Mindblog

Undervisningsministeriet og andre ministerier bruger en ny måde at reformere den offentlige sektor. De reformerer gennem partnerskaber.

Der er store udfordringer, når reformer skal implementeres. Gennem aktiv brug af partnerskaber kan ministerier, regioner og kommuner få skabt engagement og få gjort nye aktører aktive som partnere, hvilket kan give bedre muligheder for tilfredsstillende resultater til sidst.

Reformer giver udfordringer, når de skal implementeres
Når Folketinget har vedtaget en lov og en regering har sat et nyt projekt på dagsordenen ligger det rigtig hårde arbejde forud: Hvordan omsættes de gode reformintentioner til praksis? I Undervisningsministeriet er implementeringen af Folkeskolereformen i fuld gang. I Beskæftigelsesministeriet er der fokus på den ny Beskæftigelsesreform. Begge steder hjælper MindLab til. I Digitaliseringsstyrelsen er arbejdet med en næste fællesoffentlige digitaliseringsstrategi undervejs. I Miljøministeriet har miljøministeren lige offentliggjort en ambitiøs strategi om ”Danmark uden affald II”. Reformerne implementerer ikke sig selv. Der sker heller ikke noget, hvis ministeren blot giver ordre. Reformer kræver opbakning, engagement og opbygning af nye relationer for at lykkes.

En meget anvendt måde for tiden er at skabe og lede partnerskaber for at få implementeringen i hus
De reformaktive politikere og embedsmænd skal skabe begejstring og engagement for at reformerne skal kunne genkendes i hverdagens praksis. Og de gør det så i mange tilfælde. Undervisningsministeriet har arbejdet med initiativet om ”Ny nordisk skole”. De har også lavet et ”Partnerskab for folkeskolen”. I implementeringen af folkeskolereformen er der skabt en række nye aktører. Det er ikke kun ministeriet, Moderniseringsstyrelsen og KL overfor Danmarks Lærerforening. De aktører, der får nye roller er eleverne og forældrene samt skolelederne. Samtidig gives nye grupper af aktører som idrætsforeninger, NGO’ere og virksomheder væsentlige opgaver. Blandt virksomhederne har Mærsk gjort sig bemærket ved at donere 1. mia. kr. til implementering af folkeskolereformen. Det kræver, at eksisterende aktører og nye aktører får medansvar for at drive reformerne fremad. I Miljøministeriet vil miljøministeren engagere virksomhederne og NGO’erne om nye affaldsstrategier gennem at bruge partnerskaber som et virkemiddel. I Digitaliseringsstyrelsen rækker i øjeblikket ud til virksomheder og borgere for at få dem aktivt til at tage digitaliseringsreformen til sig – og til allerede at være med til at forme fremtidens digitaliseringsstrategi.

Ledelse af partnerskaber kræver aktiv og fokuseret ledelse
En aktiv og fokuseret ledelsesindsats er meget ofte nøglen til at få partnerskaber til at fungere. Vi har nævnt det nye engagement hos ministerierne. Et andet eksempel er Fuldkornspartnerskabet, der arbejder for bedre sundhed gennem at få den danske befolkning til at spise mere fuldkorn. Fuldkornspartnerskaber forener bl.a. Fødevarestyrelsen, NGO’er som Hjerteforeningen og Kræftens Bekæmpelse med virksomheder, som producerer og sælger brød for at få et resultat i hus. Og resultatet er til at få øje på. Mængden og forbruget af fuldkornsprodukter er øget. Folkesundheden forbedres. Ledelsen i Fuldkornspartnerskaber arbejder aktivt og fokuseret på at skabe engagement og opbakning til Fuldkornspartnerskabets arbejde. Set i det større perspektiv viser forskning i implementering af reformer også, at aktiv og fokuseret ledelsen gennem partnerskaber giver resultater. Den amerikanske forsker, Patashnik, har i sine undersøgelser vist, at hvis der kan blive skabt nye aktører og dannet nye relationer mellem aktørerne, opstår der en helt ny situation. Der bliver en ny konstellation af aktører. Alford & O’Flynn, der er to forskere fra Melbourne i Australien, har undersøgt de kompetencer som aktiv partnerskabsledelse kræver af de offentlige ledere. En anden amerikaner, Ed De Seve, var med i spidsen for at implementere den amerikanske økonomiske stimuluspakke på mange mia. dollars i Obamas første regeringsperiode og han gjorde det gennem styrede partnerskaber (eller netværk). Ledelsen har en rolle med aktivt og fokuseret at lede partnerskabet. DeSeves og andres indsats skabte i øvrigt også synlige resultater, som kan ses i dag: den amerikanske økonomi skaber jobs og er i fremgang.

Der vil være personer, der siger, at politikere tromler reformer igennem. Der vil også være personer, der ikke kan få øje på resultaterne fra indsatsen med at lede og implementere reformer gennem partnerskaber. Til dem kan jeg sige, at vi har her nævnt nogle af mest markante og mest komplekse områder at reformere – folkeskole, beskæftigelse, digitalisering. Samarbejde for at opnå bæredygtige resultater er et vilkår her.

Resultater af reformer opnås ikke gennem konflikt og grøftegravning, men gennem nye samarbejdsrelationer og konstellationer. Resultater af reformer kræver, at lederne konstant tænker i, hvordan partnerskabsrelationer kan skabes, udbygges og vedligeholdes, så partnerne er engagerede i reformerne.

MindLab-medarbejder Rie Maktabi blogger det næste halve år fra det franske innovationslab “La 27e Region” i Paris. Formålet med samarbejdet mellem de to labs er at udveksle ideer og erfaringer og ikke mindst lade sig inspirere af hinanden.

Hvad er “La 27e Region”?

“La 27e Région” er et innovationslab for primært lokale og nationale institutioner. De arbejder med social innovation, service design og sociologi. De arbejder med disse metoder for at inspirere og guide en radikal forandring i måden offentlige institutioner arbejder på i dag. De består af et hold af service designere, cand.polit’er og projektledere. Indtil videre har “La 27e Région” produceret mere end tyve aktioner, undersøgelser og eksperimenter sammen med offentlige institutioner under deres tre programmer: “Territoires en Résidences”, “Re acteur Public“ og “La Transfo”.

De er også et konkret sted som de kalder “Superpublic”. “La 27e Region” deler det med unge freelance service designere, entreprenører og et ministerie kaldet SGMAP. Det giver en kreativ atmosfære hvor der er plads til innovation og nye samarbejder på kryds og tværs. “Superpublic” holder workshop, bogudgivelser, konferencer og træning sessions, der gør det til et dynamisk inspirerende arbejdsmiljø. “La 27e Region” er blevet inspireret af MindLab i udviklingen af deres innovationslab, men jeg kan allerede mærke, at vi kan få ligeså meget inspiration fra dem.

Lad os udveksle erfaringer og ideer!

Jeg er meget nysgerrig på, hvordan de arbejder og jeg glæder mig meget til at prøve en pallet af deres metoder de næste måneder. Det bliver også spændende at opleve den franske kultur og se, hvordan det franske samfund tager fat i de problematikker som vi også kæmper med derhjemme, f.eks. uddannelse, sundhed, arbejdsløshed mm. Den franske regering har endnu ikke taget gov-lab konceptet til sig som derhjemme, hvor MindLab er en integreret del af forskellige ministerier og Odense kommune. Det bliver spændende at følge debatten og fornemme, hvor langt den franske regering er med tankerne om at invitere designfaget mere ind i varmen.

Service Design er som i Danmark en ny måde at tænke design på. At implementere design i offentlige institutioner er både nyt for regeringen og for designerne. Min kollega Laura som arbejder som service-designer hos “La 27e Region”, fortalte at de måtte tigge og bede om at få en kandidat i service design på hendes universitet “l’Ecole Nationale de Création Industrielle”. Det samme skete på mit universitet “The Royal Danish Academy of Design”, hvor jeg nu officielt er det første kuld på “Co design” kandidaten. Da denne tilgang til designfaget er så ny, er det at udveksle viden og erfaring endnu vigtigere.

Projekterne

Jeg kommer til at tage del i en del projekter igennem mit ophold hos “La 27e Region”:

La Territoires en Résidence – at “Hopital Nord”

Er et udforskende program, der inviterer et multidisciplinært hold til at arbejde på en offentlig institution i Frankrig. Ideen er at finde innovative løsninger ved at prototype mulige løsninger med brugerne. Projektet finder sted i 3 intense uger, hvor man dykker helt ned i projektet, ved at arbejde fuldtid på den offentlige institution og endda bo med pårørende til den specifikke case. Denne gang er det et hold Service Designere, Sociologer og Landskabsarkitekter der tager til det nordlige Marseille på et offentligt hospital; “Höpital Nord”.

Re acteur Publique – La Pointeuse

La Pointeuse er en del af det nye program “Re acteur Publique”. Dette projekt søger mod at påvirke de fremtidige offentlige administrationer ved hjælp af service design metoder. “La 27e Region” skaber en platform for eksperimentering, samarbejde og kreativ tænkning igennem workshops med særligt udvalgte fagfolk, såsom forskere, eksperter samt folk der har praktisk kendskab til den specifikke case. Alt den viden som der bliver samlet på workshoppen, bliver derved viderebragt på et møde for en større gruppe embedsmænd for at få flere synspunkter og reaktioner. Ideen er at embedsmændende skal blive så inspireret at de får lyst til at gå tilbage og afprøve de nye metoder med det samme. Projektet er faciliteret og designet af “La 27e Region” og service design firmaet “Plaussible Possible”, som også er en del af “Superpublic.”

Design for Europe

Det engelske NESTA afholder en event “Design for Europe” co-funded af “The European Union.” Det er en event bliver afholdt flere steder i hele Europa og har til formål at inspirere til nytænkning og give inspiration til, hvordan man kan implementere design som et led til bedre og mere kreative løsninger, når vi arbejder med komplekse samfundsmæssige problematikker. “MindLab” og “La 27e Region” afholder et event i Paris, der inviterer eksisterende Design Labs til at udveksle erfaringer og inspirere hinanden.

Innovation Guide

MindLab arbejder med en ny “Innovation Guide”, der skal give mulighed for offentlige administrationer og andre interesserede, til at blive inspireret til at komme på nye innovative ideer og hvordan de kan involvere brugerne i processen. Guiden tilbyder servicedesign-metoder, der byder op til kreative kommunikations former. Jeg vil have øjne og ører åbne og beskrive de metoder jeg oplever her hos “La 27e Region” og hos “Super Public”.

Jeg er meget spændt på at være en del af “La 27e Region” og jeg glæder mig til at udforske deres metoder og tilgange. Jeg er sikker på at jeg kommer til at blive meget inspireret af at sidde i dette dynamiske studio-space “Super Public” og arbejde på disse spændende projekter. Derfor vil jeg hver måned dele mine observationer, tanker og ideer med et blog post og et visuelt postkort.

Så stay tuned…

Når vi skal løse ting på en ny måde eller løse problemer uden kendt løsning, er et velkendt og velment råd ofte, at vi skal ’tænke ud af boksen’. Selv er jeg ikke særlig vild med den formulering, slet ikke hvis den serveres af en overivrig konsulent, der kaster om sig med farvede post-its.

Men uanset om det er konsulenten eller dig selv, som forsøger at påtvinge denne sagnomspundne rejse ud af boksen, så er der noget om snakken: For vi er alle låst af vores perspektiv. Vores perspektiv er vores specifikke, erfaringsbaserede blik, og når vi løser et problem med afsæt i dette blik, bringer det ofte ikke noget nyt i forhold til at komme frem til nye løsninger.

Derfor ligger nøglen til de nye løsninger også i vores perspektiv, men i et ændret og nyt perspektiv. Og altså ’ude af boksen’.

Problemet er imidlertid ikke så meget, at vi anskuer vores udfordring ud fra velkendte modeller, men mere at vi ofte anlægger vores hæmmende automat-perspektiv mere eller mindre ureflekteret og ubekymret. Og så er vi blinde for vores snævre tilgang til både problem og løsning.

Altså er en del af løsningen alene opmærksomhed på, at man er hæmmet af sit perspektiv, og at man er hæmmet i sit forsøg på at ændre sit perspektiv på problem og løsning.

Her vil jeg fremhæve tre meget almindelige adfærdsmønstre, som er med til at begrænse vores evne til at arbejde med vores perspektiv:

1) Vane
Vi gør som vi plejer. Måske fordi vi er dovne eller pressede på tid. Eller måske fordi det virkede sidst. Og i den forstand er vanen i virkeligheden en afart af erfaring, og vi er vant til at betragte erfaring som noget godt.

Men i problemløsningen kan erfaringen hæmme for at tænke nyt, og det vil i særdeleshed anspore til, at man søger at løse problemer eller opgaver med gamle tilgange. Her kan udfordringen være, at vi helt overser den vigtigste kilde til forbedring, og det fulde potentiale ikke forløses.

2) Forudindtagethed
Vi har på forhånd dannet os en mening. Måske baseret på en erfaring, et rygte eller bare en antagelse.

Vi bygger således vores egen sandhed op, som er væsentlig stærkere end selve perspektivet, og derfor bliver den ’sandhed’ også styrende for vores perspektiv. Og ofte er man ikke åben for alternative input, objektive såvel som subjektive, som strider mod denne ’sandhed’, og således er ens perspektiv fastlåst.

3) Forfængelighed
Vi er bange for at udstille os selv, vores ’dumhed’ eller ’uvidenhed’.

I det øjeblik vi forlader kendt territorium, er vi opdagelsesrejsende. Og ja, i moderne organisationer, offentlige såvel som private, er det er forbundet med usikkerhed og uvidenhed. Og ingen har lyst til at ødelægge en lovende karriere ved at stille et dumt spørgsmål eller slet og ret sige: ”Det aner jeg ikke noget om.”

Det er oplagt at tro at denne adfærd er særligt knyttet til ekspertrollen, fordi man jo både opfattes, tituleres, og måske endda også lønnes som den mest vidende indenfor et givent område, og at alt dette vil bortfalde i det øjeblik man signalerer uvidenhed. Men det er faktisk ligeså svært for den nye, uerfarne der jo er i gang med at opbygge sin position i organisationen.

Nu er det nærliggende at konkludere at vi er individuelt ansvarlige for at bryde med vores eget automat-perspektiv, men det er kun til dels rigtigt. For faktisk er det næsten en uoverstigelig opgave at bryde med sit perspektiv, alene af de tre ovennævnte grunde.

En lettere vej ind i perspektivændringen er at bringe flere individuelle perspektiver i spil på samme tid – igennem dialog og proces. Hvor man er åben omkring sit eget perspektiv og åben overfor andres. Ofte er løsningen jo en kombination af eksisterende muligheder og tilgange, og i den forstand har vi ikke brug for at tænke ud af boksen, men blot dele, hvad vi har af viden og erfaring, og sammen forsøge at sammensætte disse på nye måder.

Krøllen på halen er imidlertid, at man i denne proces, til det næste møde med kollegerne, skal være ligeså opmærksom på de tre hæmmende adfærdsmønstre, fordi de skaber rammen om mødet og fundamentalt for organisationens samlede kultur omkring udvikling, og derfor næste gang man står i en situation, hvor perspektivændring er krævet, og ens vaner, forudindtagethed eller forfængelighed spiller en et puds, så er det værd at huske på, at i gamle dage, da man rejste ud på de endeløse have på en firkantet jordklode for at søge nye verdener, var det forbundet med og hyldet som mod og nysgerrighed. Ikke med løftede øjenbryn fra kollegerne.

Rie Maktabi fra MindLab blogger fra det franske innovation lab “La 27e Region” i Paris. Formålet med samarbejdet mellem de to innovation labs er at udveksle viden og ideer og skabe gensidig inspiration.

Mit første projekt er en del af programmet “La Résidence”. Stedet er “Hôpital Nord” – et offentligt hospital i den nordlige del af Marseille. Vi er et team af servicedesignere, sociologer og byplanlæggere, der besøger stedet i en uge tre gange i løbet af et halvt år med det formål at udvikle bedre og innovative løsninger ved at teste prototyper af mulige løsninger sammen med brugerne.

Dette er uge 1:

Dette er uge 2, hvor vi tester prototyper på hospitalet:

Overvejelser fra uge 1 af “La Résidence” på “Hôpital Nord”:

Ved hospitalets indgang mødte vi en flok mennesker, der stod der for at trække frisk luft, ringe til pårørende – eller blot ventede på at blive undersøgt. I indgangsområdet bemærkede jeg, at marmorgulvet havde lange revner, og da jeg så op, fangede øjet en plakat med invitation til hospitalets 50 års jubilæum, der hang og blafrede. Man fik et indtryk af, at hospitalet ikke var blevet nævneværdigt renoveret, siden det blev bygget. Indretningen var i brune toner, og en skov af gule lapper kæmpede om min opmærksomhed. Det var ikke nemt at finde ud af, hvor man skulle starte og slutte. Måske er det fordi, jeg ikke er så god til fransk, men det virkede forvirrende. Der var afsat et område i receptionen til de enkelte administrative servicetilbud. Hver del havde sit eget lille rum med glasvægge og fastmonterede stolerækker, hvor man kunne vente. Ingen steder fremgik det, hvor lang ventetiden var. Det mindede mest af alt om en banegård, bortset fra, at på banegården har man digitale informationsskærme. Den eneste digitale løsning i modtagelsen var et skilt der viste, hvilket nummer, der blev kaldt frem til at tage plads i en af serviceboksene.

Hospitalets modtagelsesservice

Jeg gik hen til den første serviceskranke med titlen “Etiquette.” Her skulle man betale for sin behandling. Selvom man ankommer i ambulance eller har tid hos en læge, skal man vente i køen for at vise sit sygesikringsbevis og betale, før man får lov at komme ind. Mens jeg spiste frokost, ankom en ældre dame til modtagelsen i ambulance og blev bragt ind på en båre af tre ambulancefolk og hendes mand. Hun måtte vente på at få udleveret sin “etiquette”, selvom hun havde smerter og havde brug for behandling hurtigst muligt.

Den besværlige procedure virkede helt ulogisk i så sårbar og presset en situation. Jeg spurgte lederen af “Etiquette”-afdelingen, om proceduren ikke lige så godt kunne udføres som afslutning på hospitalsbesøget? Hun fortalte, at de var bange for, at patienterne skulle forlade hospitalet uden at betale.

Hvad er “La 27e Region”?

“La 27e Région” er et offentligt innovationslab, specielt for lokale og nationale myndigheder og administrationer. De arbejder med social innovation, servicedesign og samfundsvidenskab, og målet er at anvende deres metoder til at skabe radikale ændringer i den måde, de offentlige politikker udformes på. Teamet består af servicedesignere, politologer og projektledere. Indtil nu har “La 27e Région” gennemført over tyve aktions-forkningsprojekter i partnerskab med ni regionale administrationer og under tre forskellige programmer, “Territoires en Résidences”, “Re acteur Public“ og “La Transfo”.

Konceptet:

3 uger i marken.

En uge: Observation. Lær hospitalet og omgivelserne at kende.
En uge: Udvikling af prototype sammen med personale og brugere af hospitalet.
En uge: Forslag til løsning til hospitalet.
– Vi bor sammen med borgerne i området i det nordlige Marseille og arbejder fuldtid på hospitalet i en uge, tre gange i løbet af de næste seks måneder.

På årets Folkemødet har MindLab inviteret til debat om deleøkonomi. Allieret med Claus Skytte, ekspert i deleøkonomi og forfatter til bogen “Skal vi dele?“, diskuterede vi pontentialer og udfordringer på en solrig Kirkeplads i Allinge.

Der er et stort samfundspotentiale, hvis vi bliver bedre til at udnytte vores ressourcer. Claus Skytte påpegede, at biler som ofte er ledige og blot optager plads 95% af tiden. Hvis bilen eksempelvis kun bruges mandag og tirsdag, kan den måske gøre nytte hos andre onsdag, torsdag og fredag?

AirBnb, Gomore, Netflix, Spotify og Zipcar har alle revolutioneret deres branche. De viser, at en ny bølge er over os. Tidligere kunne man ikke drømme om at dele sit konto- eller telefonnummer på internettet, hvor vi i dag glædeligt deler bil og bolig med fremmede mennesker.

Flere deltagere til vores arrangement spurgte om, det i virkeligheden er en ny trend. De færreste har oplevelsen af at revolutionere traditionel økonomi, når de låner en kop sukker hos naboen eller deler en trailer med genboen. Deleøkonomi er dermed i sig selv ikke et nyt fænomem, men skalaen er hidtil uset. Teknologiens muligheder giver os millioner af naboer og genboer. Med blot få klik kan vi dele med resten af verden. Derfor kan man tale om det, Claus Skytte omtaler som deleteknologi. Den muliggør, at vi ikke hver især behøver at eje en fysisk cd eller dvd. I stedet kan vi få adgang igennem onlinetjenester. Deleøkonomi udskifter dermed ejerskab med adgang.

Det et nærliggende at spørge, hvordan det offentlige kan drage nytte af nye muligheder og de mange ressourcer, der opstår, når vi deler. Og hvordan undgår vi globale virksomheder får monopol på deleøkonomien?

For Claus Skytte er svaret lige til. Vi skal facilitere og ikke regulere.