Seneste bloggere

Se alle bloggere
  • Anette Væring
  • Runa Sabroe
  • Jesper Christiansen

Design-camp med høj energi, designmetoder og krøllede ideer

MindLab havde forleden besøg af en professor og 20 designstuderende fra Delft University of Technology, Holland. De havde kontaktet os, fordi de ønskede at afprøve nogle af alle de designmetoder, de dagligt bliver undervist i. Designmetoder de også på forbilledligvis har beskrevet og illustreret i bogen ’Delft Design Guide’.

De studerende arbejdede energisk fra tidlig morgen til sen aften på ideer til, hvordan MindLab’s kommende version af innovationsguiden.dk kan redesignes. Hvordan kan guiden blive endnu mere brugervenlig? Og hvordan kan den tage form uden for computeren, var nogle af de spørgsmål, de arbejdede på. Vi havde i løbet af eftermiddagen samarbejdspartnere på besøg. De kom med deres umiddelbare input til de nye ideer, hvorefter ideerne gennemgik endnu en iteration. 13 timer og rigtig mange gode inputs til det videre arbejde. Et intensivt format vi klart kan anbefale.

Denne sommer skal vi rigtig i gang med at redesigne innovationsguiden.dk. Bruger du guiden, hører vi meget gerne dine eventuelle tanker og ideer. Måske er der noget, du savner eller konkrete metoder, du tænker kunne gøres mere brugervenlige?

 

Reformér gennem partnerskaber

Undervisningsministeriet og andre ministerier bruger en ny måde at reformere den offentlige sektor. De reformerer gennem partnerskaber.

Der er store udfordringer, når reformer skal implementeres. Gennem aktiv brug af partnerskaber kan ministerier, regioner og kommuner få skabt engagement og få gjort nye aktører aktive som partnere, hvilket kan give bedre muligheder for tilfredsstillende resultater til sidst.

  • Reformer giver udfordringer, når de skal implementeres

Når Folketinget har vedtaget en lov og en regering har sat et nyt projekt på dagsordenen ligger det rigtig hårde arbejde forud: Hvordan omsættes de gode reformintentioner til praksis? I Undervisningsministeriet er implementeringen af Folkeskolereformen i fuld gang. I Beskæftigelsesministeriet er der fokus på den ny Beskæftigelsesreform. Begge steder hjælper MindLab til. I Digitaliseringsstyrelsen er arbejdet med en næste fællesoffentlige digitaliseringsstrategi undervejs. I Miljøministeriet har miljøministeren lige offentliggjort en ambitiøs strategi om ”Danmark uden affald II”. Reformerne implementerer ikke sig selv. Der sker heller ikke noget, hvis ministeren blot giver ordre. Reformer kræver opbakning, engagement og opbygning af nye relationer for at lykkes.

  • En meget anvendt måde for tiden er at skabe og lede partnerskaber for at få implementeringen i hus

De reformaktive politikere og embedsmænd skal skabe begejstring og engagement for at reformerne skal kunne genkendes i hverdagens praksis. Og de gør det så i mange tilfælde. Undervisningsministeriet har arbejdet med initiativet om ”Ny nordisk skole”. De har også lavet et ”Partnerskab for folkeskolen”. I implementeringen af folkeskolereformen er der skabt en række nye aktører. Det er ikke kun ministeriet, Moderniseringsstyrelsen og KL overfor Danmarks Lærerforening. De aktører, der får nye roller er eleverne og forældrene samt skolelederne. Samtidig gives nye grupper af aktører som idrætsforeninger, NGO’ere og virksomheder væsentlige opgaver. Blandt virksomhederne har Mærsk gjort sig bemærket ved at donere 1. mia. kr. til implementering af folkeskolereformen. Det kræver, at eksisterende aktører og nye aktører får medansvar for at drive reformerne fremad. I Miljøministeriet vil miljøministeren engagere virksomhederne og NGO’erne om nye affaldsstrategier gennem at bruge partnerskaber som et virkemiddel. I Digitaliseringsstyrelsen rækker i øjeblikket ud til virksomheder og borgere for at få dem aktivt til at tage digitaliseringsreformen til sig – og til allerede at være med til at forme fremtidens digitaliseringsstrategi.

  • Ledelse af partnerskaber kræver aktiv og fokuseret ledelse

En aktiv og fokuseret ledelsesindsats er meget ofte nøglen til at få partnerskaber til at fungere. Vi har nævnt det nye engagement hos ministerierne. Et andet eksempel er Fuldkornspartnerskabet, der arbejder for bedre sundhed gennem at få den danske befolkning til at spise mere fuldkorn. Fuldkornspartnerskaber forener bl.a. Fødevarestyrelsen, NGO’er som Hjerteforeningen og Kræftens Bekæmpelse med virksomheder, som producerer og sælger brød for at få et resultat i hus. Og resultatet er til at få øje på. Mængden og forbruget af fuldkornsprodukter er øget. Folkesundheden forbedres. Ledelsen i Fuldkornspartnerskaber arbejder aktivt og fokuseret på at skabe engagement og opbakning til Fuldkornspartnerskabets arbejde. Set i det større perspektiv viser forskning i implementering af reformer også, at aktiv og fokuseret ledelsen gennem partnerskaber giver resultater. Den amerikanske forsker, Patashnik, har i sine undersøgelser vist, at hvis der kan blive skabt nye aktører og dannet nye relationer mellem aktørerne, opstår der en helt ny situation. Der bliver en ny konstellation af aktører. Alford & O’Flynn, der er to forskere fra Melbourne i Australien, har undersøgt de kompetencer som aktiv partnerskabsledelse kræver af de offentlige ledere. En anden amerikaner, Ed De Seve, var med i spidsen for at implementere den amerikanske økonomiske stimuluspakke på mange mia. dollars i Obamas første regeringsperiode og han gjorde det gennem styrede partnerskaber (eller netværk). Ledelsen har en rolle med aktivt og fokuseret at lede partnerskabet. DeSeves og andres indsats skabte i øvrigt også synlige resultater, som kan ses i dag: den amerikanske økonomi skaber jobs og er i fremgang.

Der vil være personer, der siger, at politikere tromler reformer igennem. Der vil også være personer, der ikke kan få øje på resultaterne fra indsatsen med at lede og implementere reformer gennem partnerskaber. Til dem kan jeg sige, at vi har her nævnt nogle af mest markante og mest komplekse områder at reformere – folkeskole, beskæftigelse, digitalisering. Samarbejde for at opnå bæredygtige resultater er et vilkår her.

Resultater af reformer opnås ikke gennem konflikt og grøftegravning, men gennem nye samarbejdsrelationer og konstellationer. Resultater af reformer kræver, at lederne konstant tænker i, hvordan partnerskabsrelationer kan skabes, udbygges og vedligeholdes, så partnerne er engagerede i reformerne.

 

Fra implementering til realisering i 2015

Når vi tager hul på 2015 tager vi samtidig hul på tredje år i samarbejdet mellem Undervisningsministeriet og MindLab. I samarbejdet med Undervisningsministeriet har vi de seneste år især haft fokus på udviklingen og implementeringen af reformer. Det fokus vil fortsætte i 2015. Undervisningsministeriet står overfor en række store opgaver i relation til implementering af folkeskolereformen og reformen på Erhvervsskoleområdet. Samarbejdet er dels rettet mod implementering og dels mod ministeriets udvikling af egen organisation med styrket fokus på realisering og virkeliggørelse af reformerne. Der er tre elementer i samarbejdet:

1. Som led i folkeskolereformen er Fælles Mål præciseret og forenklet. Formålet med forenklingen af Fælles Mål er, at det skal understøtte det øgede fokus på elevernes læring. De tidligere fælles mål var så svære at bruge, at mange lærere ikke benyttede dem i planlægningen af deres undervisning. Heller ikke ledere, forældre og elever kunne forstå målene godt nok. Der er blevet udarbejdet nye fælles mål, som skal understøtte de arbejdsformer, som reformen lægger op til. Undervisningsministeriet skal efter sommerferien 2015 lancere nye Fælles mål på alle skoler i landet. Allerede nu er flere skoler i gang med at arbejde med de nye Fælles mål. MindLab skal bistå Undervisningsministeriet i at afprøve forskellige løsningsspor, som understøtter anvendelsen og formidlingen af de nye forenklede Fælles Mål. Målet med samarbejdet er at sikre, at vejlednings- og inspirationsmateriale samt vejledningsindsatser i størst mulig grad tager udgangspunkt i kommunernes og skolernes behov.

2. For det andet, at understøtte Erhvervsskolereformen. Også her vil MindLab samarbejde med Undervisningsministeriet om, hvordan forskellige nye løsninger kan understøtte implementeringen af reformen.

3. For det tredje at understøtte øget brugerinddragelse i Undervisningsministeriet. Lovforslag og rammer for skolerne spiller en væsentlig rolle, men forandring og forbedring begynder først, når den enkelte pædagog, lærer eller leder fører forandring ud i livet sammen med børnene og deres forældre. Ministeriet er derfor interesserede i at blive klogere på, hvordan de kan få endnu mere viden om, hvad der rører sig på skolerne og hvordan de kan bruge den viden til at understøtte implementeringen. Her vil MindLab bidrage med et kompetent internationalt netværk, som kan bidrage med inspiration på dette område. Her kan MindLab også byde ind med erfaringer fra Beskæftigelsesministeriets områder, da de ligesom Undervisningsministeriet står overfor at implementere store reformer på blandt andet førtidspensionsområdet. Her er der vigtige spørgsmål, som går på tværs af ministerområder: Hvordan kan man bedst muligt understøtte reformen, når den møder virkeligheden og borgernes konkrete oplevelser? Hvilke krav stiller en succesfuld implementering til borgerne? Og hvad skal andre aktører gøre anderledes?

De initiativer MindLab skal understøtte på Undervisningsministeriets område i 2015, er generelt set en udmøntning af et fælles fokus på implementering og realisering af reformer i hele MindLab’s ejerkreds. Der er stor interesse i MindLab’s bestyrelse for den svære øvelse, det er at få den politiske intention i de enkelte reformer med, hele vejen ud til borgerne.

Ser man på tværs af vores arbejde med Undervisningsministeriet og de øvrige ejere af MindLab, så tror vi, at 2015 bliver et år, hvor vi bliver klogere på det delikate sted i implementeringsprocessen, hvor nye tiltag ikke bare er indført, men hvor de rent faktisk er taget i brug. Der, hvor borgere og virksomheder oversætter reformens rammer til det, de betyder for lige præcis deres dagligdag og giver mening. Ministerier og styrelser skal have en langt dybere forståelse af, hvilke lokale dilemmaer og udfordringer der opstår som følge af nye tiltag, og aktivt hjælpe de lokale kræfter med at prioritere.

Vi ser meget frem til vores samarbejde med Undervisningsministeriet i det kommende år.

Designmetoder og servicerejser i UNDP Moldova

FN’s udviklingsprogram UNDP har i Moldova gennem de seneste år arbejdet på integrere designmetoder i udviklingen af den offentlige sektor. De har udviklet et social innovation hub, hvor nye løsningsspor bliver færdiggjort i tæt samarbejde med embedsværket både på centralt og lokalt niveau.

Senest har UNDP Moldova, i samarbejde med Moldova e-Government Center, lanceret et lab, et såkaldt Mi Lab (Moldova Innovation Lab). Det nye lab skal bidrage med integration af samproduktioner og design metoder i forbindelse med den daglige praksis i UNDP’s arbejde i regionen.

MindLab har samarbejdet med UNDP Moldova og lagde igen i år i december vejen forbi landet. De første par dage for at undervise embedsfolk fra centraladministrationen i design metoder og teknikker, som skal gøre det nemmere at prøve sig frem, når de nye løsninger bliver til. Blandt andre deltog repræsentanter for Moldova’s Undervisningsministerium, Landbrugsministerium, Skatteministerium og Statsministerium i undervisningen.

Den sidste dag var dedikeret til at udvikle skitser på, hvordan to konkrete services kunne se ud i fremtiden i Moldova. Her arbejdede de ansvarlige repræsentanter fra centralt hold og fra lokalt niveau på at udvikle et bedre og mere gnidningsfri forløb for borgerne.

En borgmester fra den lille by Ciuciuleni mødte op til workshop med nogle af sine medarbejder for at se på, hvordan det kunne blive nemmere for de lokale borgere at få hjælp, når de er i en akut økonomisk krise. I dag er det nemlig meget langsommeligt, kræver besøg til en række forskellige myndigheder og nogle gange er det faktisk helt umuligt at samle alle de relevante dokumenter sammen. Mange må give op, bliver afvist eller får så lille en økonomisk kompensation, at det slet ikke hjælper. En ny servicerejse tog form på workshoppen.

Repræsentanter for ledere og sagsbehandlere fra centralt niveau udviklede en ny elektronisk service for tildeling af børnepenge. I dag er der 26 steps som ansøgerne skal igennem, før de kan få tildelt børnepengene. I den nye løsning skal borgeren ikke længere skulle være postbud mellem en lang række forskellige aktører. De kan gå på nettet og give alle de relevante og nødvendige oplysninger på én gang. En retænkning af back-office funktionen betyder, at myndighederne nu deler informationen med hinanden. Prototypen på den nye service bliver lanceret i foråret 2015.

Læs mere om service design i Moldova i dette indlæg af Cristina Lisii og Dmitri Belan fra the Social Innovation Hub. Eller læs UNDP’s indlæg om MindLab’s bidrag her.

For mere information om UNDP’s samarbejde med MindLab, læs Cornelia Amihalachioaes blog. Cornelia er Social Innovation Officer, i Moldovas E-Gov Centre

 

 

 

MindLab har tidligere samarbejdet med UNDP’s udviklingsenhed Knowledge and Innovation. Se en lille film om samarbejdet her.

Collective Impact – en handletank. Ikke en tænketank.

Collective Impact? Det er vist noget med partnerskaber og bredt samarbejde. Det har vi da bedrevet i mange år. Sådan tænker du, måske, når du – som mange andre i denne tid – hører om dette Collective Impact. En arbejdsform, som med en steppebrands hast er vundet frem de sidste par år. Især i USA blandt fonde, offentlige organisationer og ngo’er, der arbejder med komplekse samfundsmæssige udfordringer, de har erkendt, at de ikke kan løfte alene.

HVIS du tænker ”did it, done it” eller måske ”doing it” – så svar også ja til, at I i partnerskabet eller det brede samarbejde rent faktisk:

  • Sætter et fælles og målbart mål for, hvad I vil opnå eller forandre – med et langsigtet perspektiv for øje
  • I fællesskab er enige om målemetoderne for, hvordan I vil skabe forandringen – og desuden er enige om et fælles monitoreringssystem, der sikrer fremdrift og læring
  • Går sammen om en fælles og forpligtende handlingsplan, der betyder, at parterne i deres daglige arbejde prioriterer at investere ressourcerne for at nå det fælles mål

Ja, det er et ganske krævende og forpligtende samarbejde, man går ind til, hvis man takker ja til at være med i et Collective Impact-forløb. Til gengæld ser det ud til at skabe resultater dér, hvor det samfundsmæssigt plejer at være uhyre svært at skabe succesfuld forandring. Vi taler målbare resultater på områder som reduktion af fedme blandt børn, at få psykisk sårbare eller handicappede til at blive en del af arbejdsmarkedet [1], bedre karakterer og uddannelsesrater blandt unge på kryds og tværs af sociale miljøer [2]. Eksemplerne er primært fra USA – men pibler nu også frem fra andre lande verden over, ligesom organisationer som FN høster gode erfaringer [3].

Der er med andre ord en god grund til, at Collective Impact er ”talk of town” i de kredse, der er ramt af en ambition og forventning om rent faktisk at forsøge at løse nogle af de samfundsmæssige gordiske knuder.

Collective Impact er fornylig ankommet til Danmark – få arbejder systematisk med arbejdsformen. I Realdania har vi netop lanceret tre Collective Impact grupper – og griber hermed fat i denne nye arbejdsform som en del af foreningens problemdrevne filantropiske arbejde.

Helt konkret stiller Realdania en arbejdsplatform til rådighed for de tre Collective Impact-grupper. Hver gruppe får hver deres eget sekretariat, som skal understøtte arbejdet ved bl.a. at samle og tilvejebringe relevant data – endnu et centralt træk ved Collective Impact: Det er stærkt videnbaseret. Viden skal danne basis for handling. Collective Impact-grupper er ikke tænketanke. Det er handletanke. Derfor er det beslutningstagere, der sidder med omkring bordet – for at kunne handle i fællesskab med fokus på fælles mål.

Realdania finansierer arbejdsplatformen, men indgår ellers som ligeværdig part blandt viften af andre aktører i grupperne. Det er vigtigt med denne armslængde. Parterne skal lægge egne eksklusive dagsordner til side til fordel for at gå efter fælles mål. En uafhængig formand for hver Collective Impact-gruppe leder det fælles arbejde – som du kan læse mere om her.

Initiativet er spritnyt – men interessen er stor. Heldigvis. Men nok ikke tilfældigvis. I en tid hvor presset fra komplekse samfundsudfordringer, krav om nytænkning og faldende offentlige økonomiske rammer er til at føle på, virker arbejdsformen Collective Impact aldeles veltimet. Om vi formår at oversætte arbejdsformen til konkrete resultater i det danske er endnu uvist. Men helt sikkert forsøget værd.

Ps – hvis du tænkte ”ja-det gør vi faktisk” til de tre forudsætninger om fælles mål, målemetoder og forpligtende handlingsplan må du meget gerne ringe eller skrive til mig. Vi lærer gerne af gode erfaringer.

[1] http://svaconsultingquarterly.com/2013/02/19/foundations-collective-impact-solving-unemployment/

[2] http://www.ssireview.org/articles/entry/collective_impact

[3] Se cases på http://collectiveimpactforum.org/

Politikernes reform-amok kalder på mere innovation

Artiklen har tidligere været bragt på www.denoffentlige.dk

Tempoet i vores samfunds udvikling stiller stadig stigende krav til embedsværket både centralt, regionalt og lokalt. Derfor er der behov for helt nye samarbejdsformer, skriver forsker og arbejdsmarkedschef. De peger samstemmende på, at brugercentreret implementering for alvor kan understøtte politikudvikling.

Set i et internationalt perspektiv udmærker Danmark sig generelt ved at være langt fremme i udviklingen af borgercentreret innovation. Et unikt aspekt her er, at man ofte tilføjer en ny type viden til offentlige organisationers ’blik’. Der hersker en sjælden værdsættelse og prioritering af at få en dybere forståelse af de offentlige systemers praksis og borgerens oplevelse og meningsdannelse.

Derudover introducerer innovationsdagsordenen nye tilgange til forandring, hvor den rette viden og beslutningsgrundlag ikke er noget, der skal regnes ud og planlægges minutiøst på forhånd. Her skal mulige løsninger opdages gennem udforskende, borgercentrerede eksperimenter. Det betyder, at mulige løsninger udvikles og testes med konstruktiv involvering af de aktører, der har ansvar for at opretholde løsningen efterfølgende.

Det er interessant, når vi samtidig ser, at reformer og andre offentlige forandringsinitiativer typisk udvikles og designes af få personer, der ikke spiller en aktiv rolle i deres implementering. Implementeringsprocessens praktiske udfordringer og dilemmaer bliver altså sjældent en del af den politiske beslutningsproces eller administrative udmøntning. Udfordringen består dels i at planlægge initiativerne på måder, som åbner for konkrete indblik i, hvordan årsagerne til problemerne opstår og hvilke konkrete konsekvenser, som de nye tiltag medfører. Og dels handler det om at skabe et fælles ejerskab til implementeringen, så alle styrer efter at realisere den politiske intention (og undgå for meget central detailstyring).

Brugercentrede innovationsprocesser kan i den sammenhæng være et nyttigt tiltag i forhold til at imødekomme disse udfordringer. Beskæftigelsesministeriet satte sammen med MindLab sidste år et anderledes fokus på implementeringen af reformen af førtidspension og fleksjob. Det handlede først og fremmest om at forstå, hvad der helt konkret skete, når reformen ramte virkeligheden: på et tidligt stadie i implementeringsprocessen at forstå reformens praktiske udfordringer og utilsigtede konsekvenser for brugerne – borgere og kommuner. Og så anvende denne viden konstruktivt i forhold til både denne reforms videre implementeringsproces og blive mere bevidst i implementeringen af de kommende reformer.

Involvering af praksis i implementeringen af reformer

Derfor indgik man i projektet et samarbejde med forskellige kommuner, hvor man via forskellige etnografiske metoder involverede borgere, sagsbehandlere, mellemledere og jobcenterchefer. Bl.a. for i fællesskab at udforske spørgsmål som:

Hvordan oplever borgeren reelt det offentliges nye indsats?

Hvordan er kommunerne gearet til at håndtere reformens intention?

Og hvordan skabes de rette forudsætninger for sagsbehandlernes faglige arbejde?

Det handlede på den måde om at fastholde et praktisk fokus på den politiske intention og åbne for, at det praktiske niveau kunne få lov at påvirke reformens udmøntning fremadrettet.

Den overordnede intention for reformen af førtidspension og fleksjob var at forbedre beskæftigelsesindsatsen overfor udsatte borgere med et mål om at reducere antallet af især unge på førtidspension. Dels ved hjælp af en mere helhedsorienteret og tværfaglig indsats og dels via en omstilling fra fokus på aktiviteter til fokus på effekten for borgeren. Som en sagsbehandler eksempelvis formulerede det:

”Før så man borgeren på et stykke papir, en beskrivelse og nogle lægelige oplysninger. Man har sine paragraffer og afgørelser, og så putter man det ind i nogle kasser. Nu sidder man sammen med borgeren. Det giver et helt andet indtryk.”

Det tværgående var en præmis for reformen. Det var en udfordring, for dette nye mindset var kun lovfæstet i beskæftigelseslovgivningen – ikke i social- eller sundhedslovgivningen. De områder fik hverken nye midler til indsatsen eller nye paragraffer.

Det betød en lidt ujævn opstart – lidt for afhængig af det lokale engagement. På beskæftigelsesområdet derimod blev reformen modtaget med kyshånd. Det gav mening at blive målt på forandringsaktiviteter, og på om de ledige kom ind på arbejdsmarkedet frem for på rettidighed. Den hidtidige fiksering på formkrav afspejlede mistillid til den faglige indsats hos medarbejderne.

Sagsbehandler til eksamen

Reformen bygger på en ny – inddragende – måde, at behandle borgeren på. Det var også en udfordring. Det stillede nemlig direkte krav om en skærpet faglighed hos kommunernes medarbejdere. Nu fik borgeren en dialog face-to-face med det samlede rehabiliteringsteam. Ville borgeren nu bruge sin styrkede position til at stille ’systemet’ til regnskab for sin eventuelle lange odysse af afklaringsforløb, behandlinger og beskrivelser? Forløbet havde måske ikke altid været lige logisk fremadskridende.

Borgerinddragelse både før, under og efter rehabiliteringsseancen satte potentielt medarbejderen i en ’eksamenssituation’ overfor både rehabiliteringsteam og borger.  Kravene til tydelighed er øget – også til aktørernes roller. Hvad er det borgeren skal med en koordinerende sagsbehandler og omvendt? Der er ikke længere et rituelt spil, hvor hver især skal opfylde sin del af et udefra kommende lovkrav. Det er blevet til en fælles opgave, der skal koordineres og løses med forskellig indsats – og af begge parter.

Valgfrihed for borgeren fik med reformen tildelt en mere konstruktiv rolle i beskæftigelsesindsatsen. Tidligere gjaldt valgfrihed kun for visse målgrupper – og kun fx mellem 2 såkaldte ’andre aktører’. Men i de nye ’ressourceforløb’ er alle typer ingredienser i forløbet i princippet mulige. Dem skal borgeren selv være med til at sammensætte, sammen med sin (koordinerende) sagsbehandler.

Reformen indebar på den måde en betydelig faglig, ledelses- og forvaltningsmæssig omstilling og nærmest et paradigmeskifte i beskæftigelsesindsatsen. Reformens succes afhang ikke bare af et opgør med de nuværende silo-opdelte organisatoriske rammer, budgetallokeringer og administrative procedurer. Det krævede også en omstilling til en ny faglig praksis og en ny måde at relatere til og involvere borgeren på.

Om at vide de rigtige ting tidligere

Spørgsmålet er, hvad man så gør i forhold til at håndtere den lange række af praktiske udfordringer for kommunerne i udmøntningen af reformens intention? Hvordan afstemmes forventningerne til omstillingens udfordringer, præmisser, omfang og implikationer?

Dette blev omdrejningspunktet i projektets næste fase, hvor der tværoffentligt blev samarbejdet i en række analyse- og ideudviklingsworkshops. Her blev de konkrete erfaringer fra praksis sat i spil, bearbejdet og anvendt til at udforme en række understøttende aktiviteter og fokusområder til at håndtere implementeringen af reformen. Nogle tiltag handlede om konkrete ændringer i lovgivningen for at sikre opretholdelsen af den politiske intention, mens andre mere havde form af opmærksomhedspunkter og nyopståede potentialer til den videre implementeringsproces, hvor eksisterende indsatser og en ny reform skal finde et frugtbart samspil.

Disse aktiviteter handlede også om at skabe fælles ejerskab på tværs af stat og kommuner og gøre op med tendensen til, at implementeringsopgaver bliver til et spørgsmål om ’os’ og ’dem’.

Staten kan bebrejde kommunerne for deres manglende evne til at implementere de politiske intentioner, og kommunerne kan modsat bebrejde staten for at være ude af trit med virkelighedens reelle praksis. Projektet søgte at imødekomme denne udfordring ved at formindske afstand mellem central strategi og decentral praksis. Projektet skabte på den måde ny dialog mellem politik og praksis omkring den lokale kapacitet til at håndtere reformens intention.

Overordnet har projektet således også bidraget til metodeudvikling i Beskæftigelsesministeriet, hvor man nu arbejder videre med forskellige nye tilgange til at inddrage det praktiske niveau for at sikre, at politiske initiativer forbliver implementérbare. Som ministeriets projektleder i den forbindelse formulerede det:

”Vi er ved at udvikle en metode til, hvordan vi kan vide de rigtige ting tidligt i implementeringsprocessen. Det er en mere dynamisk tilgang til at justere centrale elementer i reformen – både i vores eget understøttelsesregime og i forhold til regler og lovgivning, som vi bør ændre”

Ministeriets metodeudvikling omdefinerer på den måde udfordringen til i mindre grad at implementere politik ud fra en ellers vældig gennemtænkt plan og i højere grad at omsætte og realisere de politiske mål til ny praksis gennem involvering og samarbejde.

Reform-kadencen hos politikerne er sat op

Det er tydeligt, at der er brug for denne metodeudvikling, og at der vil være det en tid endnu. For på trods af de mange gode viljer er der et meget snævert råderum for den implementering lokalt. Reformerne, der skal implementeres, er resultater af politiske forlig. Disse forlig kommer til verden som kompromisser efter utallige møder mellem mere og mindre magtfulde aktører på området.

Det bliver ministerierne, der står med implementeringsopgaven, og det er i sig selv ikke nyt. Det nye er snarere, at kadencen hos politikerne er sat vældigt op. Det er ikke bare den nuværende regering, der er gået ’reform-amok’. Det er nok snarere en tendens, som man kan iagttage på tværs af vestlige demokratier i øjeblikket, hvilket betyder at kommende regeringer sandsynligvis også vil insistere på konstante forandringsindsatser.

Så hvordan forholder vi os til det dilemma, at reformernes effektskabelse afhænger borgerrettede og eksplorative læringsprocesser over tid, mens reformtempoet sættes op og forskellige reformer skal implementeres og legitimeres samtidig?

Og hvordan sikres det, at de utilsigtede konsekvenser af de forhandlede kompromisser, som ofte forhindrer den politiske intention i at blive realiseret, tages op til politisk genovervejelse i folketinget, hvor omdrejningspunktet bliver effekten for borgeren og ikke partiorienteret interessehåndtering?

Det er derfor ganske innovativt, når de centrale instanser på beskæftigelsesområdet nu lægger stor vægt på at konsultere med praktikerne fra kommunerne i forhold til lovforberedelse og implementering.

Den stadig kortere tid mellem ord (reformforlig) og handling (ikrafttræden af de nye rammer) giver typisk kun tid til at inddrage eksperter. Derfor er det er en vigtig brugerinddragelse, der sker, når praktikerne i kommunerne og praksisorienteret viden nu bliver anerkendt som en vigtig del af ekspertisen. Men der er et stykke vej igen, hvis et fælles ejerskab for realiseringen af politiske intentioner for alvor skal blive et fælles foretagende på tværs stat og kommuner.

Det er ikke bare planlægningen og udmøntningen, der i højere grad skal åbne op for kontinuerlig feedback om praksisniveauets viden, udfordringer og idéer. Det er samtidig også en transformation af, hvad vi forstår ved en ’reform’.

En reform skal yderst sjældent på forhånd udspecificere ønsket aktivitet eller generere adfærd direkte, uanset hvor gennemtænkt initiativet end måtte være. I stedet bør reformer og andre ambitiøse forandringstiltag i højere grad iværksættes som en retningsgivende strategisk indsats, som udgør en ramme for forståelse og fortolkning af, hvad der sker i praksis. Og som ikke mindst skaber et dynamisk forhold mellem politik og praksis.

Med en bedre forståelse af, hvad der kan lade sig gøre indenfor denne ramme, kan brugercentret innovation rumme et unikt potentiale til at realisere ambitiøse politiske initiativer og dermed bidrage til øget legitimitet i de demokratisk funderede beslutningsprocesser.

Link til projektet ’Ny tilgang til reformer’: http://mind-lab.dk/case/ny-tilgang-til-reformunderstoettelse/

Link til Ph.d. afhandling om de vidensmæssige og processuelle aspekter af offentlig innovation i en dansk kontekst: http://mind-lab.dk/ph-d-den-offentlige-innovations-irrealitet/

Hvordan giver vi ”Licence to act differently”?

I sidste uge blev jeg spurgt om, hvad der egentlig gør MindLab til et Lab. Et rigtig godt spørgsmål, som jeg tænkte en del over. Selvfølgelig er vores brugercentrerede og designstyrede tilgang et helt centralt anker i vores daglige arbejde og dét, som vores samarbejdspartnere i første omgang køber ind på. Men nye metoder dækker alligevel ikke helt det der sker, når vores fire ejere samarbejder med MindLab i konkrete udviklingsprojekter.

Laboratoriet som katalysator

Igen og igen viser det sig nemlig, at samarbejdet med MindLab også giver de embedsmænd vi samarbejder med en anledning til at bruge sider af sig selv, som normalt ikke får lov at udfolde sig i embedsværket. Sider, der handler om kreativitet og evne til nytænkning, at sætte sig ud over organisatoriske siloer og ikke mindst at have mod til at afprøve nye tilgange til velfærdsskabelse. I dét lys handler MindLab som laboratorium mere om, at vi introducerer nogle andre koder, normer og værdier for, hvad der er acceptabelt og ikke acceptabelt at tænke og gøre som embedsmand i et ministerium og en kommune. MindLab giver med andre ord vores samarbejdspartnere en ”Licence to act differently”.

Creative Confidence

Jeg er ikke den eneste, der har gjort mig den observation. Grundlæggeren af IDEO, verdens vel mest kendte innovationsbureau, David Kelley, udgav i sommer en meget inspirerende bog ”Creative Confidence” (Link: http://www.ted.com/talks/david_kelley_how_to_build_your_creative_confidence]

Kelleys pointe i bogen er, at alle mennesker i udgangspunktet er kreative og innovative, men at disse sider af virksomheders medarbejdere kun kan blomstre under de rette betingelser. At skabe de betingelser er så selvfølgelig en ydelse, som IDEO sælger.

At laboratoriets funktion således ikke kun er at være kreativ i sig selv, men i høj grad også er at være en katalysator for at det kreative potentiale i ministerier og kommuner realiseres til fulde, peger på nogle interessante potentialer. For findes der andre katalysatorer end en innovationsenhed?

Andre katalysatorer for kreativitet og nytænkning

Det finske ”Mind” initiativ [Link: https://www.facebook.com/mind.licence?fref=ts] , som er en del af Aalto Design Factory, Aalto University har siden 2009 uddelt officielle licenser til at handle på nye måder til praktikere, forskere og andre samarbejdspartnere. Licensen er manifesteret i et fysisk plastickort på størrelse med et kreditkort. På den måde kan man hive licensen op af lommen og vise den i situationer, hvor man har brug for at legitimere kreative og nytænkende aktiviteter. Licensen er selvfølgelig en gimmick, men er alligevel noget der har bidraget til etableringen af et praksisfællesskab med koder, normer og værdier, som støtter op om kreativ tænkning.

Licence - kreditkort

Kultur- og Fritidsforvaltningen i Københavns Kommune er et andet godt eksempel. Her har man interessant nok brugt ledernes resultatlønskontrakter til at styrke en større risikovillighed i forvaltningen. Cheferne får simpelthen kun udbetalt deres bonus, hvis de årligt leverer og argumenterer for mindst tre fejl – og har lært af dem!

Jeg ved at der findes mange flere eksempler på katalysatorer for kreativitet og innovation derude – lad os huske at værdsætte og bygge videre på dem. Både for vores egen arbejdsglædes skyld. Og for samfundets.

Art, Technology & Change

Nysgerrige lyttende, rigtig mange talere og et ønske. CPH:DOX inviterede forleden til seminar om, hvordan kunst og teknologi kan katalysere innovation og generere meningsfulde forandringer i samfundet.

”What other people tell about what you did – is more interesting than what you really did.” Et statement fra John Jackson, Special Adviser hos Purpose. Han skitserede, hvad der ligger bag kreative strategier for sociale forandringer.

Netop det statement stod klarest, da jeg til slut står og diskuterer dagen med en gruppe af de andre gæster. Dem vi er varmest  begejstrede over, udover instruktør Joshua Oppenheimer, er de to kvinder der startede og sluttede dagen. Det er lidt tvivlsomt præcist, hvordan deres arbejde forandrer verden, men de har begge en elskelig karisma, enorm nysgerrighed og handlekraft. Det var altså dem vi talte om, da vi stod i kulden, efter en lang række af oplæg der stak i alle retninger.

Den første kvinde, vi talte om, var Lucy Mc Rae. Hun forestiller sig fremtiden i relation til kroppen og har samarbejdet med bl.a. Phillips om tekstiler, der viser stress, og så viser hun sine undersøgelser og prototyper i musikvideoer for bl.a. Robyn og danske Reptile Youth.

Den anden kvinde, vi talte om, var oplevelsesdesigneren Nelly Ben Hayoun, kvinden der savnede fokus på NASA og derfor designede og startede ‘The International Space Orchestra’ til NASA. Et virkelig underligt projekt, der forener hendes passioner for rummet og musik.

Midt på dagen kom Joshua Oppenheimer, instruktøren bag  biograf-aktuelle ‘The Look of Silence’ og mesterværket ‘The Act of Killing’ – den Oscar-nominerede dokumentar om det indonesiske folkedrab. To film der måske virkelig vil kunne forandre verden. Her præsenterede han de omfattende netværk de opbyggede i Indonesien for at kunne iværksætte kommunikationsstrategier bag lanceringen af hans politiske film. Han forklarede, hvordan hans ønske med filmene er, at de ved at bryde tavsheden, kan åbne fortiden og langsomt genopbygge Indonesien. ”Et samfund hvor befolkningen helt har glemt, hvordan det er at have magt.”

’Pionerer der tør udfordre status quo med forestillinger om en ny fremtid’, sådan beskriver DOX selv oplægsholderne. Herunder kan du se, hvordan sådan nogen kan se ud.

Med ord skal land bygges

I science-fiktion gør man det: opstiller utopiske samfundsmodeller og undersøger dem. På samme måde arbejder MindLab med prototyper: vi forestiller os. Vi designer og opstiller scenarier og løsningsmodeller og får feedback fra berørte parter og borgere inden policy implementeres.

Som servicedesigner udvikler jeg ’forstyrrelser’ der genererer indsigt og udvikling. Her er sproget en vigtig betydningsbærer. I det offentlige støder jeg på utroligt mange forkortelser, f.eks. FØPFLEX, BM, ØIM, AT, SIP, UVM, LUP og EVM. Forkortelser er redskaber, der gør daglig tale enkel, giver sproget rytme – men kun forstås af indviede. For uindviede er det abstraktioner, hvor sproget bliver til volapyk eller dadaistiske lyde.*

Men hvordan påvirker sproget os i vores daglige i arbejde? Jeg har talt med forfatter Adda Djørup, der arbejder med litteratur som metode i forbindelse med innovative processer. For, kan sproget og litteraturen inddrages i innovation, og fungere som et værktøj i forandringsprocesser til at øge forståelsen for cases og borgere? Kan det give et puf eller relevante forstyrrelser til processen, så vi får nye ideer? Er det tillidsvækkende at inddrage fiktion i en proces som baseres på fakta? Og hvordan effektmåler man på at bruge et sådan greb?

1. Hvad er det mest interessante ved at tænke litteratur ind i arbejdet med innovation?

I min forståelse af den kreative proces – og innovation må siges at være en kreativ proces – er både den intellektuelle forståelse og den følelsesmæssige indlevelse nødvendig. Man kommer ikke langt uden både at have faglig viden og empati med de mennesker man skaber for og til. At stille fornuft og følelse hver for sig er nemt på papir, men i den kreative proces er fornuft og følelse gensidigt afhængige og befordrende størrelser. Netop i den proces, tror jeg skønlitteraturen er et nyttigt redskab, fordi den på én og samme tid kan tale om den eksisterende og den mulige virkelighed, på én og samme tid kan befordre empati og intellektuel refleksion. Skønlitteratur har den force, at den ’kan tale det sprog’, der er universelt, nemlig fortællingens, og på den måde formidle indsigter mellem vidt forskellige mennesker og faggrupper. Man skal også huske på, at skønlitteratur ikke blot er ét værktøj, men en hel værktøjskasse fyldt med alt fra hæfteklammer til boltsakse – metaforisk talt. ’Skønlitteratur’ er samlebetegnelse for et hav af genrer, subgenrer, hybrider. Den skønlitterære tekst kan være meget kort eller meget lang, den har alle sprogets virkemidler til rådighed, den kan dramatiseres og integreres med lyd eller billede. Den kan altså målrettes en given modtager, en given kontekst og en given medieplatform – og samtidig være bredt inkluderende, fordi den taler fortællingens sprog.

2. Hvad kan litteratur gøre for udviklingen af det offentlige?

Det offentlige er jo om noget stedet, hvor hele samfundet mødes, hvor mange forskellige aktører skal tale sammen på tværs af viden og erfaring og hvor kommunikationen er grundlag for beslutningsprocesser og administrative arbejdsgange, der har ganske betydelige konsekvenser for mange mennesker. Jeg synes det er interessant at integrere litteraturen i fysiske rum og daglige arbejdsgange. Jeg kommer til at tænke på Københavns Byret. Den, der har sin gang her, vil hver morgen læse ”Med lov skal man land bygge”. Hvad skal der stå i socialforvaltningen? Hvor skal det stå? På facaden eller der hvor folk arbejder? På væggen, gulvet, skrivebordet? Skal den mejsles i sten og være et dictum som det er tilfældet med Københavns Byret? Skal den skrives på baggrund af forfatterens samtaler med borgere og ansatte? I samarbejde med dem? Skal den skifte hver måned? Være en kort historie? Måske en prosalyrisk tekst bestående af en række spørgsmål eller citater? Mulighederne er utallige. Og jeg tror, kort sagt, at litteraturen kan være ramme og springbræt for formuleringen af og forståelsen for mål og formål, både for institutionen og den enkelte ansatte.

3. Hvordan kan litteratur benyttes i borgerinvolvering?

Jeg tror at én af forfatterens talenter er at se og udtrykke det Brandes kaldte det uendeligt store i det uendeligt små. Det vil sige at finde det billede, metaforen eller emblemet om du vil, der sammenfatter og på umiddelbar forståelig vis formidler en situation eller et forhold, der kan være ganske kompleks. Og naturligvis at indsætte det billede i fortællingens ramme – hvad der rent ud sagt kan gøre selv det mest perifere, tørre eller måske endda triste emne sexet. Det er ikke alle, der lader sig lokke af fx emnet ’arbejdsskader’ men alle kan lide en god historie. Alle føler rent ud sagt lyst ved den form for indlevelse i en menneskelig situation en god historie muliggør – og følelsesmæssig involvering er den bedste grobund for refleksion, initiativ og konkret handling.

4. Men er det sagligt at blande fiktion ind i et faktuelt forløb? Kan det ikke give støj på linjen når man netop i det offentlige forholder sig til fakta?

Det er sagligt for så vidt som den kunstneriske udførelse forholder sig fyldestgørende til kontekst, formål og læsergruppe. Det er derfor helt nødvendigt at brugen af skønlitteratur som et værktøj foregår i et samarbejde mellem forfatteren og de relevante ansatte i den offentlige institution eller virksomhed, der ønsker at bruge skønlitteraturen. Det her er en anden måde at bruge litteratur på end de fleste er vant til. Hverken læseren eller forfatteren optræder som privatperson i denne sammenhæng. Forfatteren er, med sit kendskab til sin værktøjskasse, naturligvis garant for, at den kunstneriske kvalitet er i orden – det er jo netop den, der åbner for en ny type kommunikation. Men virksomheden eller institutionen er den nærmeste til at kende sit eget behov for vidensdeling eller -indsamling. Samarbejdsprocessen er i princippet den samme, som når man arbejder med en journalist, der jo også kan tage flere forskellige journalistiske tilgange til en given opgave.

5. Kan du give et eksempel på din arbejdsform?

Jeg har lige skrevet tekster for innovationsfestivalen Afsnit I, der afholdes i Hørsholm Kommune. Festivalen ønskede at tiltrække lokale borgere og afmystificere ordet ’innovation’. Her skrev jeg med sparring fra festivalens kommunikationsteam syv fiktive Hørsholmborgeres monologer, der med udgangspunkt i syv forskellige konkrete projekter indkredser hvad innovation er og hvordan det har konkret betydning i den enkeltes liv. Teksterne ’udkom’ bl.a. i ugeavisen og på små papkort, der var hæftet på varerne i det lokale supermarked. Responsen var, at teksterne faktisk gjorde noget så abstrakt som innovation vedkommende. Læserne blev følelsesmæssigt og intellektuelt inddraget i festivalen før de indfandt sig på den og selv gik på opdagelse i de mange deltagerprojekter.

6. Hvad ville du ønske det offentlige ville være kendt for?

Effektivitet. Rettidig omhu. Det mål tror jeg kun man til fulde når, hvis aktørerne indenfor det offentlige, fra beslutningstagere til offentlige ansatte af enhver slags, konstant gør brug af både deres analytiske og sociale intelligens. Og hvis det offentlige system giver sine ansatte mulighed herfor. Virkeligheden ændrer sig konstant. Det for alle perfekte offentlige system er en utopi. Derfor er innovation en uundværlig komponent. Nu er innovation jo også at finde nye anvendelsesmuligheder for det allerede kendte og eksisterende. Skønlitteraturen fx. Den lader os opleve hinandens virkeligheder – de virkeligheder, der alle sammen betinger og er betinget af det offentlige. Det store mærkelige BLOB af et abstrakt ord. Det offentlige.

Læs mere om Adda Djørups virke og forfatterskab hér: http://www.addadjorup.com/

*Man kan opleve en dadaistisk Ursonate i sin fulde længde her: http://www.costis.org/x/schwitters/ursonate.htm

Mere offentlig kærlighed

Jeg har indenfor de sidste år været til et par jobsamtaler. I den forbindelse har det slået mig, hvor forskelligt det første møde med et nyt sted er. Hvordan man som virksomhed – offentlig eller privat – vælger at møde folk.

Min første samtale ligger flere år tilbage, og var hos et dansk tøjfirma. Jeg ankommer til domicilet på den sommerdag, hvor samtalen skal finde sted. Smuk sommerdag, de ansatte sidder udenfor ved små borde og spiser frokost. Indenfor emmer stedet af atmosfære, og man bliver med det samme hensat i den helt specielle stemning, som lige netop det brand udtrykker. Jeg fik tilbudt hjælp af alle der gik forbi. Det var så overbevisende, at jeg med det samme tænkte, her vil jeg gerne arbejde. Og i alle de år jeg arbejdede der, var jeg firmaet, jeg levede og åndede for de fælles værdier og den kultur der var skabt, og som omgivelserne hver dag styrkede os i. Når man kom om morgenen, kom man hjem. Og der blev brugt tid og ressourcer på at skabe atmosfæren, på at finde finurlige ting på loppemarkeder, eksotiske ting fra udlandet. Man blev hele tiden nysgerrig, øjet blev vakt, der var udvikling, oplevelser og stemning i hele huset.

Den anden samtale var i en smuk gammel bygning, inde i København, det var solskin og udsigten var ubeskrivelig. Da jeg kom ind i bygningen forsvandt sommeren, der var tusmørkt derinde. Receptionen var tom, og ingen af dem, der gik forbi, udviste interesse i, hvad jeg lavede der. Jeg ventede. Vejen til samtalerummet var belagt med linoleum og neonlys, praktisk og nemt at renholde, men er det dét, man gerne vil signalere? Du kom ind i bygningen, men vi kan hurtigt vaske dig væk igen? Samtalerummet lå for enden af gangen, og var, helt i forlængelse af gangoplevelsen, trist og grimt. Et rundt bord i midten af et ret tomt lokale, 3-4 stole der aldrig havde været i familie med hinanden, en halvvissen, kønsløs potteplante i vinduet og grå nålefilt på gulvet. Væggene stirrer tomt på mig. Og min umiddelbare lyst til at skulle møde op der hver morgen, den forsvandt. Hvad er det de vil, hvad er konceptet, hvad forventer de af mig og mit arbejde? Det var umuligt at aflæse. Jeg følte mig utryg. Hvorfor var der ikke stemningen af det spændende job, jeg havde søgt? Hvorfor havde de ikke hentet nogle af de ikoner fra det offentlige rum, som hele jobbet drejede sig om, ind i bygningen – til at skabe en fælles følelse af, hvad man arbejdede med. En fælles stolthed! For der var noget at være stolt af, man kunne bare ikke mærke det.

Jeg kan ikke lade være med at tænke på, hvad det gør ved os som mennesker at blive mødt af upersonlige rum. Hvad gør det ved den ansattes arbejdsglæde og engagement? Hvordan er den service vi modtager som borgere, hvis de ansatte ikke mødes af en atmosfære af stolthed? Hvordan føler vi os modtaget som borger, når vi kommer ind i det offentliges rum – er vi velkommen eller er der gjort klar til at vaske os væk, så snart vi vender ryggen til?

For mig er der ingen tvivl om at vi yder bedre, når vi føler os som en del af noget, og at dette noget udstråler atmosfære, noget at være stolt af, og som er stolt af dem, der er en del af stedet. Vi har, både som ansatte og som borgere, brug for rum og bygninger, der er imødekommende. Så vi føler os som vigtige individer og ikke bare som én i mængden. Det er vigtigt at man oplever, at der er gjort noget ud af, at man er til stede i rummet, både som medarbejder og som borger. Når man oplever det, giver man også selv tilbage, man gør sig umage, man trives og yder sit bedste, fordi man bliver en del af det der omgiver en, ikke udenfor det.

Heldigvis ser jeg en begyndende bevidsthed omkring indretning af det offentliges rum, men jeg synes, at der stadig er et stykke vej, inden rummene får personlighed. Og personlighed er at foretrække frem for det upersonlige. Lad det offentlige få personlighed, lad folk føle sig hjemme. Jeg er sikker på at det vil give mere arbejdsglæde og bedre service til borgerne.

olderTidligere indlæg