværgående var en præmis for reformen. Det var en udfordring, for dette nye mindset var kun lovfæstet i beskæftigelseslovgivningen – ikke i social- eller sundhedslovgivningen. De områder fik hverken nye midler til indsatsen eller nye paragraffer.

Det betød en lidt ujævn opstart – lidt for afhængig af det lokale engagement. På beskæftigelsesområdet derimod blev reformen modtaget med kyshånd. Det gav mening at blive målt på forandringsaktiviteter, og på om de ledige kom ind på arbejdsmarkedet frem for på rettidighed. Den hidtidige fiksering på formkrav afspejlede mistillid til den faglige indsats hos medarbejderne.

Sagsbehandler til eksamen

Reformen bygger på en ny – inddragende – måde, at behandle borgeren på. Det var også en udfordring. Det stillede nemlig direkte krav om en skærpet faglighed hos kommunernes medarbejdere. Nu fik borgeren en dialog face-to-face med det samlede rehabiliteringsteam. Ville borgeren nu bruge sin styrkede position til at stille ’systemet’ til regnskab for sin eventuelle lange odysse af afklaringsforløb, behandlinger og beskrivelser? Forløbet havde måske ikke altid været lige logisk fremadskridende.

Borgerinddragelse både før, under og efter rehabiliteringsseancen satte potentielt medarbejderen i en ’eksamenssituation’ overfor både rehabiliteringsteam og borger.  Kravene til tydelighed er øget – også til aktørernes roller. Hvad er det borgeren skal med en koordinerende sagsbehandler og omvendt? Der er ikke længere et rituelt spil, hvor hver især skal opfylde sin del af et udefra kommende lovkrav. Det er blevet til en fælles opgave, der skal koordineres og løses med forskellig indsats – og af begge parter.

Valgfrihed for borgeren fik med reformen tildelt en mere konstruktiv rolle i beskæftigelsesindsatsen. Tidligere gjaldt valgfrihed kun for visse målgrupper – og kun fx mellem 2 såkaldte ’andre aktører’. Men i de nye ’ressourceforløb’ er alle typer ingredienser i forløbet i princippet mulige. Dem skal borgeren selv være med til at sammensætte, sammen med sin (koordinerende) sagsbehandler.

Reformen indebar på den måde en betydelig faglig, ledelses- og forvaltningsmæssig omstilling og nærmest et paradigmeskifte i beskæftigelsesindsatsen. Reformens succes afhang ikke bare af et opgør med de nuværende silo-opdelte organisatoriske rammer, budgetallokeringer og administrative procedurer. Det krævede også en omstilling til en ny faglig praksis og en ny måde at relatere til og involvere borgeren på.

Om at vide de rigtige ting tidligere

Spørgsmålet er, hvad man så gør i forhold til at håndtere den lange række af praktiske udfordringer for kommunerne i udmøntningen af reformens intention? Hvordan afstemmes forventningerne til omstillingens udfordringer, præmisser, omfang og implikationer?

Dette blev omdrejningspunktet i projektets næste fase, hvor der tværoffentligt blev samarbejdet i en række analyse- og ideudviklingsworkshops. Her blev de konkrete erfaringer fra praksis sat i spil, bearbejdet og anvendt til at udforme en række understøttende aktiviteter og fokusområder til at håndtere implementeringen af reformen. Nogle tiltag handlede om konkrete ændringer i lovgivningen for at sikre opretholdelsen af den politiske intention, mens andre mere havde form af opmærksomhedspunkter og nyopståede potentialer til den videre implementeringsproces, hvor eksisterende indsatser og en ny reform skal finde et frugtbart samspil.

Disse aktiviteter handlede også om at skabe fælles ejerskab på tværs af stat og kommuner og gøre op med tendensen til, at implementeringsopgaver bliver til et spørgsmål om ’os’ og ’dem’.

Staten kan bebrejde kommunerne for deres manglende evne til at implementere de politiske intentioner, og kommunerne kan modsat bebrejde staten for at være ude af trit med virkelighedens reelle praksis. Projektet søgte at imødekomme denne udfordring ved at formindske afstand mellem central strategi og decentral praksis. Projektet skabte på den måde ny dialog mellem politik og praksis omkring den lokale kapacitet til at håndtere reformens intention.

Overordnet har projektet således også bidraget til metodeudvikling i Beskæftigelsesministeriet, hvor man nu arbejder videre med forskellige nye tilgange til at inddrage det praktiske niveau for at sikre, at politiske initiativer forbliver implementérbare. Som ministeriets projektleder i den forbindelse formulerede det:

”Vi er ved at udvikle en metode til, hvordan vi kan vide de rigtige ting tidligt i implementeringsprocessen. Det er en mere dynamisk tilgang til at justere centrale elementer i reformen – både i vores eget understøttelsesregime og i forhold til regler og lovgivning, som vi bør ændre”

Ministeriets metodeudvikling omdefinerer på den måde udfordringen til i mindre grad at implementere politik ud fra en ellers vældig gennemtænkt plan og i højere grad at omsætte og realisere de politiske mål til ny praksis gennem involvering og samarbejde.

Reform-kadencen hos politikerne er sat op

Det er tydeligt, at der er brug for denne metodeudvikling, og at der vil være det en tid endnu. For på trods af de mange gode viljer er der et meget snævert råderum for den implementering lokalt. Reformerne, der skal implementeres, er resultater af politiske forlig. Disse forlig kommer til verden som kompromisser efter utallige møder mellem mere og mindre magtfulde aktører på området.

Det bliver ministerierne, der står med implementeringsopgaven, og det er i sig selv ikke nyt. Det nye er snarere, at kadencen hos politikerne er sat vældigt op. Det er ikke bare den nuværende regering, der er gået ’reform-amok’. Det er nok snarere en tendens, som man kan iagttage på tværs af vestlige demokratier i øjeblikket, hvilket betyder at kommende regeringer sandsynligvis også vil insistere på konstante forandringsindsatser.

Så hvordan forholder vi os til det dilemma, at reformernes effektskabelse afhænger borgerrettede og eksplorative læringsprocesser over tid, mens reformtempoet sættes op og forskellige reformer skal implementeres og legitimeres samtidig?

Og hvordan sikres det, at de utilsigtede konsekvenser af de forhandlede kompromisser, som ofte forhindrer den politiske intention i at blive realiseret, tages op til politisk genovervejelse i folketinget, hvor omdrejningspunktet bliver effekten for borgeren og ikke partiorienteret interessehåndtering?

Det er derfor ganske innovativt, når de centrale instanser på beskæftigelsesområdet nu lægger stor vægt på at konsultere med praktikerne fra kommunerne i forhold til lovforberedelse og implementering.

Den stadig kortere tid mellem ord (reformforlig) og handling (ikrafttræden af de nye rammer) giver typisk kun tid til at inddrage eksperter. Derfor er det er en vigtig brugerinddragelse, der sker, når praktikerne i kommunerne og praksisorienteret viden nu bliver anerkendt som en vigtig del af ekspertisen. Men der er et stykke vej igen, hvis et fælles ejerskab for realiseringen af politiske intentioner for alvor skal blive et fælles foretagende på tværs stat og kommuner.

Det er ikke bare planlægningen og udmøntningen, der i højere grad skal åbne op for kontinuerlig feedback om praksisniveauets viden, udfordringer og idéer. Det er samtidig også en transformation af, hvad vi forstår ved en ’reform’.

En reform skal yderst sjældent på forhånd udspecificere ønsket aktivitet eller generere adfærd direkte, uanset hvor gennemtænkt initiativet end måtte være. I stedet bør reformer og andre ambitiøse forandringstiltag i højere grad iværksættes som en retningsgivende strategisk indsats, som udgør en ramme for forståelse og fortolkning af, hvad der sker i praksis. Og som ikke mindst skaber et dynamisk forhold mellem politik og praksis.

Med en bedre forståelse af, hvad der kan lade sig gøre indenfor denne ramme, kan brugercentret innovation rumme et unikt potentiale til at realisere ambitiøse politiske initiativer og dermed bidrage til øget legitimitet i de demokratisk funderede beslutningsprocesser.

Link til projektet ’Ny tilgang til reformer’: http://mind-lab.dk/case/ny-tilgang-til-reformunderstoettelse/

Link til Ph.d. afhandling om de vidensmæssige og processuelle aspekter af offentlig innovation i en dansk kontekst: http://mind-lab.dk/ph-d-den-offentlige-innovations-irrealitet/

olderTidligere indlæg